管理“作業成本”

管理“作業成本”1

隨着全球經濟一體化的發展，來自國內外日益激烈的競爭致使企業的盈利空間越來越小。在如此激烈的競爭環境中，瞭解每個產品或服務的成本，識別那些是盈利的，或至少那些對間接費用和最終盈利能力是有貢獻的十分重要，因為基於這些成本信息的管理決策和行為將影響到企業的盈利能力和生存。因此，企業要想保持並增強競爭優勢，必須擁有一個有效的成本系統，支持幫助管理者尋求途徑以改善企業經營效率，提高競爭力。而作業成本計算（ABC）和作業成本管理（ABCM）為我們提供了一個有效地、能為企業產品定價、生產決策、市場定位以及成本控制決策等提供準確成本信息的成本系統。

作業成本計算源於商品成本計算的準確性動機，但其實際意義已完全超越了最初的設計要求，它直接深入到企業的價值鏈重構，乃至企業內部組織結構的重構。但是作業成本計算僅僅只是認識價值鏈的基礎，只有作業成本管理（ABCM）才能改造和優化企業價值鏈。

ABCM就是利用作業成本計算所提供的信息，將成本管理的起點和核心由“商品”轉移到“作業”層次的一種管理方法。ABCM的基本思想：企業是一個為最終滿足顧客需求、實現投資者報酬價值最大化而運行的一系列有密切聯繫的作業的集合體，企業生產商品或提供勞務消耗作業，作業消耗資源，而資源消耗的同時又是價值的積累過程，即價值從一個作業轉移到下一個作業，最後全部累積到最終的商品或勞務上，最終商品或勞務既是全部作業的集合，也是全部價值的集合。因此，作業鏈同時又表現為價值鏈。從購買商品或接受勞務的顧客那裏收回的價值，形成企業實現的收入，收入補償完成各有關作業所消耗資源價值總和後的差額，即為企業利潤，但實際上不是所有企業都能增加轉移給顧客的價值，為企業帶來利潤，ABCM要求成本管理深入到每一作業，儘可能消除不能創造價值的作業，防止資源的消費，最大限度地提高從顧客那裏回收的價值，以實現預定的經營目標。

要實現ABCM的基本思想，就必須藉助於作業分析，進行作業分析時，成本分配就不能僅限於“商品”這一層次，而是深入到每一作業。要降低成本，首要的是消除不必要作業，而不考慮提高該類作業的效率；對於那些能為最終商品或勞務增加價值的作業，要進一步分析該類作業是否有改進的可能，其所消耗資源能否節約。ABCM的核心在於確定了“成本動因”概念，主張以成本動因作為分配間接成本的基礎，利用成本動因來解釋成本性念。這樣，ABCM就將間接成本與隱藏其後的推動力相聯繫，通過確定較為合適的成本動因，進而能夠合理地分配間接成本，有效地提高成本的歸屬性，計算的準確性，定價決策的科學性和靈活性。

作業成本管理是作業成本計算的延伸與昇華。企業的作業通常可分為必要作業與不必要作業兩大類。若某項作業對顧客或組織而言是必要的，能為企業最終商品增加價值，則為必要作業或增值作業；若某項作業對顧客或組織而言無多大作用，不能為企業最終商品增加價值，則為不必要作業或不增值作業。由此可見，企業要實行ABCM，首先就要明確作業的耗費，而要達到這一點，就必須以作業成本法（ABC法）計算為基礎。ABC法作為追蹤作業、動態反映作業成本的信息系統，可以為旨在改進企業作業鏈而進行的ABCM提供所需信息。因而可以説ABCM法的基礎與昇華。

價值鏈分析是作業成本管理的基本方法。ABCM將成本看作“增值作業”和“不增值作業”的函數，並以“顧客價值”作為衡量增值與否的最高標準。這樣，一方面，將顧客的需求與企業的作業發生，資源的消耗，成本的形成等聯繫起來；另一方面，通過顧客價值將企業的收入與顧客的需求聯繫起業。從而有利於從作業的角度權衡成本和顧客價值，保證企業經營決策與企業價值最大化目標一致。這實際上是價值鏈分析方法在經營管理中的實際應用。價值鏈分析作為ABCM的基本方法，其主要作用在於：一是找出無效和低效的作業，為持續降低商品成本，提高企業競爭能力提供途徑；二是協調組織企業內部的各種作業，使各種作業之間環環相扣，形成較為理想的“作業鏈”，以保證每項必要作業都以最高效率完成，保證企業的競爭優勢，進而為揚長避短，改善成本構成和提高作業的質量及效率指明方向。

作業成本管理按作業分析、成本動因分析、業績計算三步驟循環進行。ABCM的設計與運行必須考慮作業分析、成本動因分析和業績計算三方面的要求，並按次序組織銜接，循環進行。

作業分析：主要內容包括辨別併力求擺脱不必要或不增值的作業；對必要作業按成本高低進行排序、選擇排列前面的作業做重點分析；將本企業的作業與同行先進水平的作業進行比較，以判斷某項作業或企業整體作業鏈是否有效，尋求改善的機會。

成本動因分析。成本動因即構成成本結構的決定性因素。成本動因通常分為資源動因和作業動因兩種。資源動因是資源成本分配到作業中心的標準，其反映作業中心對資源的消耗情況；作業動因是將作業中心的成本分配到最終商品的紐帶。成本動因分析的目的，就是通過對各類不增值作業根源的探索，力求擺脱無效或低效的成本動因。

業績計算。在作業分析和成本動因分析的基礎上，建立相應的業績計算體系，以便對ABCM的執行效果進行考核和評價。然後通過這種ABCM績效信息反饋，重新進行下一循環的更高層的作業分析和成本動因分析。

儘管ABCM不同行業，不同經濟技術條件、不同規模的企業實施各具特點，但是根據ABCM的基本原理，借鑑西方企業的實施經驗，我國企業具體實施時，一般應遵循下列程序進行操作。

分析累積顧客價值的最終商品的各項作業，建立作業中心。既然企業最終商品的顧客價值均由作業鏈創造，那麼ABCM的着眼點就應放在這條作業鏈上，對構成作業鏈的各項作業進行分析，確認主要作業的作業中心。一個作業中心即是生產程序的一部分，按照作業中心彙集和披露成本信息，便於管理當局控制作業，考評績效。

歸類彙總企業相對有限的各種資源，並將資源合理分配給各項作業。企業的生產經營活動消耗作業，作業則消耗資源，而企業的資源總是有限的。因此，ABCM強調要對企業的各種資源分類彙總，建立資源庫，根據需要科學合理地對各項作業進行跟蹤的動態分析，儘可能降低必要作業的資源消耗，杜絕不必要作業的資源消費。

對生產經營的最終商品或勞務分類彙總，明確成本對象。成本對象的確定包括所有的最終商品或勞務，不能遺漏某種商品或勞務，否則，其他商品或勞務就會承擔過高的成本，從而造成成本信息的失真。但是，ABCM並不是直接以最終商品或勞務為成本管理的對象，而是將其相關的作業、作業中心、顧客和納入成本管理體系，這樣就抓住了資源向成本對象流動的關鍵。

發掘成本動因，加強成本控制。發掘成本動因，就是擯棄傳統的狹隘的成本分析方式，代之以寬廣的與戰略相結合的方式進行成本動因分析，並以成本動因為標準，將各項成本聚集到終級商品或勞務。加強成本控制，主要強調兩個方面：一是控制成本動因，只有瞭解了主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本；二是通過改造和優化企業的主要作業鏈活動，如商品設計與研製開發、生產、營銷等，來取得成本競爭優勢。

建立健全業績評價體系，加強成本管理的績效考評。實施ABCM，必須結合責任會計制度建立健全成本管理的績效評價體系，將作業中心的確立與責任中心的劃分銜接一致，明確經濟責任和權限範圍。通過使用合適的成本動因，保證成本指標和經營績效的真實性與可靠性，從而有助於管理當局從非財務的角度進行業績評價，進一步從理論上完善責任會計。

ABCM將控制成本、降低成本的視野由以“商品”為中心轉移到以“作業”為中心，它不是以“成本”論成本，而是聯繫成本發生的前因（成本動因）與後果（成本耗費）來尋求控制成本的途徑和方法；它不簡單、盲目地削減成本，而是通過對作業的跟蹤和動態反映、通過事前、事中、事後的作業鏈及價值鏈分析，實現企業持續低成本、高效益目標。

ABCM是以作業為成本管理的起點與核心，比之傳統的以商品或勞務為中心的成本管理是一次深層次的變革和質的飛躍。

適應新經濟技術環境的客觀要求。隨着全球經濟一體化和資本國際化進程的加快，科學技術朝着信息化方向迅猛發展，市場需求的多樣化、個性化、現代企業商品生產過程的自動化、信息化以及製造系統複雜化是當前不可逆轉的大趨勢。在這種新的經濟技術環境下，若繼續採用在商品成本中所佔比重越來越小的直接人工去分配所佔比重越來越大的製造費用，必將導致商品成本信息的嚴重失真，進而誤導企業的戰略決策。

而ABCM與傳統成本管理的顯著區別，在於將企業視作為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，企業商品凝聚了在各個作業上形成而最終轉移給顧客的價值，作業鏈同時表現為價值鏈。從而將成本管理的着眼點與重點從傳統的“商品”轉移到了“作業”，以作業為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種製造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業分析、追根溯源，不斷改進作業方式，合理地進行資源配置，實現持續降低成本的目標。因此，ABCM能夠很好地適應高新經濟技術環境對成本管理的客觀要求。

有利於加強成本控制。自20世紀80年代以來，現代企業間的市場競爭進入白熱化。與此相適應，企業商品通常採用多品種、個性化、小批量的生產經營模式，以適應顧客日新月異的多樣化需求。使得傳統的以“商品”為管理的核心與起點，以標準成本與實際成本的差異分析及控制為重點的成本管理日益難以適應這種新的、動態的、不穩定的生產經營環境。

而ABCM則以作業成本為對象，以每一作業的完成及其所耗資源為重點，以成本動因為基礎，及時、有效地提供成本控制所需的相關信息。從而可極大地增強管理人員的成本意識，並以作業中心為基礎設置成本控制責任中心，將作業員工的獎懲與其作業責任成本控制直接掛鈎，充分發揮企業員工的積極性、創造性與合作精神，進而達到有效地控制成本的目的。

有利於提高商品的市場競爭能力。隨着社會生產的發展和世界經濟的一體化，現代企業間的市場競爭也逐漸趨於激烈化和國際化。而我國傳統的成本管理模式只注重商品投產後與生產過程相關的成本管理，忽視了投產前商品開發與設計的成本管理，這已愈來愈難適應當代社會經濟發展的需要，極大地阻礙了企業商品市場競爭能力的提高。

ABCM則能很好適應現代企業在激烈的市場競爭中的發展需要，從一開始就特別重視商品設計、研究開發和質量成本管理，力求按照技術與經濟相統一的原則，科學合理地配置相對有限的企業資源，不斷改進商品設計、工藝設計以及企業價值鏈的構成，從而提高企業商品的市場競爭能力。傅桂林

管理“作業成本”2

隨着各種金融機構的興起和加入WTO後外資銀行的進入,我國商業銀行面臨着來自國內外的巨大競爭壓力。因此,商業銀行必須通過加強內部管理來降低成本,提高資產質量和盈利能力。作業成本法(ABC法)是以作業為基礎,通過對作業成本的確認、計量而計算產品成本的方法。相比傳統成本分配方法,它能夠提供更準確的產品(包括服務)成本信息,為企業的管理決策和業績評價提供更相關的信息依據。

一、作業成本法的基本原理及步驟

它與傳統成本分配方法最大的區別在於,不是以產品產量、人工工時或機器工時等單一的標準分配間接費用,而是着眼於費用或資源的來源,把間接費用的分配和產生這些費用的原因(成本動因)聯繫起來,通過成本動因來確認和計量作業量,以作業量作為分配間接費用的合理基礎,進而最終得到各種產品和服務的成本。

根據其基本原理,以ABC法計算產品成本,一般可分為以下三個基本步驟:第一步,確認作業及作業中心,並按同質作業建立作業成本庫,即確認企業為製造或銷售產品或服務所要做的工作,也就是確認耗用資源的作業;第二步,以資源動因為基礎將間接費用分配到作業成本庫,即確認每個作業成本庫消耗的資源;第三步,確認成本動因,將歸集在各個成本庫中的間接費用按最終產品消耗的作業動因數量比例的大小進行分配,計算出產品生產過程中各項作業成本,最終確定產品成本。

二、商業銀行傳統成本分配系統的弊端

近年來,日益完善的政策消除了銀行間的不平等競爭,使商業銀行的存貸利差不斷縮小,銀行間的競爭日益激烈。當價格成為現代商業銀行競爭的重要部分時,各商業銀行都面臨着巨大的利潤壓力,他們在關注金融創新和服務的同時,不得不將注意力集中於其所提供的各種產品或服務的成本上。顯然,在傳統成本分配系統之下,商業銀行不能像製造企業那樣得到每種具體產品或服務的成本,因而由於往往只重視存款總額和貸款總額,而導致業務量增長,成本上升,利潤下降的結局。

這種沒有考慮資源消耗,以存貸總額的大小來衡量業績的方法經常會產生錯誤的評價結果。另外,銀行為了保留客户,通常會鼓勵客户在賬户中保持一定的餘額,享受銀行的服務,但實際上反而使銀行在這些賬户或服務上發生損失。例如,一個保持穩定餘額10 000元的賬户與10個每個餘額為1 000元的賬户的資金總額看起來是相等的,但是前者能比後者獲得更高的利潤。原因很簡單,因為二者帶來的收入是相同的,而10個賬户的交易成本卻比1個賬户大得多。

在傳統成本分配系統下,銀行還缺乏對客户盈利性的分析,從而不能進行有效的客户管理。通過Robert B Sweeney 和James W Mays對First Tennessee National Corp.以定額存單(CDs)為對象的研究,表明銀行30%的客户帶來了88%的利潤,40%的客户帶來了19%的利潤,而30%的客户使銀行損失了7%的利潤。使銀行發生損失的原因就在於90天期$500的存單,如果以1%的利率計算,一年可獲得$5的收入,但由於一年內要重開4次賬户,使得獲得的收入明顯小於4次交易過程發生的成本。從以上分析表明客户對銀行的貢獻率是不同的,銀行不應將服務或營銷分攤在每個客户身上,而應充分關注重要客户。

在ABC法下,通過對客户或產品的分類,根據作業來確定特定產品或服務的成本信息,銀行就可以得到更充分、準確的客户信息,消除或縮減那些不能盈利的產品或服務,開發能為銀行帶來利潤的新品種。但是,即使許多商業銀行認識到簡單成本分配法下的種種弊端,仍不願採用ABC法,因為他們簡單地認為建立和保持ABC系統比簡單成本法需要更多的成本,然而事實正好相反,ABC法帶來的好處大大超過其需要付出的成本。

三、銀行運用作業成本法的優勢

1.提高了成本控制能力。在ABC法下,能夠較準確地分析成本發生的動因,使得成本控制更有針對性。例如,如果一個部門成本過高,決定縮減10%的成本。在簡單成本法下,很難分析哪些是應該被縮減的業務。但在ABC法下,可以很明確的知道各項產品或業務的成本,銀行很容易做出縮減盈利能力差的那部分業務的決策。

2.提高了評價客户盈利水平的能力。間接費用按單一分配標準進行分配會掩蓋重要客户與一般客户、新客户和舊客户之間的差異。通過確定作業成本,可以更好地瞭解幾者之間的差異,為客户管理提供更充分的信息。例如,熟悉的客户的財務狀況就可以加速信用分析的過程,所以保持老客户關係比建立新客户關係花費的成本要少。ABC法促進銀行發展潛在客户關係,更鼓勵銀行與能帶來高盈利的現有客户保持穩定的關係。

3.提高了衡量產品或服務盈利性的能力。ABC法能夠較準確地確定各種產品或服務發生的作業成本。利用這些成本信息,銀行可以確定哪些作業是必需而且能帶來價值。在設定一個盈利目標後,根據作業及其成本,銀行可以確定足夠補償作業成本的產品價格,放棄那些成本超出市場價格或不能被市場接受的產品。在傳統成本法下,產品的價格是受市場條件影響的,為了保持競爭優勢,銀行常常經營那些不盈利的業務。而在ABC法下,這樣的錯誤決策會被有效地避免。

4.提高了業績計量及評價的能力。ABC法的採用產生了大量有助於業績計量和考核的數據與信息,如作業成本信息可用於評價個人或部門的責任履行情況。有些信息是非財務信息,如一些資源動因和作業動因,有助於管理人員從非財務角度進行業績評估。此外,通過使用合適的成本動因,能使得成本指標更為準確,以此為依據作出的業績評價,使其可靠性更高。

四、如何在銀行建立作業成本系統

在商業銀行中運用ABC法,就是把銀行看成是為滿足客户需要形成的一系列前後有序的作業集合體;其基本原理就是金融服務消耗作業,作業消耗資源,並導致作業成本的發生。由於商業銀行金融服務品種繁多,業務繁雜,因此首先要明確商業銀行的主要作業。目前,商業銀行的主要業務包括存款業務、貸款業務、結算業務、中間業務、信用卡業務等。這些業務構成了銀行的主要作業,每一主要作業又由一系列小的作業組成,可以根據銀行業務範圍的實際情況進行確定。由於每項作業都消耗了銀行的資源,導致了成本的發生,因此應先將相關成本歸集到各主要作業中。例如,存款業務的主要成本是利息支出和人員工資;貸款業務的主要成本是人員工資;結算業務和信用卡業務的主要成本是網絡通訊費、網點設備費和人員工資。接下來應該確定與作業成本存在因果關係的成本動因,就是明確什麼因素直接與作業成本的變動相關,銀行就可以以成本動因為標準將作業成本分配到最終產品和服務上。在商業銀行中,不同的金融服務品種消耗作業的性質不同,因而成本動因也不同,銀行可以根據具體服務品種選擇經濟業務量驅動、時間驅動和資金規模驅動等動因。例如,存款業務中利息支出與存款數額直接相關,存款額越大,利息支出越多,所以應選擇籌資規模作為成本動因;貸款業務中人員工資與貸款項目花費的時間直接相關,可以以員工工作時間作為成本動因;結算業務和信用卡業務發生的網絡通訊費和人員工資與受理結算業務的頻率相關,應選擇業務量驅動。

本文擬以商業銀行的貸款業務為例具體介紹ABC法計算成本的步驟:

1.定義相關作業。首先,瞭解某部門或某業務的整個業務流程,然後確定實際發生的作業。以貸款部門為例,首先必須從主要業務人員(包括信貸員和信用分析員等)那裏獲得整個工作流程的信息,通過這些信息確定實際發生的作業。如商業銀行發放貸款的過程由以下作業組成:①接受貸款申請;②信用分析;③貸款調查;④貸款審批;⑤簽訂借款合同;⑥貸款發放;⑦貸後檢查;⑧貸款歸還。其次,通過了解銀行工作人員在一週內的工作,將這些作業分配給每個工作人員。例如,信用分析員的作業包括:①將客户財務數據錄入分析軟件;②將信用文件錄入客户數據庫;③準備信用報告;④分析信用情況。在瞭解業務流程的過程中,有可能發現存在無價值增值的活動,應儘量消除或減少這些活動。

2.進行工時計算。就是確定銀行工作人員花費在每個作業上的時間。計算方法有很多,一種方法是使用日誌簿,即讓員工在每日將花費在作業上的時間記入日誌簿。另一種成本較低的方法是詢問工作人員平均一週內花費在各種作業上的時間,以此作為計算依據。由於這種方法估計的成分很大,因而不太精確,適合於業務流程不太複雜,作業不會發生太大變化的部門。值得注意的一點是,在採用ABC法時,有些企業為了得到比較精確的數據,將工時測量過程複雜化,反而導致結果失敗,因此應儘量建立簡單易行的過程。

3.分析成本結構。一旦確定了作業工時,就可以分配作業成本了。例如信貸部門的成本包括:整個信貸部門全體職工(包括信貸員、信用分析員與相關人員)的工資、員工發生的相關費用(租賃費、電話費等)、直接成本(如信用報告)、系統支持成本(折舊和貸款系統的維護費)以及其他費用(如諮詢費)。為了計算總成本,可以先將這些成本根據不同類型的工作人員花費的時間及相關作業成本計算平均每小時的成本率,再以每小時的成本率乘以花在某項業務的總時間,確定某項業務的成本。例如,一個信貸員的工資是每週1 050元(約每小時26元),加上與吸引貸款相關的支出,如電話費、租賃費和其他費用(每小時14元),得到信貸員吸引貸款的作業成本是每小時40元,如果每項貸款花費信貸員12個小時,則銀行在吸引每項貸款申請上花費的成本是480元。

4.確定業務量。得到了準確的業務量數據,再乘以業務的單位成本就容易將總成本分配到不同的部門或產品,從而確定不同部門或產品的利潤。這時,各產品或服務、新客户和老客户、不同業務的盈利信息一目瞭然。銀行很容易作出正確決策,進行流程再造或開發新品種。值得注意的是,在確定業務量時應充分考慮到季節性因素。因為銀行在高峯期時業務頻繁,所花費成本較大,收入也較大,但在淡季時,收入萎縮,但是一些固定成本仍要發生,因此會產生不同時期利潤的波動。所以應考慮銀行業務的季節性因素,以避免成本計算產生較大誤差。

5.保持和改進。隨着組織機構、業務流程的變化,不斷地改進ABC系統的信息是一個完整的ABC系統所必需的,這一點常常會被忽略。當業務流程改變或開發出新產品時,必須對ABC系統進行改造和升級,從而獲得準確的成本信息,否則ABC法無助於消除不能帶來價值增值的流程。

當然,貸款業務成本的計算只是整個銀行成本管理系統的一部分,銀行的服務品種不同,其計算成本的方法及標準也不同;即使是同一種業務,由於不同的銀行內部管理或工作流程不同,他們的成本計算方法也存在着一定的差異。因此本文僅是為商業銀行提供了一種新的成本管理方法的理念和程序以供借鑑,即用ABC法分析成本,實施內部控制,以達到提高銀行管理層決策的能力、增強產品和服務的盈利能力、最終提高自身競爭力的目的。

管理“作業成本”3

面對日益激烈的市場競爭,國內銀行業越來越認識到分產品、分客户核算成本,衡量損益對於銀行改善經營、提高效益的重要意義。然而,現行的成本制度卻難以為分產品、分客户的盈利分析和市場定位提供更為精確的成本信息和決策依據。本文着重介紹能夠提供這種信息的作業成本制度,並對其在銀行經營管理中的作用進行探討。

一、作業成本制度簡述

作業成本制度(Activity-based Costing,簡稱ABC),即基於業務活動的成本制度。其基本思想在於:企業的產出(產品、服務等)是通過業務活動獲得的,而業務活動引起資源耗費,因此,按照業務活動分配資源能夠得到更為準確的成本資料,為分產品、分客户核算提供依據。

作業成本制度是西方目前最先進、採用面擴展最快的成本制度,自20世紀80年代後期產生後,目前包括金融企業在內的非製造業公司中,採用面已超過60%.

相對傳統成本法而言,作業成本制度主要進行了以下兩個方面變革:1.縮小製造費用的分配範圍,由全廠或全車間改為向若干“業務活動”(Activity)分配成本;2.增加分配標準,由單一標準改為多標準分配,即按照引起製造費用發生的多種成本推動因素(Cost Driver)進行分配。經過上述變革,企業的成本歸集模式發生了巨大變化,由原來按照不同層次的賬户或組織單位歸集成本進一步細化到各個業務活動,進而歸集到產品、客户等成本對象,從而解決了分產品、分客户核算的可行性和科學性問題。某部門按照傳統成本法和作業成本法的成本歸集形式分別表現為:

可見,在作業成本制度下,部門的全部成本按照引起資源耗費的原因分配到了各項業務活動,從而為下一步的分產品、分客户核算提供了基礎資料。

為了更好地理解作業成本制度,需要明確以下幾個基本概念:

1.業務活動:即作業單位。金融機構可被視為一系列業務活動的集合體,如發放一筆貸款需要受理貸款申請、審查資信情況、貸款定價、準備並寄送貸款相關文件等業務活動。

2.業務流程:為實現某個特定目標而聯繫在一起的一系列業務活動。

3.成本對象:是成本分配的終點,可以是產品、客户、客户羣、部門或分支機構等。分配依據是成本對象消耗的業務活動的成本。

4.成本推動因素:指資源消耗量與業務活動間的關係(資源成本推動因素)、業務活動成本和成本對象間的關係(業務活動成本推動因素)。分別將資源分配到業務活動、將業務活動成本分配到成本對象。

在此基礎上,作業成本法的基本流程可以總結為:1.確定作業成本法的應用範圍;2.審查總賬及其他成本資料,收集財務信息;3.確定業務流程、業務活動和成本對象;4.確定成本推動因素;5.將成本分配到業務活動;6.將業務活動成本分配到成本對象(產品、客户、客户羣等)。

二、作業成本制度在銀行管理中的應用

需要特別説明的是,儘管作業成本制度產生的目的是提高成本核算信息的準確性,但它並不僅僅侷限於成本計算的功能,更是一種非常有效的成本管理制度,對於成本分析和成本控制,以及產品、客户、機構等的市場定位決策均能發揮重要的作用。

除了對歷史成本進行分析和控制,作業成本制度還可以擴展到預算過程,以在規劃階段就把資源和成本推動因素聯繫起來,這種基於業務活動的預算(Activity-based Budgeting,簡稱ABB)就稱為作業預算。其基本模式是:根據戰略目標確定需要完成的業務活動量,再根據業務活動可能的資源消耗得到成本預算。由於作業預算以推動成本發生的業務活動為基礎,因此確保了預算支出發生的合理性。通過作業預算的建立,業務部門的經營目標可以直接與銀行的整體目標聯繫起來,部門經理能夠對本部門的成本負責。

三、作業成本制度在銀行管理中的應用椬饕翟に慵笆道?/P>

下面舉一個信貸部門作業預算的簡單例子,以業務活動為基礎確定該部門的本年預算,涉及的成本主要包括薪酬、租金、設備費用、電話費用、長話費用、辦公用品等。

假設該部門本年業務目標是發放1000筆貸款,其中500筆住房抵押貸款,500筆汽車貸款。本部門需要進行的業務活動包括:回答電話詢問棗信貸員;受理貸款申請棗信貸員或經理;評估貸款申請棗每個信貸員和經理;發放貸款棗經理;本部門管理工作棗經理;對其他部門提供的服務棗經理。

(一)建立各業務活動的薪酬預算

本部門人員構成及薪酬情況為:

1.“回答電話詢問”的預算

預計信貸員每獲得一筆貸款需要處理三次電話諮詢,每次電話諮詢平均佔用15分鐘,則獲得1000筆貸款需要用於處理電話諮詢的時間(工作量)為:1000×3×15/60=750(小時)。信貸員每小時工資的計算為:

總工作時間:

20xx小時[261天(365天-52周×2天)×8小時/天]

+96小時(加班)

-80小時(休假)

-80小時(公共假日)

-24小時(病休)

預計每年每人工作20xx小時

則每小時工資:32000×(1+25%)/20xx=20元

“回答電話詢問”的薪酬總預算:

20元/小時×750小時=15000元

2.“受理貸款申請”的預算

根據歷史資料,貸款申請轉化為貸款的比率為:住房抵押貸款0.893,汽車貸款0.926.信貸員受理每筆貸款申請平均需要2小時,則“受理貸款申請”共需工時:

(500/0.893+500/0.926)×2

=(560+540)×2=1100×2=2200小時

“受理貸款申請”活動的薪酬總預算:2200小時×20元/小時=44000元

3.“評估貸款申請”的預算

假設評估每筆貸款花費每個信貸員和部門經理的時間為:住房抵押貸款0.893小時,汽車貸款0.463小時。則“評估貸款申請”的工作量情況(小時)為:(表略)

薪酬預算情況:

4.“發放貸款”活動的預算

假設為發放每筆貸款需要花費的時間約為30分鐘,則1000筆貸款發放佔用工時:1000×30/60=500(小時)。薪酬預算情況為:

假設全部業務活動需要的工作時間已計算完畢(包括部門經理為管理本部門工

作和向其他部門提供服務各需要200小時),則檢查部門工作量預算情況可以得到下表:

按照上表中的工作量安排,信貸員需要比全年預計工作時間多工作450個小時,而經理則差350個小時不足全年預計工作時間。鑑於這種情況,部門經過協商後,將信貸員負責的部分“受理貸款申請”工作(450小時)轉移到部門經理。調整後工作量情況為:

根據工作量變化相應調整薪酬預算:

這裏需要説明的是,由於預計工作時間由20xx小時增加到2100小時,經理的每小時工資水平由原來的25元降低到23.81元。

(二)其他費用的預算

1.租金

假設部門全年租金總預算:400元/平米×30平米=12000元;經理與信貸員辦公面積相同,每人分擔4000元;按預算工時分攤租金。則分配率為:

信貸員:4000元×2人/4000小時=2元/小時

經理:4000元/2100小時=1.905元/小時

租金預算情況為:

2.設備費用(租金、折舊或使用費)

假設部門本年設備費用總預算30000元;設備不分新舊,類型平均分配到經理和信貸員,每人分擔10000元;按預算工時分攤租金。分配率為:

信貸員:10000元/20xx小時=5元/小時

經理:10000元/2100小時=4.76元/小時

則設備費用預算如下:

3.辦公用品(公雜費等)預算

假設只有“受理貸款申請”活動需要配備辦公用品,每受理一筆貸款申請的耗費為1元,則辦公用品預算為:

4.電話費用預算

? 假定本部門每人全年電話費(包括設備、線路、話費等)預算為600元,按工作時間分攤,則分配率為:

信貸員:600元/20xx小時=0.3元/小時

經理:600元/2100小時=0.286元/小時

電話費用預算情況為:

5.長話費預算

假設長話費主要發生於“發放貸款”和“管理本部門工作”兩項業務活動,預計通話次數分別為50次、240次,每次通話成本平均為10元,則長話費預算情況為:

(三)作業預算彙總

現在,彙總前面各項業務活動的預算即可得到本部門的全年成本預算情況:

為將經理管理本部門工作的成本分配到信貸員直接提供產品、服務的業務活動,還需要進行第二步分配(以信貸員工時為分配標準):

(四)作業單位成本

根據業務活動產出的衡量方式,可以計算出業務活動的單位成本:

部門預算中8553元成本未進入本部門業務活動成本,而是納入接受服務部門的成本。同樣道理,如果其他部門發生了應由本部門承擔的業務活動,則這部分業務活動的成本也應納入本部門的成本分配。

(五)產品成本的計算

得到業務活動單位成本後,即可按照業務活動發生的原因將業務活動成本歸集到相應產品得到產品成本:

1.發放500筆住房抵押貸款的成本:

2.發放500筆汽車貸款的成本:

從上面的計算可以看出,雖然經過了相同的業務流程,但500筆住房抵押貸款和500筆汽車貸款的總成本和單位成本都是不同的,其原因在於二者在“受理貸款申請”和“評估貸款申請”兩項業務活動上消耗的資源存在差異棗住房抵押貸款消耗了更多的資源,從而準確反映了兩類產品不同的成本水平,有效解決了傳統成本法下成本按照員工人數、收入等指標平均分配到各種產品、歪曲真實成本的問題。

按照同樣的計算方法,業務活動成本還可以歸集到產品組合、客户、客户羣、目標市場、部門或分支機構、經營區域等等,從而得出不同的成本對象的成本,實現不同的分析目的,並可根據預計的收入情況對盈利能力進行預測和分析,必要時對戰略目標進行重新調整和規劃。

四、小結

綜上所述,作業成本制度、作業預算制度對於銀行持續改進業務流程、成本結構,有效支持產品定價、市場定位決策以及根據戰略目標和市場狀況安排業務流程和業務活動,提高產出效果等均能發揮獨到的作用,可促使銀行改善經營和管理,提高在市場上的競爭力。這些正是西方銀行願意投入大量的資源實施作業成本制度的原因。

由於開發作業成本制度的複雜性以及實施作業成本制度、作業預算制度等必須具備的條件的限制(從開始實施到成熟的時間耗費、先進的信息系統、與財務系統集成一個系統同時提供內外部信息、高層領導重視等等),目前在國內銀行實施作業成本制度尚有一定難度,但是隨着加入世貿組織後市場競爭的加劇以及國內銀行自身實力的增強,作業成本制度為國內銀行提供準確成本信息和決策依據的時間也許並不遙遠。

管理“作業成本”4

目前，我國大中規模的煤炭企業都建立了比較科學的成本管理和控制制度，但由於煤炭開採的影響因素較多，開採成本構成複雜，上下浮動大，現階段煤炭生產成本仍居高不下。針對這一問題，煤炭企業應當對企業現有成本管理方法進行研究，探索更加完善和科學的成本管理控制方法。

一、煤炭企業成本構成和流程

製造費用和生產成本是企業生產經營的成本組成部分。煤炭企業的成本構成包括用於生產輔助的製造費用和直接生產成本。不可控成本和可控成本是成效消耗的兩種具體分類。電費、工資、材料費用等井下各生產環節的費用為可控成本，在企業的所有成本中，電費、工資、材料費用等相關可控費用佔據較大比例，應當對可控費用進行重點管理和控制。成本管理業務流程包括：第一，目標成本分解。礦財務科是分解成本目標的執行部門，從上級下發的產量指標和利潤指標出發，計算噸煤成本和目標成本，並在綜合分析歷史成本構成的基礎上，對噸煤成本進行分解，並建立工資成本指標等內容。第二，成本指標的分解。綜合考量相關資料，進一步分解經目標成本分解後的成本指標，最終產生礦厂部成本指標和各個戰線的成本指標。第三，審批和制定月成本計劃。分析每月計劃，然後對成本計劃進行確定，企管科在綜合考慮各戰線計劃產量和年度材料成本指標的條件下對各系統制定的用料需求計劃進行審查，審查通過用料需求計劃生效。第四，成本核算。以原煤為核心製造成本是成本核算的基本方法。第五，成本分析和控制，綜合考慮成本核算提供的相關資料和成本數據，分析比較上年同期成本、本期計劃成本，定性、定量分析超、降的原因，並制定出相應處理措施。目前煤炭企業通常在成本核算中採用以原煤為對象的“品種法”，它具有地點不詳、用途不明、成本發生責任不清的缺點，目標成本責任制無法通過其提供的成本信息進行實施；另外，沒有依據科學的標準進行成本分解，分解材料成本指標到每個戰線時，沒有采用和實際成本動因具有密切聯繫的標準；最後，成本管理控制深度不夠。現階段戰線成本分析控制的基本單位，而各戰線對其下屬單位的責任規定和考核措施都存在較多問題。因此，煤炭企業應當採取有效措施變革成本管理控制的方法和模式。

二、基於作業成本法的成本管理和控制

現代成本管理的關鍵在於成本控制，因此應當在整個產品生命週期內進行成本控制。現階段，財務會計指標往往是成本控制的標準，被控制對象與成本聯繫不緊密，在這種條件下對成本差異進行的分析難以有效控制和管理生產經營過程。為了解決以上問題，成本控制的指標應採用作業成本指標，強化成本相關性，進而精確分析並有效管控煤炭企業成本消耗。

１．作業成本法

將產品作為成本分配對象、把單位產品消耗某種資源佔當期該類資源消耗總額的比例當成對所有的間接費用進行分配的比例是傳統成本計算方法存在的重要問題。作業應作為成本分配的對象，並且需獨立計算每種作業的分配率，依據每種作業的分配率作為分配每種作業成本到各種產品。資源消耗成本、作業消耗成本、產品消耗成本是其基本思想。

２．煤炭企業作業成本核算業務處理過程

進行煤炭企業成本計算時，從作業成本核算原理出發，對生產組織環節和特點進行綜合考量，對各個作業中心的成本進行核算，最終計算原煤產品成本。具體包括以下三個階段：第一，從作業消耗資源原理、產品消耗作業原理從發，對企業在一個會計年度內產生的所有資源耗用進行歸集。將這些資源消耗分為不可控成本和可控成本兩個部分。第二，針對可控成本的消耗，依據資源的性質進行資源耗用的動因進行選擇，並對資源動因量進行計算，根據計算結構分配資源耗費到相應作業中。在相關費用可以明確計量、並歸屬到相應作業中時，在相應作業中進行記錄。如果由幾個作業共同發展資源消耗或者無法準確計量資源，則應當從資源動因出發，分配資源到各個作業中，使各個作業的可控作業成本得以確定。第三，因產品單一，作業成本在各種產品之間不需要按照作業動因進行分配時，只需彙總第二部計算的相關作業的不可控成本和可控成本，結果就是原煤產品成本。

３．基於作業成本法的煤炭企業成本分析控制

管理控制各作業的租賃費用、修理費用、電費、工資費用、材料費用等可控成本是作業成本控制的基本目的。煤炭企業在成本核算中採用作業成本法後，就可以對計劃成本和實際成本的差異、煤炭成本的構成進行分析，內部管理的開展和成本控制就以其結果為依據。具體包括：產品成本和作業成本中各成本項目及成本項目明細在總成本中所佔的比重分析；產品數量差異、產品總成本差異、價格差異分析；作業成本總差異、數量差異、價格差異分析。

三、結語

作業成本法是一種先進的成本管理方式，它突破了傳統的成本管理方式，為企業成本管理提供了準確信息。在成本核算中採用作業成本法，能夠對煤炭企業自身的特點和實際情況進行有效考慮，實現了煤炭企業成本管理的多層次要求，提高了煤炭成本管理的科學化水平，使企業的經濟效益得到有效提高。

管理“作業成本”5

一、油田採油作業成本管理的現狀

根據相關的調查研究發現，現階段油田採油作業的成本管理工作逐漸受到了企業相關管理人員的重視，同時根據油田作業系統現階段發展的實際水平和戰略目標制定了相關的規章制度來對油田採油作業的成本進行了管理和規範，相比之前獲得了一定的經濟效益和社會效益。例如20xx年通過緊緊圍繞“增強四個意識，提升三種能力”工作思路，攻堅克難，奮發進取，做好相關的成本管理工作使得我們作業大隊生產任務超額完成、安全環保管控得力、經營管理運行平穩、施工質量、能力穩中有升。但是相比其他發達國家的油田採油作業的成本管理工作依舊不夠完善，而且隨着社會的不斷髮展和進步，油田採油作業的成本管理工作也變得比較複雜和多樣。就現階段來説，我國油田採油作業的成本管理工作主要包括對油田企業預算成本的管理、決策成本的管理、計劃成本的管理、控制成本的管理、核算成本管理以及考核成本管理等方面，對於油田採油作業來説主要的環節是核算成本管理工作和控制成本管理工作，這就要求油田企業根據自己的實際情況和戰略目標以及國家現有石油資源的現狀來預算和管理在進行採油作業時需要的成本，通過對市場的調查以及其他相關工作的實際運作能力和運作情況來對採油的成本進行合理的控制和規劃，最大程度的減少不必要的經濟損失和原料的浪費。

二、現階段油田採油作業成本管理工作中存在的問題和不足

1.成本管理意識不強

眾所周知，油田企業的採油作業的成本管理工作涉及的環節比較多，涵蓋的內容也比較廣泛，而較強的成本管理意識能夠將成本管理貫穿在每一個工作環節和內容中，而就目前的情況來看，很多油田企業的相關管理人員沒有全面的成本管理意識，沒有起到引導和帶動的作用，一些員工認為成本管理是油田企業管理者的責任，和自己沒有關係，油田企業沒有將科學實用的管理模式落實到油田採油作業中，在很大程度上影響了油田企業採油作業的高質量的開展和運作。

2.成本管理體系不完善

據相關的調查研究發現，現階段油田採油作業沒有完善的成本管理體系，僅僅重視採油過程中的成本管理工作，而沒有充分的考慮到採油前預算和決策工作及後期核算成本管理以及控制成本管理工作，沒有形成一套全面的成本管理體系，而且缺乏相關的監督機制和獎懲機制，不僅不能提高相關工作人員的工作質量和工作效率，而且沒有起到約束和監督的作用，使石油企業採油作業中成本管理工作存在很大的潛在風險，會造成不必要的經濟損失。

3.成本管理工作沒有重點

油田採油作業是一個全面細緻的工作，然而就目前情況來看，好多石油企業僅僅重視採油作業過程中某一細節的成本管理，只考慮將某一細節的成本降到最低，反而在一定程度上影響了石油採油作業整個過程的成本管理工作，反而降低了工作的質量，造成了不必要的經濟損失，不僅沒有降低石油採油作業整個過程的成本控制，反而造成了資金的浪費。

三、關於油田企業成本管理質量提升對策的研究

1.加強信息化建設

現代社會是知識經濟的社會，要想提高油田採油作業的.成本管理工作，加強信息化建設是十分有必要的，能夠讓更多的工作人員認識到成本管理工作在油田採油作業中的重要性，幫助油田建立高效、高質的成本管理體制，這樣一來能夠增強信息溝通和交流的效率，使油田採油作業的成本管理工作能夠適應現代快節奏的社會發展腳步，在提高油田採油作業成本管理工作的工作效率和工作質量的基礎上促進企業更好更快的發展和進步。

2.完善會計的電算化

提高油田採油作業中的成本管理工作離不開高效率、高質量的成本管理方式和方法，就目前信息時代的發展和變化來看，會計電算化能夠準確獨立、高效高質的完成會計核算工作，能夠進一步提高工作效率和工作質量。

3.提高相關工作人員的成本管理意識

油田採油作業是油田企業生產的關鍵環節，對於整個油田企業的生存和發展都有着十分重要的作用，而較強的成本管理意識能夠大大的提高油田採油作業中成本管理工作的質量和效率，所以要求油田採油作業中的相關領導人員增強成本管理意識，還要加強宣傳工作，讓更多的人意識到成本管理工作的重要性，在保證採油作業工作效率和工作質量的基礎上以控制成本為原則，實現油田的可持續發展和進步。

4.完善成本管理的監督機制

完善的成本管理監督機制能夠對油田採油作業的成本管理工作進行有效的監督和約束，降低各種不必要的風險和損失，所以就要求油田採油部門不僅要根據社會的發展和油田戰略目標的發展和變化完善相關的規章制度，還要在此基礎上設立專門的監管部門，強化相關工作人員的責任意識，將責任劃分到個人和各個部門，獎勵優秀的員工，懲治違法亂紀的人員，這樣能夠在很大程度上提高相關工作人員的工作熱情，促進油田其他相關工作的順利開展和運作，進一步促進油田的發展和進步。

四、結語

綜上所述，完善油田採油作業的成本管理工作不僅能夠提高油田採油工作的工作質量和工作效率，還能夠在一定程度上促進油田其他相關工作的順利開展和運作，對於油田的發展和進步起着十分關鍵的作用，所以我們在廠黨委領導下，緊密聯繫自身實際，認清形勢、解放思想、鋭意進取、真抓實幹，為大慶油田有限責任公司有質量、有效益、可持續發展貢獻力量，及時發現油田採油作業成本管理工作中存在的問題和不足，採取相關的有效措施，提高相關作業人員的職業道德和職業素養，減少不必要的經濟損失和風險，在提高油田企業財務管理能力

管理“作業成本”6

摘要：

農業機械在農業生產中想要充分發揮它的作用，就必須不斷降低農機作業成本，通過對作業成本進行分析，以成本核算指導生產，降低作業成本促進生產力提升。本文以上海光明種業有限公司稻麥種植為例，對成本核算在農機作業成本中的應用進行了實際分析，希望能夠為同行在農機作業中的成本核算問題提供參考。

關鍵詞：農業機械化；作業成本；成本核算

農業機械設備是企業生產、經營、發展的重要物質基礎，是體現企業實力的重要方面[1]。農業機械作業運行成本是構成整個經營成本的重要組成部分，機械作業成本控制好壞將直接影響到整個經營成本。

1農業機械作業成本的組成

現代農業機械作業成本是由機械成本、油料成本、勞動力成本、企業的一般管理費用、固定資產折舊費等5項費用組成[2]。把這5項費用劃分為兩大類，即變動成本費用和固定成本費用。變動成本費用是按單位作業量的變化而變化的費用，它的總額是隨着所完成的農機作業量的變化而變化的。固定成本費用則是單位時間內規定的定額費用。

2成本核算的應用實例

上海光明種業有限公司躍進作業區農機站所屬耕地12693畝，主要進行稻麥兩季的輪作生產以及小部分西瓜地的回收工作，現收集該單位20xx年度農機作業相關成本數據進行成本核算分析。

2.1作業指標完成率

20xx年度農機作業考核總成本為2065560元，作業完成總標畝為334233，考核標畝作業成本為6.18元，主要包括燃料費、修理費、民工費、水電費及其他費用；實際全年作業總成本為1958069元，標畝成本費用為5.86元，由此可計算出：單位作業成本計劃完成率=（5.86/6.18）*100%=94.8%節約費用（元）=（6.18－5.86）*334233=106954作業總成本計劃完成率=（1958069/2065560）*100%=94.8%計算後的指標完成率低於100％時，表示農機作業成本有所降低；由成本降低而節約的費用為106954元。

2.2成本因素分析

以上海光明種業有限公司躍進作業區20xx年度農機作業成本的記錄進行農機作業成本因素分析，其中機械成本主要是修理費及零配件費用；油料成本包括機械使用的主油和副油（柴油、黃油、兩用油、三用油、機油等）[3]；勞動力成本主要為農忙期間請的民工費用，合同制固定員工不參與成本比較；一般管理費用為農機站日常的水電費和辦公費用；固定資產折舊費由公司財務部門統計。

2.3盈虧臨界點分析實例

該單位為稻麥種植企業，稻麥所欲糧食作物，受國家經濟調控，因此企業的盈利性較低。根據財務統計計算出固定成本為4009037元，變動成本為3847688元，通過公式得到貢獻毛益為3710280元，貢獻毛益率為49.1%，從而得出盈虧臨界點作業量為8165044元，實際作業量為7557968元，盈虧臨界點作業率為108%。從數據上可以看出該單位農機收入處在輕微虧損狀態。以此可以看出該單位應設定好科學有效的設備更新規劃，在不影響裝備更新的同時儘量降低固定資產的折舊費用；以及適當增加作業量，以此獲得更多的經濟效益。

2.4單車核算的應用實例

單車核算具體詳實的羅列出每輛機車在每個項目上的費用，根據同類型機車的對比能夠分析出許多問題，也是農機駕駛員年終考核的主要依據。現從該單位單車核算表中抽取部分收割機組數據進行分析出5號收割機組作業標畝量最少，配件修理費用確實最多，因為農忙期間發生故障較多影響了作業時間，所以作業量少修理費高。

3成本控制的途徑

1）油料的使用對整個農業機械的作業成本費用佔用很大，機器能否正常運轉和使用壽命的長短，與油的正確使用及妥善保管有着密切關係，所以在使用過程中首先應建立與健全油料管理的各項規章制度[4]，加強油料管理、減少浪費損失；其次加強技術保養，正確使用和調整機具，是節約用油料的另一重要關鍵。

2）農業機械在工作中對零配件的消耗比較多，對配件使用的控制在很大程度上決定着機械成本的控制。通過經營者對所有機械進行定額控制，修舊利廢，對有修復價值的配件進行修復再用。

3）績效工資管理至關重要，要提高員工的積極性，用作業量和生產效益與員工收入掛鈎，對提高作業效率和降低成本直接聯繫。為此應根據各種作業工序的不同，制定績效工資的提取比例不同，但要績效工資提取比例總體額度要控制好，並制定好合理的獎懲制度。

4）實行單機成本核算，能夠促使農機工作做到工作有計劃、考核有指標和獎懲有依據。

4結束語

實行成本核算管理，通過對經營效益和作業成本的科學分析，為經營者提供成本管理的各項依據，從而降低作業成本。也能夠促使員工全面主動地參與成本控制，使市場經濟的競爭、激勵和約束機制得以充分發揮。

參考文獻：

[1]湯曉東.我國農機制造企業物流成本管理問題與對策[J].南方農機,20xx,(2):81-84+96.

[2]黃朝偉.淺淡農業機械作業成本管理[J].農業機械,20xx,(3):137-139.

[3]沈慶懷,王鳳海,徐仁昌.必須高度重視農機成本核算[J].農場經濟管理,20xx,(3):59-60.

[4]盧靜.農機推廣中成本管理存在的問題及對策[J].行政事業資產與財務,20xx,(22):173+175.

管理“作業成本”7

作業成本法（ABC）的相關概念最早是由美國會計大師埃裏克·科勒教授在20世紀40年代提出的。科勒教授在1941年的《會計論壇》雜誌發表文章提出：“作業就是一個組織對一項工程、一個大型建設項目、一項規劃以及一項重要經營的各個具體活動所做出的貢獻。”他在該篇文章中首次提到了作業、作業賬户以及作業賬户的設置等會計理論概念。

作業成本法的發展歷程

1988年，美國學者羅伯特·卡普蘭和安德森提出了作業成本法概念。1992年，羅伯特·卡普蘭在其著作《相關性消失：管理會計的興衰》中提到，隨着計算機網絡技術的發展和廣泛應用，直接成本費用相對減少，而間接成本費用相對增加，傳統的成本核算方法已不能適應現代企業管理髮展的需要，應該採用一種更為客觀有效的方法來進行成本的計算，即作業成本法。作業成本法可以將管理人員的注意力由發生的數量上轉移到發生的原因上，它的最終目的不是成本計算結果，而是在成本分配的過程中進行相關的分析，發現問題並提出有價值的解決思路。

從此，會計理論界和企業界便掀起了研究和應用作業成本法的熱潮，但1996年以後作業成本法又有逐漸被冷淡的趨勢，其龐大的計算量和操作的繁雜使得實務界難以實施。由此，20世紀末，美國管理學家高斯林提出了“ABC之謎”。同一時期，美國學者斯科特在《對ABC悖論的深思》一文中指出，ABC在國際上的運用遠遜於其理論支持者對它的高度期望。羅伯特·卡普蘭和安德森為解決ABC運用中存在的主要問題，針對性地提出了時間驅動作業成本法（TD-ABC），即估時作業成本法，得到了眾多學者和從業人員的支持。

20xx年，羅伯特·卡普蘭又在其著作《估時作業成本法》中指出，估時作業成本法（TDABC）是一種能夠利用ERP系統中的數據，計量成本和獲利能力的更簡單、更有效的方法。利用估時作業成本法，管理人員可以花更少的時間和成本來收集和維護數據，因此可以有更多的時間解決暴露出來的問題，如無效率流程、非盈利產品和客户以及過剩產能，並可通過對大量不同背景案例的研究，闡述估時作業成本法的應用。他指出，估時作業成本法最重要的一個貢獻是為實現作業成本系統價值最大化提供了工具和例證。

估時作業成本法理論原理及運用

估時作業成本法是一種通過以作業流程為基礎的時間方程來計算、分配企業資源成本的方法。估時作業成本法作為針對ABC缺點改進的方法，有效地解決了ABC在運用過程中存在的費時、昂貴、不準確而且難以更新等問題，能夠提供比ABC更準確的成本信息，更能應對日趨複雜的商業環境。

作業成本法遵照“作業消耗資源，產品消耗作業”的安排，能夠把間接性成本和支持性成本按照資源消耗量分攤到各項作業上，然後根據作業消耗量，把作業成本分配至各項業務單元，依據成本動因從而實現間接費用的精確分攤。但是，作業成本法在實施中遇到了如下困難：一是作業訪談、調查耗時耗力，成本太高：二是作業成本模型數據多是主觀估計，難於驗證：三是作業模型不能足夠準確地反映企業實際運營的複雜性：四是數據變量拓展以非線性增長，數據處理、存儲、處理成本高昂：五是未能考慮到產能的實際使用情況，不利於企業進行效率分析和改進。

鑑於上述問題，作業成本法研究者將時間要素引入作業成本法中，用時間來度量資源，作為其耗用的主要成本動因，通過估計生產性工時比例和每項作業耗時情況兩項參數，用以計算各項作業成本。該方法即估時作業成本法，又被叫做時間驅動作業成本法。

估時作業成本法以時間作為分配資源成本的依據，通過經驗豐富的管理人員對實際產能和作業單位時間的可靠估計，計算出作業的成本動因率，進而計算出該項作業應分攤的成本。另外，時間驅動作業成本法是以事件為基礎的，能反映企業當前的實際情況，迅速獲得對改善利潤狀況準確而有用的信息。

管理“作業成本”8

一、我國物流成本以及物流成本管理的現狀及其存在的問題

1.物流核算不準確。在很多企業中，都存在着核算不夠準確的問題，其財務報表中一般物流核算只是對企業對外運輸業或者向倉庫支付對外運輸業者所支付的運輸費用，對於企業內部物流中心相關人員的產生的費用、設備折舊費用、固定資產税等各種費用並沒有單獨計算，而是與企業的其他經營費用統一進行計算，這就導致很多企業很難掌握企業的實際物流成本，並不符合現代物流管理的要求。

2.企業物流核算標準不統一。多數企業在進行企業成本計算和控制的過程中，一般都是根據自己企業不同的理解和認識來進行把握和進行的，企業之間很少對物流成本進行必要的對比和分析，這就導致很難對企業的物流成本進行一個橫向的成本比較，很難算出產業平均物流成本，使得企業物流成本計算和控制缺乏一個基準，很難達到物流成本控制的效果。

3.企業物流成本責任不明確。由於很多企業在財務報表中只是簡答對各項經營成本進行統一計算，並沒有單獨的將物流成本進行必要的計算，這就導致很難對企業的各項物流費用做出很明確的計算和分析，企業的物流部門也不能全面的掌握其中成本成分。舉一個突出的例子來説，就像物流成本中的保管費用，很多都將進貨過量和一些銷售殘留品放在倉庫中維持，很多也將緊急輸送的產品也納入其中，這就給物流成本的管理增加了很大的難度，也使得物流過量服務產生的成本及標準服務混雜在一起很難區分。

二、作業成本法的基本概述

作業成本法產生的時間較早，可以追溯到上世紀，由美國的會計大師埃裏克.科勒教授提出的。其發展一共經歷了三個發展階段，第一個階段主要是強調產品成本的計算，其將產品的動因分為數量成本動因和交易成本動因，通過不斷改善基本消除了不增加價值的成本動因以及不增加價值的作業，相對以外的成本計算方法要科學準確很多，但是其還沒有做到將各種動因成本聯繫起來，也很難滿足企業長期的發展決策的需要。第二個階段，除了重視產品成本外，還更加重視對成本形成過程的分析，這一舉措極大拓展了企業內部的作業範圍，雖然還沒有深入到企業外部作業及其成本動因的分析，但是對於企業內部作業及其成本動因的分析就要科學很多。第三階段的發展，主要針對的是整個企業本身，而並不是某一特定的程序，有效的將企業的整個作業鏈包括如何利用輔助作業來取得競爭優勢，這種分析方式可以有效的將企業的戰略目標以及作業管理相結合起來，對企業的長期發展來説具有着非比尋常的戰略意義。當前，在很多物流發達的國家，作業成本法是最常用的一種方法，被認為是加強物流成本控制的最有效方法，運用作業成本法來核算物流成本管理，可以通過不同作業的間接成本使用差異性的間接費率進行必要的分配，更加強調成本的功能和結構性特點，可以有效的彌補現代會計制度的各種缺陷，適應了現代成本管理的新思想。

三、作業成本法在物流管理中的應用的必要性

基於作業成本法在成本核算中的巨大優勢，加之我國物流行業成本管理方面存在的不足和問題，將作業成本法運用到物流成本核算中就顯得非常必要，具體分析有以下幾點。

1.傳統的物流核算方法存在重大的缺陷。隨着時代的發展，生活服務環境不斷髮生着變化，這就導致很多間接費用的產生，騎在總成本中的比例也大幅提高，致使很多簡單以數量為基礎的成本核算方法產生的核算信息失真，影響企業的決策。傳統的物流成本核算方法存在的弊端具體有：首先就是以單一的時間或者數量作為分配基礎或者產生的間接費用，極大的扭曲了物流服務的最終成本；其次，傳統的物流核算方法在按標準或者一定比例抽取成本或者區分物流和非物流活動的時候，人的主觀性過強，缺乏必要的科學性，不夠準確合理；再次，其管理的層面主要集中在外部物流費用，比如物資的儲存、運輸或者採購等方面的計算和管理，但是對於內部的物流費用計算和管理就非常的模糊，缺乏精確性，例如物資的搬運費用、保管費用或者管理人員的費用方面；另外，傳統的物流成本核算對於物流的劃分、核算以及最後的評價都比較不足；最後，其以生產或者流通部門作為核算的對象，不考慮企業內部部門之間的產生費用的關聯性，也使得企業物流成本管理很難深入下去。

2.這是我國物流業快速發展的需要。隨着我國物流行業的快速發展，其也迫切需要一種與之相適應的管理方法，而一種全新的管理方法和工具的使用，就意味着要接受一種新的管理思想，物流業的發展，以及物流思想的提出，就必然要求物流企業運用作業成本計算法更加徹底的對企業的作業流程進行改造，具體的表現就是作業成本法的革新。加強物流成本管理，降低物流成本，從微觀角度上看，可以提高企業的物流管理水平，加強企業的經營管理，促進經濟效益的提高，增強競爭力；從宏觀角度上看，降低物流成本對提高國民經濟的總體運行質量和競爭力，促進產業結構的調整，支撐新型工業化，發展國民經濟，提高人民生活水平，都具有重要意義。

3.物流成本核算的困難性使得實行作業成本法非常的必要。在現代會計核算體系方面，最困難的成本分配就是物流成本的分配，物流活動的成本預算也是預料的，這種困難就導致作業成本法核算的運用是為了適應物流服務過程的特點。並且，在實際的工作之中，作業成本法也具有非常強的可操作性，可以有效的彌補現行的會計制度方面存在的缺陷，提高物流行業成本核算水平和質量，促進物流行業的發展。

4.實行作業成本法也是與國際接軌的需要。當前，在國際上，作業成本法的運用也是非常廣泛的，其已經成為一種潮流了。例如：美國在1991年，就有11%的企業應用了作業成本法，而這一數據道1993年就增加到36%，1996年增加到55%，而目前，美國大部分企業都運用了作業成本法。除了美國，作業成本法已經迅速擴展到澳洲、亞洲、歐洲以及美洲的各個國家。因此，逐步推廣和應用作業成本法也是與國際接軌的需要。

四、作業成本法在物流管理中的具體應用

作業成本法在物流管理中的應用是非常全面廣泛的，主要體現在物流成本核算方面、物流服務定價決策方面、供應商選擇和評價決策方面、物流成本預算體系以及物流基礎績效評價中應用五個方面。具體有：

1.作業成本法在物流成本核算中的應用。隨着我國經濟和社會的不斷髮展，對於成本計算的精確度的要求越來越高。作業成本法核算物流成本主要包括兩個層面，一個是物流成本的彙集過程，另一個就是物流成本的分配過程，這是一個先後的過程，這兩個過程都是建立在作業成本思想為指導的作業成本核算系統，這一系統的核心就是對於作業成本核算模型和方法的建立以及選擇，其關鍵制約點是動因的選擇，這主要包括動因的數量和類型的選擇；另外，就是對於作業分析及其確定、數據的收集和動因率的確定。

2.作業成本法在物流服務定價中的決策應用。相對於產品的定價，物流服務定價過程要複雜的多，這是因為產品的定價一般其定價對象比較固定，只是產品本身，但是物流服務定價卻會隨着定價的對象的不同有着很大的服務，而且物流服務是多樣性的，其包括採購定價、運輸定價、倉儲定價以及各類的綜合性物流服務定價。這種內容的不同，可以將物流服務分為較單一的物流服務和綜合性物流服務，這兩種物流服務由於固定成本長期保持不變，使得物流服務的定價不能簡單的使用變動成本加成定價法，也不適合成本加成定價法，也應當採用變動與作業成本的加成定價法，而需要把計算得到的價格作為一種定價基礎，最後實際價格圍繞這個價格並根據市場的情況上下波動。另外，根據不同物流服務應該根據服務特性以及市場情況，並且考慮使用不同的加成率。

3.作業成本法在供應商選擇與評價決策的應用。一般來説，供應商包括產品及原材料的供應商和物流服務供應商，而從供應鏈的角度來看，不管是原料、產品的供應還是服務的供應都屬於供應物流鏈，導致供應商的選擇仍然屬於物流的範疇決策。從實踐來看，對於供應商的選擇和評價的標準和方法，其變化趨勢經歷了由價格到標準，再由購買價格為主，併兼顧質量、送貨及時性以及物流售後服務等一系列的標準，從中選擇最優者。通過應用作業成本法評價供應商的主要思想是指通過作業成本法計算供應商引起的各個總成本，並根據各個供應商的總成本對其評價。其應用的主要步驟是：首先可以對初步要參加的評價供應商，以此來確定購買的數量和供應商供給淨銷售價格，並確定客户企業的對於供應商基本作用、計算成本的動因率及其成本動因的各類數量的計算，以計算出額外作業成本動因率以及成本動因的數量，最後根據作業成本法計算出最優的供應商。

4.作業成本法在物流成本預算中體系中的應用。企業物流成本預算管理一般包括制定企業戰略目標和業績目標，在激烈的市場競爭中通過根據市場動態並結合變動與作業成本法制定的企業物流目標價格可以通過企業既定的期望實現邊際利潤倒推出目標成本，並將上述的目標轉化為作業層次的目標，在這一過程可以有效防止出現改進特定作業而造成業務流程次優化；其次，可以有效的進行價值鏈分析與作業分析，這種分析的作業鏈可以有效判斷最終產品質量的形成是否必要，以消除不必要的作業，這一過程主要包括作業的必要性分析和作業有效性的分析；再次可以為每一項流程或者作業制定出一套平衡的績效標準，即通過作業成本這一財務計量方法，或者作業績效率、時間差等一些因素定量出各類非財務性的計量手段。另外，可以把企業目標和個部門職責落實到每一個具體的分級體系中去，這種分級分層主要有四個方面，第一層就是全公司的範圍，第二層就是作業流程，第三層就是各項作業具體過程，最後一層就是每個流程的各項任務；最後，其還可以用於企業預算執行過程的分析和控制，以及其後的評價和考核，以用於監控作業預算的具體執行情況，加強企業有關部門對於成本有效控制和調節，保證企業預算目標的最終實現。

5.作業成本法在物流作業基礎績效評價中的應用。具體來説，績效評價是指對於企業各項工作以及總結經驗和實現目標不可或缺的重要環節，其需要解決的一個最重要問題就是績效考核的客觀化和定量化，雖然，將所有的績效考核定量化並不現實也不科學，但是將作業成本法有效的應用到物流管理中，可以使得績效評價指標更加的有效準確，有助於企業管理者更加全面的理解成本和資本，提高決策的準確性，給績效管理帶來了革命性的變化，並且其在評價效果方面也更加的準確，也得業績評價符合實際。

五、結語

當前，很多企業的物流管理多數還處於在成本核算方面，而對於成本的控制方面還有着很多的缺陷和不足，作業成本法作為一種有效的先進的成本管理方法可以有效彌補當前物流管理中存在的缺陷，促進我國物流管理的水平，促進物流行業的持續健康快速發展。

管理“作業成本”9

摘要:本文在闡述油氣田測井成本管理現狀的同時,揭示了成本管理中存在的主要矛盾,介紹了工程建設造價管理中量價分離法基本情況,重點分析了量價分離作業成本管理法在解決成本管理方面存在矛盾的可行性,給出了量價分離作業成本管理法在油氣田測井專業實施的時間路線圖和保障措施。本文秉承管理創新理念,旨在破解本企業在又好又陝發展過程中遇到的管理性難題。

關鍵詞:量價分離 成本管理 油氣田 測井

一、測井作業成本現狀

成本管理作為企業管理的一個重要分支,是直接關係到企業生存、發展、獲利的關鍵要素。中國石油集團測井有限公司成本管理理念緊緊圍繞“創新測井、評價油氣,全面建設國際—流測井公司”這一主線展開,把“集約化、精細化、集成化”的成本管理理念融入到各項管理活動中去。針對成本構成複雜,管理主體多樣的情況,通過不斷學習、探索、總結、改進等途徑形成了一套相對較為合理的成本管理辦法,為企業決策層面提供着有力支持和管理目標的實現發揮着重要作用。

1.成本構成現狀

測井成本構成按測井公司現行的預算和核算政策劃分為固定性成本和變動成本兩個大類,其中:固定性成本為總成本費用的54%左右,具體包括人工成本、內部儀器租賃費、折攤費用、税費支出、基地運行費用和Q&HSE專項費用等,分別佔總成本的23%、11%、10.5%、1.9%、2.5%、1.5%,其他沒有單列的固定性成本佔總成本的3.6%;變動成本為總成本費用的46%左右,具體包括材料費、外包勞務費、差旅費、租賃費、燃料費、修理費以及運輸費等,分別佔總成本的20%、10.3%、4.2%、2.3%、2%、2%、1.6%,其他沒有單列的變動成本佔總成本的3.6%。

2.成本管理現狀

近年來,由於市場環境、作業環境、外協環境以及政策環境等因素髮生了較大變化,給成本管控工作帶來了新的變化和挑戰。為了達到成本管控的預期效果,我們採取了責任成本管理辦法。把成本管理權責迴歸給業務發生的單位和崗位,即把成本控制的關口前移到源頭開始的單位和崗位。堅持事前控制與事中控制相結合,突出事前控制;縱向控制與橫向控制相結合,突出縱向控制;整塊管理與切塊管理相結合,突出整塊管理;集中控制與分散控制相結合,突出集中控制;激勵獎懲與考核評價相結合,突出激勵獎懲的“六個結合、六個突出”的管控措施。並設置了以考核成本指標和控制成本指標為主要內容的成本指標體系。責任成本管理辦法的逐級有效落實,成為企業實現管理意圖和增加企業價值的有形和有力抓手。

3.作業成本管理中存在的問題

控制成本指標主要指固定性成本管理目標,按照費用標準化規定,這部分費用的標準是明確的,需要控制的基本上是人數、天數及設備台班數。固定性成本剛性、福利性的特點表明其管控手段受限和管控餘地有限。作業成本主要指的是變動成本,它的發生與工作量(業務量)完成高度關聯。材料成本作為測井過程中直接耗費,是成本管理的重點和難點。基於企業當前價格控制主體和用量控制主體已經分離的實際,目前採用“量價合一”的成本管控模式已不能適應企業加強管理的需要。這種不適應至少表現在以下三個方面:第一,量價合一,導致管理主體不清、管理責任不明、管理效果不好。第二,“誰主管、誰負責”的思路不能很好落實。第三,沒有從根本上反映相關方成本管理業績。

二、量價分離法在工程建設造價管理中的應用

1.量價分離管理法概述

“量價分離法”在工程建設領域造價管理方面已經得到普遍應用,20xx年7月1日實施的《建設工程工程量清單計價規範》作為國家標準,在國內規範性文件中第一次提出了“量價分離”工程造價管理模式,這一工程計價方式的改革,標誌着我國工程造價管理髮生了由傳統“量價合一”的計劃模式向“量價分離”的市場模式的重大轉變。因此,量價分離概念的提出是基於傳統的概預算制度實行的量價合一的預算定額,這就是在長期的計劃經濟體制下,在工程建設領域長期以來實行的是定額加取費的計價模式,與此相適應,採用的主要計價基礎資料是量價合一的預算定額。這種預算定額表現形式是定額中既規定了實物消耗量標準,又規定了定額直接費單價。在計劃經濟時期,由於實行嚴格的計劃價格,直接費單價相對也比較穩定,預算定額的修訂週期可以較長,量價矛盾並不突出。改革開放後,隨着市場經濟的逐步建立,價格的逐步放開,直接費單價變動頻繁,預算定額的修訂週期急劇縮短,量價矛盾日趨尖鋭。基於實物消耗量標準的相對穩定性和直接費單價的經常變動性,量價分離的改革方案橫空出世。

2.量價分離法的基本涵義

量價分離中的量是指預算定額中的實物消耗量標準,這個標準是相對穩定的。量價分離中的價是指人工、材料和機械的預算價格,以及根據預算價格和實物消耗量標準計算得出的定額直接費單價,預算價格是隨市場行情而經常變動的,直接費單階也隨之而變動。

量價分離法的涵義主要和必須體現在兩個方面:

(1)形式上的量價分離,也可表述為表層上的量價分離。即指將資源的消耗數量與資源的價格分開。資源的消耗數量由基礎定額確定,資源的價格由建築市場確定,不再和資源的消耗量—樣由定額確定,基礎定額中不再有體現資源價格的內容。不同的工程項目,不同的建設地點和建設時間,資源的價格應該是不同的。這個價格不是定額中能體現的,也不是在定額中能夠確定的,它是一個市場價格。

(2)實質上的量價分離,也可表述為深層次的量價分離,即指實行量和價格在管理權限和確定方式上的分離。這是精細化管理、集約化發展實現的有效途徑。

3.量價分離法在建設工程領域的主要貢獻

量價分離法給工程造價管理帶來的一個最大、最直接的變化是:工程定價權由市場説了算。其在建設工程領域的主要貢獻:

一是淡化了工程標底的作用。由於量的相對穩定性和價的隨行就市性,逐步實現了定額功能由指令性標準轉變為指導眭依據,工程標底的神祕面紗徹底揭開,其作用由決定性變為參考性。避免了泄露和探聽標底等不良現象的發生,從程序上規範了招標運作和建築市場秩序。

二是對招標人和投標人的市場風險做了明確的分擔。招標方確定量,承擔工程量誤差的風險,投標方確定價,承擔價的風險。

三是統一了計算口徑,有利於公平競爭、優勝劣汰的市場競爭機制進一步完善。所有投標單位均在統一量的基礎上,結合工程具體情況和企業實力,並充分考慮各種市場風險因素,自主進行報價,是企業綜合實力和管理水平的真正較量。此外,它的另一個很大優勢在於能夠有效降低工程造價。

四是能真正反映工程實際造價。用這種方法確定工程造價時,由於價格信息的不對稱性和工程量的確定性,造價工程師把大量時間和精力放在確定資源的價格上,更能控制工程造價,節約投資。同時客觀上促使施工企業提高管理水平,改進施工技術,最終達到提高建築產品質量這一目標。

管理“作業成本”10

一個的大客户，往往不是該企業收益貢獻率最高的，就是收益貢獻率最低的客户。

從全球來看，特別是在9.11事件之後，面臨陷入衰退的外部環境，各個行業、各種類型的企業紛紛認識到降低成本是企業未來戰略的重要方向。尤其對服務業來説，由於行業競爭激烈，必須進行大量固定資產投入，間接成本比例高，其後台服務更需要經常進行計劃、管理和調整。另一方面，加入世界貿易組織後正逐步成為“世界工廠”，中國企業面臨着日益嚴峻的挑戰。尤其是在、電信等服務行業。

作業成本法（Activity-Based