新版薪資水平調查分析報告（多篇）

薪酬調查報告 篇一

一、現狀綜述

（一）影響xxx公司薪酬的因素

科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法有很多，但薪酬可以説是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業對員工給企業所做的貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造）所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表着員工自身的價值，代表企業對員工工作的認同，甚至還代表員工的個人能力和發展前景。

各個公司的薪酬水平都不一樣，不同員工的收入也是千差萬別的。影響公司薪酬的因素包括很多方面，主要的影響要素如下：

1.內部因素

內部因素主要包括公司的負擔能力、經營狀況、公司的薪酬制度、公司文化及人才價值觀。公司工資模式公司經營者與其業績掛鈎，其工資與年經營利潤成正比。年薪=基薪+提成薪水（經營利潤×提成比例）。基薪按月預發，根據年基薪額的1/12支付；提成薪水，在公司財務年度經營報表審計後合算。

xxx公司採用結構工資制，員工工資=基礎工資+崗位工資+工齡工資+獎金+津貼。基礎工資參照當地職工平均生活水平、最低生活標準、生活費用價格指數和各類政策性補貼確定，在工資總額中佔40%。崗位工資根據職務高低、崗位責任繁簡輕重、工作條件確定佔20%~30%。工齡工資按員工為企業服務年限長短確定，鼓勵員工長期、穩定地為企業工作。獎金根據各部門工作任務、經營指標、員工職責履行狀況、工作績效考核結果確立；獎金在工資總額中佔30%。津貼包括有交通津貼、伙食津貼、工種津貼、住房津貼、夜班津貼、加班補貼等。

2.個人因素

個人因素包括工作表現、資歷水平、工作技能、工作年限、工作量、崗位及職務的差別。 xxx公司每年年底進行一次增資，增資調整的原則為“四掛鈎、一注重”：增資與消費指數增長掛鈎、與承擔職責掛鈎、與從事業務掛鈎、與本公司工齡掛鈎，並注重實際工作能力和對本公司所作的貢獻。

其中工齡工資每年20元，超過一年未滿二年按二年計算。職責工資分四檔：公司高層每年增資80元，部門經理每年增資60元，部門副職（主管）每年增資40元，員工每年增資20元。對於公司時間較短、工資偏低，或職責重、工作表現較好的員工，適當增加調節50元-70元工資。 3.外部因素

外部因素包括地區及行業的差異、地區的生活指數、勞動力市場供求關係、社會經濟環境、薪酬相關法律規定。不同時期，國家經濟政策有所不同，有事刺激消費，有事為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結工資。員工的正常收入至少能支付家庭的基本生活費用，而這個費用又與當地物價水平有關。xxx公司員工工資根據物價水平每年調整一次，保證員工生活水準不下降。

影響xxx公司工資水平的一個主要決定因素是勞動力市場的供求狀況。勞動力市場的競爭是指一家企業為了與僱傭類似員工的其它企業進行競爭而必須付出的代價。這些勞動力市場上的競爭者，不進包括那些生產類似產品的企業，也包括那些雖然處在不同的產品市場上，但卻僱傭種類相似的員工的那些企業。當市場上對某種商品或勞務的需求增加時，將導致生產該商品和勞務的組織擴大生產規模，這時，組織為了獲得足夠數量的合格勞動力，將提高薪酬水平；反之，當市場上對某種商品或勞務的需求下降時，從而勞動力需求也會下降，組織將降低薪酬水平。

（二）薪酬的主要表現形式

薪酬的表現形式是多種多樣的，包括工資、獎金、福利、津貼與補貼、股權等具體形式，支付方式除了貨幣形式和可間接轉化為貨幣的其它形式之外，還包括終生僱傭的承諾（職業保障）、安全舒適的辦公條件、免費的餐飲、參與決策的機會、反映個人興趣愛好的工作內容、學習成長的機會和條件、引人注目的頭銜和榮譽等等有形或無形的方式。具體到公司薪酬管理的實際工作，首先要做好的還是相對物質性薪酬的規劃。

以下為xxx公司薪酬與層級的關係：

公司所有員工伙食費係數（每人每月300元）、節假日補貼係數均等。每月獎金係數一般員工為1倍、科員1.2倍、部門經理1.5倍、總經理和副總經理為2倍。通訊費一般員工為100元、科員200元、部門經理300元、副總經理為500元、總經理為實際使用金額。

（三）xxx公司薪酬組合的特點

組合傾向於考慮公司的未來發展進行，將員工現有的技能（職稱）融入到崗位薪酬部分，同時為消除矛盾，在津貼部分給以一定程度的考慮；從而基本上消除了過去技能（職稱）對薪酬模式的影響，全面與市場薪酬接軌。為了體現業績薪酬部分對員工的及時激勵，其執行以月為單位進行，對公司內部管理水平要求較高。另一方面，基於個人業績與公司業績的變動薪酬部分實質上是兩部分——業績薪酬與獎金（年終獎金或長期激勵；體現了公司核心員工與非核心員工由於對公司價值

貢獻的不同，其價值分配也不同；對於關鍵核心員工由於其對公司的長期發展具有更大影響，因此採取長期激勵措施，以杜絕在公司內部經營決策與實施中的短期行為；而非核心員工的薪酬採用及時兑現，以增強激勵性。

二、問題分析

（一）主要問題

公司員工基本工資較低

xxx公司員工較其它同行員工低10%左右，工齡長的員工收入如此，新員工自然更低。作為工資主要部分的基本工資低於本市最低月工資水平。最低工資標準是指勞動者在法定工作時間或依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內提供了正常勞動的前提下，用人單位依法應支付的最低勞動報酬。最低工資標準是不能包含加班工資、各類津貼以及各種福利的。

2.各部門的薪酬差距較大

銷售部主管的基本工資為3450元，工程部主管的基本工資為4800元，財務部主管的基本工資為6500元。銷售部基本工資只有財務部基本工資的53.07%，工程部基本工資是財務部基本工資的73.84%，而基本工資又是xxx公司薪酬中比重最大，最主要的部分，相差明顯。

3.員工福利不合理

從公司開業至今，員工福利未做過調整，隨着物價不斷上漲，每月300元的伙食費已不夠開支。話費報銷制度造成員工使用額與報銷額相差過多。例如副總經理及部門經理，經調查發現他們每月話費使用不超過二百元，但報銷額卻大大超過了實際使用額。而董事長的司機經常隨董事長去外省市公辦，手機處於漫遊狀態，導致司機話費使用額大過報銷額度。

4.員工工作積極性不高

在第一階段的調查中，我瞭解到xxx公司的大部分員工認為自己付出的勞動與得到的回報不一致，且在相關制度執行上缺乏靈活性，作風死板，不夠人性化，從而導致員工的工作積極性較低。

（二）產生問題的主要原因

1.薪酬設計有缺陷，各項比例不夠合理

薪酬制度在制定過程中未能很好的將崗位分類與員工薪酬結合在一起。例如：銷售經理相較於普通銷售人員日常事務更多，職責更大。包括完成公司下達的各項經濟指標、廠房內各種設備設施的保管、安排銷售人員的作息時間等，銷售經理本身也要兼作銷售業務。而薪酬的主要部分——基本工資只比銷售人員每月多100元，未能體現出銷售經理的職務特殊性。

從工資表中可以看出，體現員工工作態度和工作成績的“全勤獎”、“業績獎”都不存在，起不到有效的激勵作用。

2.薪酬設計上未能體現相對公平性原則

xxx公司在員工薪酬設計上缺乏一個有效的`、經得起推敲的工資標準，也沒有明確薪酬在職級上的差別是多少，使得員工不清楚自身的薪酬與他人之間存在差異的原因，誘發了不滿情緒的產生和員工工作積極性的下降。

3.福利制度多年從未改變

一個公司在成立的十餘年裏，福利制度沒有隨外部環境的變化而有所改變。一個良好的分立制度可以幫助企業吸引並留住高質量人才，實現企業戰略目標，能夠維護員工的健康和保證生活品質，還有利於促進企業文化的建設。

4.薪酬設計上不夠細化，透明度不高

xxx公司在薪酬管理上，未能及時的調整薪酬管理的策略，偏重於“救火式”管理，新形成了頭痛醫頭腳痛醫腳的惡性循環模式。對員工而言，並未感受到自身的薪酬在實質上有什麼提高，工作積極性受到很大程度的影響；對企業來説，這種“應急式”的薪酬管理，增加了企業的預算外支出，減少了企業的實際利潤。

三、改進薪酬管理的建議

1.適當、及時的提高員工薪酬水平

薪酬體系設計的目的是建立科學合理的薪酬制度，使之在保障員工的基本生活的基礎上，最大限度的發揮其激勵作用。此外，薪酬體系還應始終關注企業的長期發展戰略，並與之保持一致，以促進企業的發展進步。

企業應當根據外部環境的變化，及時的對員工的薪酬水平作出調整，特別是作為員工薪酬主要組成部分的基本工資要作出相應的調整。最低工資標準是國家為了保護勞動者的基本生活，在勞動者提供正常的老的情況下，而強制規定用人單位必須支付給勞動者的最低工資報酬。最低工資標準每兩年至少調整一次，作為企業應當積極響應，按照國家的相關法律、法規及時的提高員工的薪酬水平。

2.調整薪酬的結構比例

按照法約爾的觀點，薪酬是人們服務的價格，應該合理並儘量使企業和所有人員感到滿意。合理的薪酬能夠獎勵員工在工作中所做的有益的努力，激發員工的工作熱情。

薪酬的分配應秉承四項原則：公平性原則，實現薪酬的外部平衡、內部平衡、自我平衡，實施按勞分配、薪隨崗變、動態管理，充分體現獎勤罰懶、獎優罰劣。二是激勵性原則，不同崗位實施管理層級工資、績效工資、技術等級工資等不同的分配方式，加大福利津貼的比重，按崗位為公司創造的效益與業績大小浮動員工收入。三是遵循效益支撐的原則，薪酬總量增長低於實際產生的經濟效益增長，按税後利潤的百分比計取不同經營部門的獎金額度。四是物質激勵與精神激勵相結合的原則。

首先，在確保員工基本工資符合國家要求的前提下，適當的提高業績獎、全勤獎在薪酬總額當中所佔的比例。其次，對於擔任一定職務的員工發給與其職務相應的津貼。再次，給員工繳納規定的保險，使公司員工沒有後顧之憂。

3.調整福利標準，制定福利制度

福利制度相當於一種心理契約，是組織承諾的體現。福利是員工的間接薪酬，也從側面反映了企業對員工的關心程度。美國心理學家馬斯洛提出人的需求層次理論，將人的需求分為五個層次，依次是生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現的需求。福利不進能夠滿足員工多層次的需求，也能誘發員工由低層次需求到高層次需求，為實現高層次需求而為企業目標奮鬥。

企業應該制定一個有效的福利制度，滿足員工在生理、安全上的低層次需求，滿足員工在情感上的社會需求。使員工在一定程度上獲得公平感和成就感，有助於激勵企業的人力資源。

4.貫徹相對公平原則

美國行為科學家亞當斯的公平理論中提到內部一致性原則，它強調企業在設計薪酬時要一碗水端平。內部一致性原則包含三個方面。一是橫向公平，即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；二是縱向公平，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一個一個過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。這裏涉及到一個工資剛性問題，即一個企業發給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿。最後就是外部公平，即企業的薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。

具體到該企業，建議在進行充分的調查後，確立一個能夠令人信服的工資標準，包括固定工資標準和浮動工資標準。在工資表中將薪酬的組成分類具體化，對績效考核的項目進行細化。使員工能夠明白自己薪酬有哪些部門組成，金額多少。同時要增加透明度，因為透明且溝通良好的薪酬制度，有利於勞資雙方對薪酬的認知，加速工作績效的增長。

總之，企業的發展面臨許多困難，薪酬管理在一定程度上已成為企業人力資源開發與管理的瓶頸問題，嚴重製約了企業的進一步發展。企業薪酬管理方面存在的問題是由眾多因素綜合引起的。知易行難，要真正實現薪酬激勵作用的最大化，還需要企業自身長期不懈的努力。

薪酬調查報告 篇二

每當我們的職業軌跡發生改變的時候，背後都伴隨了很多需要考量的因素，公司的平台是否夠大夠穩定？同事是否與自己合得來？我對這份工作是否有興趣？當然大多數情況下，我們還要把物質上的回報放在第一位，簡單説來就是一個字——錢。不要説我有什麼遠大的理想，也不要説為了造福人類，讓自己還有家人的生活品質變得好一些，這是無可厚非的。

對於IT相關的從業者來説，雖然算不上是“真土豪”，但每家公司都離不開IT，新一波的互聯網、移動化浪潮更是以IT為核心競爭力，因此不得不承認，這還稱得上是一份體面的工作。作為IT領域的一個特殊人羣，DBA以及數據相關的從業者在過去的兩年中，他們的薪酬待遇情況如何？遭遇大數據時代的DBA們究竟過的怎麼樣？

TechTarget數據庫網站每兩年就會進行一次“數據庫工程師薪酬調查”，對不同行業、不同層次的數據庫技術從業者的薪酬待遇情況進行一次摸底。通過深度的剖析，以及對最新趨勢的探索，為您展現一張完整的數據庫工程師生存狀況報告。通過我們的調查報告，您就能對中國地區的數據庫從業人員收入情況有一個直觀的瞭解。

根據後台統計的數據，來自終端用户、IT廠商、諮詢公司以及渠道合作伙伴的共701名數據庫工程師參與了我們的本次調查，參與調查的人數創造了新的紀錄(20xx年321人，20xx年517人)。這也證明有越來越多的用户肯定了TechTarget數據庫調查的價值與權威性，在此我們要對所有的支持用户表示感謝！

本次調查報告我們將從DBA的整體收入情況，工作內容，大數據時代的影響以及未來職業規劃等幾個方面展開。我們也會努力以更豐富更直觀的形式，將數據庫工程師薪酬調查報告展現給大家。

DBA年薪漲幅超15%你拖後腿了嗎？

在經歷了3年前的不升反降之後，DBA的收入在20xx年出現了強勢的反彈。根據本次調查顯示，20xx年DBA的平均年薪為113741元，較20xx年的97766元上漲了16.3%，與20xx年的下降形成了鮮明對比。這也是我們啟動數據庫工程師薪酬調查以來，DBA的平均年薪首次超過10萬大關。在整體的IT領域中，DBA也算是收入中等偏上，但同時需要掌握的知識技能更多，壓力也更大。

在獎金方面，20xx年DBA的平均獎金收入為23154元，相比於20xx年的21496元漲幅不大。當然，也有很多公司會以其他的方式發放年終獎等獎金，比如股票期權或者其他物質獎勵，這些並沒有體現在本次的'薪酬調查報告當中。在過去的兩年中，數據工程師的總體收入情況增長態勢不錯，無論從工資還是獎金來説都有所提升。總體來看，數據庫技術崗位的“錢”景還是不錯的。

接下來我們再與北美地區的DBA收入進行一個對比。根據TechTarget美國進行的20xx年IT薪酬與職業調查報告顯示，北美地區的DBA平均年收入為94499美元，51%的DBA表示收入比20xx年有所增加，在整體IT領域收入屬於中等水平。這裏我們就不換算匯率了，相信大家對自己和美帝的收入差距已經有一個大概瞭解了。

對於未來一年的薪酬展望，大部分的DBA認為依然會有所增長。從我們的調查情況來看，DBA預計在20xx年的平均年收入將在15萬元左右，漲幅將再次有一個突破，而獎金收入也將超過3萬元。對此我們保持謹慎樂觀，從以往的調查數據可以看出，DBA的收入並不會在一到兩年之內出現大幅的波動。而我們報告發布的時候已經是20xx年了，DBA們可以看看新一年的收入是否達到了自己滿意的期望值。

下面我們再來看看數據庫工程師的福利情況。根據我們的調查顯示，46.2%的DBA表示公司的福利情況與20xx年相比沒有發生變化，而41%的DBA認為公司的福利有所改善。其中，有將近30%的DBA對公司提供的免費技術培訓表示不滿，將近三分之一的人認為公司沒有能夠為他們提供有幫助的培訓。眾所周知，DBA崗位需要不斷學習新的技術，即使是已經熟悉的產品，隨着新技術的更迭，也需要學習更多知識。比如在Oracle數據庫12c中，就提供了上百種的新功能，而大多數公司並沒有統一安排學習和培訓。在這一點上，用人單位需要提起注意。相比之下，在帶薪休假以及社會保險方面，大多數DBA表示公司提供了不錯的福利。

在我們上一次的數據庫工程師薪酬調查報告中，Oracle DBA的平均收入是最高的，而這一情況在20xx年出現了變化。伴隨大數據時代的到來，包括Hadoop、NoSQL相關技術的從業人員收入大部分高於平均水平。根據本次調查顯示，Hadoop從業者的平均年收入最高，達到134500元；排名第二的NoSQL DBA平均年收入為133648元；而此前收入排名首位的Oracle DBA已經降到第三位，平均年收入為116263元。

我們每個月都會對數據庫產品的流行度排名進行報道，雖然Oracle一直都排名第一，從業者眾多，但躥升最快的還是像MongoDB，Cassandra這樣的NoSQL數據庫。而作為新興技術，熟練掌握Hadoop、NoSQL的人才在中國相對短缺，用人單位的需求非常旺盛，從而也造成了“狼多肉少”的情況。在國內，想要招聘一名Hadoop技術人員的成本也就變得非常高。根據收入情況排名，不同產品技術的從業者收入從高到低依次為：Hadoop、NoSQL、Oracle、DB2、SQL Server、MySQL、SAP/Sybase。

根據從業者人羣分佈來看，Oracle DBA依然是最多的，其次是SQL Server和MySQL，這與我們的數據庫流行度排名情況吻合。SAP/Sybase數據庫的從業者最少，當然其應用的範圍也相對小一些。可以看出，雖然像HANA這樣的產品在近兩年來發出的聲音不小，但真正的用户卻極少，怪不得競爭對手會吐槽HANA只是營銷做得好罷了。

薪酬調查報告 篇三

一、調查過程

（一）調查目的與意義

1、調查目的

無論是對企業還是對勞動者來説，薪酬問題無疑都是最敏感的問題，同時，薪酬也是現代企業不可缺少的競爭手段和激勵手段。企業薪酬管理運作靈活與否，直接影響到企業生產經營等日常活動，進而會影響到企業的發展和戰略目標的實現。所以，如何設定好公司的薪酬制度也是一個公司成功的祕訣之一。

2、調查意義

隨着市場經濟的不斷完善和發展，人才已成為企業最寶貴的資源，企業的競爭歸根結底是人才的競爭。實踐證明，薪酬模式已成為企業吸引、留住和激勵優秀員工、提升企業競爭力、保證企業優勢地位的重要條件，企業的成功與否與其採用的薪酬模式息息相關。一個合理的戰略性薪酬設計可以支持企業的經營戰略，承受來自社會及競爭對手等各方面的壓力，最終使企業獲得競爭優勢，保持競爭優勢。

（二）調查對象概況

1、調查對象全稱

2、調查對象地址

3、調查證明人

姓名:XXX；聯繫電話：XXXXXXXXXX；與調查主題關係：被訪問者。

（三）調查時間

xxxx年9月1日—xxxx年10月20日。

（四）調查方式

訪談（包括電話訪談)，訪談對象為：副總經理1人；部門主管1人；操作工2人。訪談對象的選擇原則是：從高層到底層的訪談了解薪酬制度的基本情況。

二、調查對象現狀

（一）薪酬制度的結構

1、基本薪酬

基本薪酬：又叫基本工資，由職位工資加技能工資兩部分組成。職位工資是通過對各類不同職位的價值進行評價分析後將其分為若干個等級，並與相應的薪酬相對應。技能工資需要根據任職者本人的學歷、功能、能力等因素確定等級，並與相應的薪酬相對應。

2、福利薪酬

福利薪酬是另一種形式的薪酬，強調對員工的未來提供保障，如醫療保險、失業保險、養老保險等等。其項目和水平以國家、地區及公司有關規定為準。

3、補充津貼

補充津貼是薪酬的補充，一些比較特殊的工作，或者在企業擔任特殊的職務，或為企業做出特殊貢獻，因而有權接受的特殊優惠待遇。

4、激勵薪酬

激勵薪酬：績效工資全額浮動，按照公司績效考核標準對每一個員工的工作表現及工作業績進行考核，根據考核結果確定其應享受的績效工資。績效薪酬將員工的利益和員工個人業績及公司業績相結合，體現多勞多得的分配原則，充分調動員工潛能。

（二）薪酬制度制定的基本原則

1、公平原則

公平原則是指相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇；同時根據員工績效、服務年限、工作態度等方面的表現不同，對職級薪級進行動態調整，可上可下同時享受或承擔不同的工資差異。

2、競爭原則

競爭原則是指在社會上和人才市場中，企業的薪酬標準要有吸引力，才足以戰勝競爭對手，招聘到並留住企業所需要的優秀人才。具體企業要制定什麼樣的薪酬制度，要視企業的具體情況而定。一般來説，企業對於關鍵人才的薪酬標準要高於市場行情。

3、激勵原則

激勵原則是根據員工的能力和貢獻的大小，根據企業內部各類職務的不同，企業的標準要適當的拉開距離，防止“大鍋飯”之類的絕對平均化，充分利用薪酬的激勵效果，調動員工的積極性。薪酬的設計不僅要體現公平，更重要的是也要考慮激勵性。薪酬的本質就在於激勵員工，不管是內部薪酬，還是外部薪酬都要能夠起到激勵員工的作用，通過制定與員工績效掛鈎的薪酬，加強對員工的人文關懷，提高薪酬的激勵性。

三、調查的簡要結論

（一）公司薪酬制度中存在的問題

因田中公司在績效考核制定和操作時存在着諸多問題，故導致績效考核效果不佳。我認為最主要存在以下問題，現分析如下：

1、對績效考核的定位模糊

田中公司員工績效考核之所以達不到良好效果，原因是通過考核解決什麼，達到什麼目的，缺乏清醒認識。而僅僅定位於一種管理手段，為了考核而考核，這樣做的結果雖然會對員工帶來一定的激勵作用，但也會加大員工心裏上的負擔，久而久之使員工對考核產生逆反心理。

2、考核制度不合理

公司現行的考核制度基本上屬於傳統形式的考核。考核內容以德、能、勤、績等定性指標為主，沒有根據考核內容的不同對績效考核進行細分，內容基本上是整齊劃一，違背了考核的客觀性原則。考核標準在制定中也存在着很多的問題。主要是：考核標準設定的不合理、考核標準太籠統，不明確、考核標準的可衡量性太差。

3、考核使用的方法過於單一

在員工績效考核中，往往採用上級對下級進行的單一考核級評定。考核者作為員工的直接上級，其和員工的私人友情或衝突、個人的偏見、喜好等主觀因素，在很大的程度上影響考核的結果。考核者的一家之言由於相關信息的欠缺，難以給出令人信服的考核意見，還使得上下級關係的緊張。

（二）優化公司薪酬制度的思考

薪酬管理作為激勵員工的最有效手段之一，它可以增強企業員工對工作的積極性。所以，加強有效的績效考核機制，使其能有效的發揮激勵作用。所以，針對田中刺繡有限公司薪酬制度所存在的問題我認為應採取以下對策：

1、績效考核的定位要明確

首先，要明確的是為什麼要績效考核。實際上，通過實施績效考核來解決工資發放的問題，破除平均主義，這種想法本身沒有錯誤，但是如果把實施績效考核的目的僅僅定位於這一點，把所有的努力都指向這一點，就有問題了。如果把績效考核的目的定位於改善員工的績效，進而改善企業的績效，我們在操作績效管理的時候，就必須重視績效管理系統的建設，建立起“制定績效計劃，設定績效目標→績效溝通與輔導→績效考核與反饋→績效改善與提高”這樣的管理流程，強調員工的參與，強調雙向溝通，強調績效管理過程的溝通與輔導，使績效考核成為完整績效管理系統的一部分，而不是單獨存在的環節。

2、制定合理有效的考核制度

考核制度的制定要與本車間、本班組的生產實際緊密結合起來，要結合班組生產任務的完成、安全質量標準化、本安體系建設、成本控制、員工素質的培養、安全文化建設、班組民主管理等方面制定考核細則。在具體實施過程中要做到，行政主抓，工會及其它職能部門參與考核。結合信息化管理，形成便於考核管理，班組員工責任明確的考核管理機制。實現考核與分配緊密掛鈎，工會及考核職能部門要結合對各車間班前會的規範召開、風險預控、危險源辨識以及上崗作業情況進行不間斷的巡查督導。形成工會、安檢人員、黨羣部門不定期檢查指導，區隊、車間領導、班組長跟蹤作業的“三套馬車”工作現場管理制度，要不斷培養現場檢查人員的高度責任意識、業務技術以及個人整體素質。特別要不斷培養區隊長、班組長的責任意識、業務技術、管理藝術及工作水平的提高。

3、使用合適的考核方法

績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程。相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。如今，很多企業已採取了一些計件的方式或是計時加計件的方式來對車間員工的業績進行考核。基於田中刺繡的生產模式，個人認為比較適合運用計時計件的考核方法。從個人考核到班組考核再集中到整個車間的考核，這樣的層層考核、透明化的考核不僅大大提高了整體的生產效率，而且也充分體現出考核的公平性和合理性。

當我們把績效考核放到績效管理系統進行整體操作的時候，績效考核就是不僅僅是個填表打分的簡單動作，而是一個總結和提高的過程，績效考核就會還原到本質，真正發揮作用。

薪酬調查報告 篇四

微觀數據方面：包括薪酬定位分析，薪酬迴歸分析、市場薪酬結構分析、職位薪酬數據分析、職位薪酬偏離度分析等，通過細分職能和職位進行市場薪酬數據參考，瞭解公司薪酬現狀，為公司調薪提供市場依據。對於薪酬調查報告數據的應用功能，可以從以下方面進行參考。

薪酬調查，是指通過標準、規範的渠道以及專業的統計方法，收集市場上僱主的薪酬數據並做出判斷的系統過程，通過對定向範圍內的職位薪酬數據進行分類、彙總和分析，形成能夠客觀反映市場人力資源用工環境成本現狀的薪酬調查報告，可以為企業在薪酬管理體系中提供及時、客觀的市場數據參考依據。通過薪酬調查，公司可以將自己的薪酬數據與市場數據進行有效對比，由此可以檢視出公司本身所支付的薪酬與預想的市場薪酬水平是否一致，或者根據市場的薪酬數據來確定為達到本組織的經營戰略目標及相應的人力資源戰略目標所應支付的薪酬水平。

最早的薪酬調查起源於上世紀50年代，來自美國勞工統計局。國內的薪酬調查服務起步較晚，但到目前也有10餘年的發展經歷，現在市場薪酬信息可以通過多種渠道獲取，比如政府及勞動保障部門官方發佈的工資指導信息，專業管理諮詢公司發佈的薪酬調研報告和行業趨勢研究，以及招聘網站發佈的薪酬信息等。其中管理諮詢公司的薪酬報告，因其專業的評估工具和數據分析方法、調研服務羣體的行業標杆公司的代表性，以及專業行業諮詢背景優勢，為目前市場上各公司多為習慣採用的形式。

很多公司每年都會投入一定的資金參與一次或多次由專業諮詢公司開展的行業薪酬福利調查，通過獲取薪酬福利報告來了解市場上的最新薪酬趨勢與行業公司的薪酬管理實踐訊息，作為公司每個年度開展薪酬管理工作的基礎，薪酬報告的具體作用可以體現在，可以幫助公司有效控制和優化薪酬成本。在確定公司薪酬水平的時候，企業會受到外部勞動力市場和產品市場的雙重壓力，工資水平過低，會失去對外部人才的吸引力和對內部員工的激勵作用，進而造成人才短缺而失去市場上的競爭優勢。整體薪酬水平過高會給公司造成過重的運營成本負擔，薪酬水平過低會導致失去對市場人才的吸引，以及不利於內部員工的保留。薪酬調查報告首先可以幫助公司瞭解同行業的薪酬水平，檢查公司的薪酬水平在行業裏是否具有競爭性；其次，可以幫助公司在做新年度薪酬預算計劃時，確定新的薪酬增長幅度，幫助其對人力成本進行有效預算，再次幫助公司完善薪酬結構設計，制定合理的薪酬調整和分配方案，使有限的薪酬成本實現效益的最大化。另外還可以幫助解決和改善公司的薪酬內部公平性和外部市場競爭性的問題。

薪酬調查報告的主要內容，從當前市場上主要提供薪酬數據服務諮詢公司的薪酬報告來看，大多采用從宏觀到微觀的分析形式。

在宏觀信息方面：包括經濟概述、行業薪酬趨勢、組織效能分析、薪酬管理政策、薪酬增長率、調研羣體信息等。從宏觀經濟到公司組織運營，結合市場動態和行業人力資源的熱點話題、從各視角分析行業內的薪酬現狀與趨勢，以及各項經濟指標對薪酬的影響。在調研羣體信息中，對參與調研公司的當年營業收入、在職員工人數、企業性質進行統計，讓企業更好的瞭解行業調研羣體樣本環境的構成，並以此判定公司在調研公司羣體中的薪酬定位，確認調研羣體的數據樣本是否和公司自身具有對標參考性。薪酬福利調研的核心就是薪酬的對比，不同的公司數據樣本環境對最終的結果有很大的影響，選擇正確的對比環境才會有準確的薪酬可比性。

微觀數據方面：包括薪酬定位分析，薪酬迴歸分析、市場薪酬結構分析、職位薪酬數據分析、職位薪酬偏離度分析等，通過細分職能和職位進行市場薪酬數據參考，瞭解公司薪酬現狀，為公司調薪提供市場依據。對於薪酬調查報告數據的應用功能，可以從以下方面進行參考。

1、根據公司的經營目標和戰略，制定公司的薪酬策略和行業薪酬定位。

結合公司的經營目標和市場定位，所處的發展階段、薪酬支付能力、公司文化特點等，確定公司在同行業中的薪酬水平。公司處於不同發展階段可以採用不同的薪酬策略和參考不同的薪酬口徑。在同一個公司組織內，也可能存在多種薪酬策略。不同的業務單元可能處於不同的生命週期。因此應對不同的業務單元或職能部門制定不同的薪酬策略，如薪酬領先型策略、跟隨性策略和混合型策略。根據公司的薪酬策略，確定職位的薪酬水平，一般以薪酬調查報告中的年度實際現金收入或年度總薪酬作為薪酬水平定位口徑。不同層級，不同職能的薪酬策略不同，對標市場的薪酬分位值也不同。例如：有的公司傾向於一般員工對標市場較低分位以控制人工成本，中高層管理者與核心人才對標市場中位值或較高分位，用以吸引保留優秀人才。也有的公司願意整體對標市場中高位值，以保持人才的整體競爭力。

2、確定公司薪酬給付結構

薪酬結構是指總體薪酬中各種成分的比例關係，包含職位的基本工資、各項補貼、變動獎金、中長期激勵、各項福利等。通過薪酬調查報告可以瞭解市場上現行的薪酬結構，以及行業中普遍的薪酬給付理念。結合公司的自身的薪酬策略來設定不同職位的薪酬固浮比例，起到薪酬激勵的作用。合理的薪酬結構可以有利組織經營的成功，和確保公司員工獲得公平的待遇。

3、參考薪酬偏離度分析，保證薪酬內部公平和外部的有效競爭

薪酬偏離度分析的作用，在於通過對員工的實際薪酬和其職位等級對應的薪酬迴歸值進行對比，瞭解公司對該職位員工的薪酬給付是否合理，內部偏離度反應內部薪酬給付的相對公平性，外部偏離度反應職位在市場上薪酬給付的競爭力，進而梳理公司的職位價值體系，即使同一等級的員工，由於個人能力或職位價值的不同，會體現出薪酬差異性，所以偏離度會存在大小，正負的差異，由此反映出各職位間的價值差異。職位偏離度的大小與職位的薪酬何其所在等級密切相關，公司對於偏離度絕對值較大的職位應該重視和適當進行調整優化。

4、職位薪酬水平分析

薪酬調查報告中，職位薪酬水平分析是重要的一部分，可以將公司各部門中不同基準職位的薪酬福利數據進行詳細的展示，每個職位都會包含調研樣本量、平均年齡、平均工作經驗年限、學歷信息，以及相關職位職責描述等，可以為公司進行招聘和內部人員培養計劃時，為衡量候選人及在崗人員提供了有效的職位資格行業信息參考依據。

從薪酬數據實踐的角度看，行業的薪酬給付情況難以包括全部的薪酬形式，薪酬福利項目有過多的細節，為了便於統計，諮詢公司普遍將薪酬調研報告的薪酬福利項目定義為統一的薪酬口徑來進行參考，例如年度基本現金收入、年度固定現金收入、年度現金總收入和年度總薪酬。不同薪酬主口徑包含的一進步各相關的薪酬細項，以分位值的形式展現不同職位在市場中的薪酬福利水平以及給付額度，公司可以根據在職位對照組中的定位、職位對企業貢獻度的大小、市場中相同職位人才的供求關係制定不同的薪酬福利參考分位值。並着重考量市場中其它公司普遍提供的各種職位津貼、福利項目的水平為多少。結合公司自身實際情況補充、優化薪酬福利細項的設置情況。

如需要加強激勵效果就可以參考有變動現金項目的年度現金總收入。如果公司現階段需要增加崗位現金部分的吸引力度，可以參考固定現金收入總額。如果公司希望提升員工的企業歸屬感，則可以參考含有福利部分的年度總薪酬。一般建議以年度固定收入和年實際現金收入這兩個主口徑進行對標參考。因為固定現金收入體現一個公司對人才的吸引保留政策，實際現金總收入是員工個人税前總收入的參考，體現公司薪酬的整體競爭力。

公司通過薪酬調查報告將公司內部薪酬水平與外部市場的薪酬水平聯繫在一起並加以比較。進而在薪酬給付上保留員工和吸引人才，起到薪酬槓桿調節和薪酬有效管理的作用。

但在公司的整體的人力資源管理和薪酬管理體系中，薪酬調查報告只是一個接口。一個運行良好的、公平的薪酬系統不僅能對外產生強大的吸引力，而且可以極大地激勵內部員工達成組織目標，創造高質量的績效。運用好薪酬管理工具，還要結合公司明確的發展戰略、組織體系、清晰的崗位職責和發展通道，以及對接的績效管理體系等，在不同的組織發展生命週期，調整相適應的薪酬策略，實現真正基於崗位價值的薪酬管理體系。

薪酬調查報告 篇五

20xx-20xx年廣東地區薪酬調查報告顯示：本年度廣東省各職業薪資呈上升趨勢，平均增幅約為6.50%，其中廣州平均月薪為7210元。

職業薪資排行：金融業仍然以12027元的平均月薪佔據頭名，其次為互聯網、軟件、IT服務和信息傳輸業。

不同學歷薪資差距縮小：高中及以下學歷的職工平均月薪增幅高達37.93%，而研究生學歷的職工平均月薪同比下降14.10%。

大洋網訊昨日，中國南方人才市場、廣州人力資源服務協會、廣州市人才研究院、南方人力資源評價中心連續12年發佈《南方人才年度廣東地區薪酬調查報告》。本次調查報告共抽取212萬個樣本，數據覆蓋廣州、深圳、珠海、佛山、東莞、惠州、中山、江門、肇慶9個城市地區的12個行業327個職位。

全省薪酬平均增幅約為6.50%

調查結果顯示，20xx年所調查的327個職位的平均月薪均有不同程度的增長。整體而言，所有職位的平均增幅約為6.50%，高於去年1.9個百分點，其中20xx年的職位薪酬增幅最大達到40%。

同比去年，不同企業性質的平均薪酬增幅相差較大，增幅最高的是國有企業，達到26.04%。

9個城市中，廣州平均月薪7210元，珠海、佛山、東莞、惠州緊隨其後，四個城市相比總體差距不大，極差不足170元。中山、江門、肇慶的`薪酬水平相對偏低。

從行業來看，“金融業”以12027元的平均月薪依然位居行業首位，遙遙領先於其他行業。“互聯網、軟件、IT服務和信息傳輸業”“房地產業”分別以8220元、8145元的平均月薪位居第二、第三。

大多數行業的平均月薪有所上漲。其中增幅最大的是“交通運輸、倉儲和郵政業”，薪酬水平同比上漲36.20%。“住宿和餐飲業”薪酬水平出現小幅下降，這可能是由於行業發展較為成熟、從業人員准入門檻較低所致。

不同學歷間的薪酬差距明顯縮小

從學歷來看，研究生、本科、大專、高中及以下學歷職工的平均月薪分別為8704元、7389元、6596元、5622元。同比去年，大專及以下學歷職工的平均月薪均有一定上漲，其中高中及以下學歷職工增幅最大，達到37.93%。

因學歷造成的薪酬差距有明顯的縮小趨勢，這一現象與廣東省近年的人才供給與需求緊密相關。近年來，本科以上學歷的畢業生數量越來越多，競爭加劇，一定程度上拉低了本科以上學歷職工的整體薪酬水平；與此同時，企業對技術技能型人才，尤其是高級技工等中職類人才的需求越來越大，漲薪無疑是最直接有效的招人與留人手段。

薪酬調查報告 篇六

步入20xx年，國內面臨着產業經濟轉型，企業面臨着前所未有的挑戰。房價、物價的不斷增長，企業的用工成本也逐年增加。到底花多少錢才能招到合適的人，到底應該如何定薪酬，年度調薪該如何做，這是每到調薪季節HR最苦惱的事情。

《20xx年HR薪酬調查問卷》收集15580名HR的問卷迴應，涵蓋了中國20多個行業、34個省市地區，包括部分港澳台及海外HR的參與，得到HR了有關HR薪酬比較精準的信息。

本報告主要為全國數據，僅作為全國性的參考，分地區分行業等維度的HR薪酬報告將會陸續發佈，敬請關注。

一、全國薪酬狀況對比

1、各省市HR薪酬狀況對比

調查表明，沿海地區薪資明顯高於內地省市，上海領跑全國薪資，沿海地區中北京、廣東、浙江、江蘇為經濟強省，福建、天津、山東、遼寧薪資在沿海地區為第二梯隊；西部地區四川、重慶、新疆薪資狀況較佳，其他西部省市樣本太少未列入統計；中部地區經濟發展不平衡，整體落後於沿海地區，山西、河南、江西在中部地區薪資較低。

2、全國HR薪酬分佈情況

調查表明，有25.42%的專員薪資在3001-3500元範圍，有36.75%的專員薪資在20xx-3000範圍，還有11.33%的專員在4001-4500範圍，共有超過62.17%的專員薪資在20xx-3500範圍；有18.31%的主管在3001-3500範圍，有28.26%的主管薪資在3501-4500，有16.71%的主管在5001-6000範圍，共有46.57%的主管在3001-4500範圍；有19.54%的經理在5001-6000範圍，有12.51%的經理在7001-8000範圍，還有11.77%的經理在4001-4500範圍，共有46.85%的經理在5001-9000範圍；有13.47%的總監在12001-15000範圍，有12.15%的總監在9001-10000範圍，有11.27%的總監在15001-20000範圍，共有39.68%的總監在10001-25000範圍。

二、城市薪酬狀況對比

全國二十大城市薪酬狀況對比

調查表明，上海的薪資領跑全國，廣州較北上廣深薪資最低，沿海城市薪資明顯高於內地城市。

HR薪酬的城市排行，基本反映了當前中國經濟的地域發展情況，東部沿海薪資較高，成都、重慶、烏魯木齊在西部城市中一馬當先，中部地區經濟發展狀況明顯落後與沿海城市，北上廣深無疑為國內一線城市。

三、各行業HR薪酬狀況對比

1、全行業

調查表明，金融業（保險/銀行/投資）是起薪最高的行業，酒店/餐飲/旅遊等行業薪資較低，計算機/通信/互聯網/電子行業薪資表現搶眼，房地產/建築行業薪資並不如預期中高。

可以説明金融業（保險/銀行/投資）和能源/冶煉/材料/化工行業是高收益的行業，計算機/通信/互聯網/電子行業異軍突起，具有巨大的潛力，酒店/餐飲/旅遊和教育/培訓/院校行業收益較低。

2、計算機/通信/互聯網/電子行業城市薪酬狀況對比

調查表明，上海在計算機/通信/互聯網/電子行業領跑北上廣深，深圳北京緊跟，廣州與杭州水平相當。

3、房地產/建築行業城市薪酬狀況對比

調查表明，深圳在房地產/建築行業專員主管職位起薪最高，上海、北京的總監薪資較高。

四、調查總結

中國企業人力資源還有很長的一段路要走，人力資源從業者們也要不斷的提高專業技能，積累管理經驗，未來人力資源部門在企業管理和發展中必將起到越來越大的作用，與此同時，人力資源從業者要適當的向公司經營者要權，承擔更多的責任和職責。眾達樸信人力資源顧問雷永表示，人力資源從業者要提高在企業內部的話語權，提高制定人力資源戰略規劃的專業能力，幫助企業戰略落地，用人力資源數據説話，提高人力資源的決策效率。

薪酬調查報告 篇七

一、1、本次薪資調查的目的與內容

2、薪資調查的對象：調查對象的基本情況介紹(性質、規模、目標等);

3、薪資調查的範圍與方法

4、本次調查計劃與成員分工、完成時間

二、1、調查對象的薪資結構與薪資制度(包括貨幣薪資與非貨幣薪資各項);

2、職位描述與任職資格條件；

3、被調查員工(樣本)情況分析：包括年齡、性別、工齡、年齡、職位，學歷等；

4、將薪資調查結果圖表化

三、分析調查結果，並結合調查對象實際提出可行性建議；

注意：

1、人員分工明確並可記錄；

2、報告簡潔，圖文並茂，形象直觀；

附件：

明一世代(福建)貿易有限公司營銷財務部薪資調查報告

一、報告簡要

在薪資行情越來越市場化、透明化的今天，不同類型的企業如何設計不同的薪資體系？如何使良好的薪資福利政策成為企業發展源源不斷的驅動力？每一個有戰略眼光的企業家和人力資源管理者中的有識之士都在思索上述問題。在全球化背景下，以更寬更高的視野來探討企業的薪資體系的重構，是擺在我們面前的重要課題。

作為人力資源管理專業的學生，為了使自己所學的理論知識與實踐能夠更好的結合，本人利用20xx年“十一”長假的時間對明一世代(福建)貿易有限公司的營銷財務部薪資結構進行調查，並對其薪資體系作出了分析總結。

本次調查的目的是對明一世代(福建)貿易有限公司營銷財務部的普通員工的薪資狀況進行調查研究，進而對該部門的薪資體系進行分析，發現其優點與缺點，將優秀的薪資方案推廣到其他部門或者分公司，對不足的薪資方案進行改善，並根據實際情況提出合適的薪資方案，完善薪資體系，使之適應部門發展的需要，且能夠最大的激勵員工，吸引優秀人才，最終促進企業的良好發展。本次調查是採用與員工面談的方法收集數據與信息。

二、調查報告內容

(一)、調查對象

本次薪資調查的對象是明一世代(福建)貿易有限公司營銷財務部的普通員工，因此在接下來的內容都是針對明一世代(福建)貿易有限公司營銷財務部的普通員工進行論述分析的。

(二)、薪資構成

通過調查，我對明一世代(福建)貿易有限公司營銷財務部的薪資結構有了較全面的瞭解。該部

營銷財務部的薪資的總體結構沿襲着整個公司的薪資結構，只有(20xx信訪工作調研報告)在變動現金收入這一項中師根據本部門的特徵和需要制定適合本部門的薪資方案，以便更好的激勵本部門員工。該部門的薪資結構主

要由貨幣薪資和非貨幣薪資兩部分構成，接下來對此進行詳細介紹。

非貨幣薪資：

在與員工面談的過程中，我瞭解到該部門的非貨幣薪資主要是每月一次的整個公司的優秀員工評選。參加優秀員工評選的條件是當月績效達85分以上的，且當月創新提案被採納的有4條以上。如果被評上優秀員工，公司將把該員工的照片貼在公司的公告欄上，並進行表揚，但沒有物質上的獎勵。

貨幣薪資：

1、直接薪資：直接薪資是整個薪資體系中最重要的一部分，是員工最為重視的，也是各部門最為重視的一部分。

參加異動考試必須是要成為公司正式員工滿半年，且在這期間表現良好，得到所屬主管的認可，由主管提名後，個人寫申請報告、面談表遞交給部門總監，經總監批准後才能參加異動考試。考試的主要內容是公司的規章制度以及本崗位的一些基本知識。

(2)變動現金收入。變動現金收入指公司根據員工的短期業績效果向員工提供的現金獎勵。主要由績效工資和其他貨幣性獎勵組成。

績效工資只有成為公司的正式員工後才有，且每個月只支付一半，另一半當做年終獎勵發放給員工。績效工資算法：將員工的基本工資除以70%，然後乘以30%，再除以100，得到單位績效分的績效工資，最後將單位績效工資乘以員工當月所得績效分。公式如下：

績效工資={[(基本工資÷70%)×30%]÷100}×當月績效分

其他貨幣性獎勵包括很多個方面，主要有：

②為降低公司損失，公司鼓勵員工舉報虛報行為。如果員工在審核的時候發現有人虛報費用等損害公司利益的行為可以寫問題反饋單遞交給監察部。由監察部進行調查審核，如果經查情況屬實，則會給員工100元的獎勵。

③鼓勵員工為公司提出創新性建議，即創新提案。員工對公司制度、銷售方案等有獨創性見解的可以給公司提交創新提案，如果所提提的創新提案被評定為有利於公司發展，就會給予相應的獎勵，具體獎勵金額看提案的優秀程度；

④鼓勵員工為公司空缺崗位推薦優秀人才。公司在每個月都會公佈一份空缺崗位表及其相關的要求。員工根據要求，可以為公司推薦認為合適的人才。經公司面試通過進入試用期的，推薦的員工可以拿到相當於被推薦員工一個月基本工資一半的獎勵。如果被推薦員工能夠成為公司的正式員工，那麼推薦人則會拿到相當於被推薦員工一個月的基本工資的獎勵，

⑤該部門每個月都會進行部門排名，員工績效在整個部門排名第一的給予200元獎勵，在同崗位排名第一的給予100元獎勵。員工績效連續3個月排名前五的可以當崗助，第一次當上崗助的將得到100元的獎勵。

當然，有獎必有罰。營銷財務部的懲罰措施有：員工在審計時出錯要扣分，每扣一分要扣10塊；違反公司規章制度要被扣績效分，一般違紀一次扣一分；遲到一次扣10元；請假扣當天工資，且不能獲得本週期的滿勤獎；員工在工作期間沒穿工作服扣10元；沒打掃衞生扣績效分；窗户沒關，電腦沒關，人離開座位椅子沒擺好，下班桌面沒收拾好等等都要被扣分。

2、間接薪資：間接薪資主要包括了福利保障以及其他的一些福利政策。員工在公司中都享有醫保和社保福利。醫保和社保是根據國家相關法律法規的規定，按照一定的比例由員工和公司分擔。其他的一些福利政策主要有：①、福利奶粉。即公司的員工生育時，在孩子兩週歲之前，公司每個月向該員工提供一罐本公司生產的奶粉。②、本公司員工在購買本公司生產的產品時可以享受優惠價格(一般以出產價出售)。③、每年部門都會組織整個部門進行一次旅遊。等等。

綜上所述，得明一世代(福建)貿易有限公司營銷財務部普通員工的薪資計算公式為：

直接薪資=基本工資+績效工資+獎勵性工資-罰款

間接薪資=福利保障+其他優惠項目

貨幣薪資=直接薪資+間接薪資

總薪資=貨幣薪資+非貨幣薪資

(三)、員工人數及對應的基本工資

在調查過程中，我對該部門的員工的任職時間進行了簡單的統計統計結果如下圖：

三、綜合分析

從調查結果看，明一世代(福建)貿易有限公司營銷財務部的薪資結構(見圖1)相對合理，但也存在着一些不足之處。

2、非貨幣性薪資項目過少。也就是説公司對普通員工支付的薪資過於集中在物質方面，忽視了員工的尊重需要。

3、從表1中可以看出，老員工的基本工資與主管的基本工資差距不是很大，使得員工覺得自己的發展前景不是很樂觀，難以留住優秀員工。

(二)優點：1、在變動現金收入方面做的較好。能夠根據公司發展需要提出合適的薪資方案，如：創新提案獎勵制度。部門也能根據本部門的職責特徵制定相應的薪資方案，如：鼓勵員工舉報虛報行為的獎勵制度。且整個變動現金收入方案較多，能為優秀員工提供更多的增加收入的機會。

2、針對普通員工對物質方面的需要較大的情況，在薪資體系設計中側重直接直接薪資，符合普通員工的需要。當然，由於過分側重直接薪資，導致非貨幣性薪資比重太小，也是不利的。

(三)我的薪資建議：

1、根據行業薪資水平適當提高普通員工的基本工資水平，實現外部的公平，提升本公司薪資的外部競爭性，吸引優秀人才。

2、完善薪資結構，增加非貨幣性薪資才比重，滿足員工的尊重需要，使整個薪資體系更加平衡。如，在部門會議上對每個月進步最大的員工進行表揚等。

3、加大高低級崗位間的薪資水平，使得員工有更大的動力去追求高級崗位，留住優秀的員工。

4、增加提升基本工資的渠道，加大獎勵的力度，激發員工的工作積極性，努力高質高效地完成工作任務。

5、增加員工福利支出。如，為加班的員工提供夜宵等措施。

四、總結

科學合理的薪資體系是企業發展的驅動力，設計一套科學合理的薪資體系的意義不只是能降低企業的成本，最為重要的是能夠激勵企業的員工，吸引外部優秀人才，為企業創造了無數無形和有形的財富。這次對明一世代(福建)貿易有限公司營銷財務部的普通員工的薪資狀況進行調查研究，發現這套薪資體系中的優點與缺點，並提出了自己的建議。希望公司能夠對缺點進行改進，對優點繼續保留和推廣。在實踐中適時調整薪資體系，使之適應企業發展的需要。

最新薪資水平調查分析報告 篇八

一、現狀綜述

（一）影響__公司薪酬的因素

科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法有很多，但薪酬可以説是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業對員工給企業所做的貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造）所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表着員工自身的價值，代表企業對員工工作的認同，甚至還代表員工的個人能力和發展前景。

各個公司的薪酬水平都不一樣，不同員工的收入也是千差萬別的。影響公司薪酬的因素包括很多方面，主要的影響要素如下：

1.內部因素

內部因素主要包括公司的負擔能力、經營狀況、公司的薪酬制度、公司文化及人才價值觀。公司工資模式公司經營者與其業績掛鈎，其工資與年經營利潤成正比。年薪=基薪+提成薪水（經營利潤×提成比例）。基薪按月預發，根據年基薪額的1/12支付；提成薪水，在公司財務年度經營報表審計後合算。

__公司採用結構工資制，員工工資=基礎工資+崗位工資+工齡工資+獎金+津貼。基礎工資參照當地職工平均生活水平、最低生活標準、生活費用價格指數和各類政策性補貼確定，在工資總額中佔40%。崗位工資根據職務高低、崗位責任繁簡輕重、工作條件確定佔20%~30%。工齡工資按員工為企業服務年限長短確定，鼓勵員工長期、穩定地為企業工作。獎金根據各部門工作任務、經營指標、員工職責履行狀況、工作績效考核結果確立；獎金在工資總額中佔30%。津貼包括有交通津貼、伙食津貼、工種津貼、住房津貼、夜班津貼、加班補貼等。

2.個人因素

個人因素包括工作表現、資歷水平、工作技能、工作年限、工作量、崗位及職務的差別。 __公司每年年底進行一次增資，增資調整的原則為“四掛鈎、一注重”：增資與消費指數增長掛鈎、與承擔職責掛鈎、與從事業務掛鈎、與本公司工齡掛鈎，並注重實際工作能力和對本公司所作的貢獻。

其中工齡工資每年20元，超過一年未滿二年按二年計算。職責工資分四檔：公司高層每年增資80元，部門經理每年增資60元，部門副職（主管）每年增資40元，員工每年增資20元。對於公司時間較短、工資偏低，或職責重、工作表現較好的員工，適當增加調節50元-70元工資。 3.外部因素

外部因素包括地區及行業的差異、地區的生活指數、勞動力市場供求關係、社會經濟環境、薪酬相關法律規定。不同時期 ，國家經濟政策有所不同，有事刺激消費，有事為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結工資。員工的正常收入至少能支付家庭的基本生活費用，而這個費用又與當地物價水平有關。__公司員工工資根據物價水平每年調整一次，保證員工生活水準不下降。

影響__公司工資水平的一個主要決定因素是勞動力市場的供求狀況。勞動力市場的競爭是指一家企業為了與僱傭類似員工的其它企業進行競爭而必須付出的代價。這些勞動力市場上的競爭者，不進包括那些生產類似產品的企業，也包括那些雖然處在不同的產品市場上，但卻僱傭種類相似的員工的那些企業。當市場上對某種商品或勞務的需求增加時，將導致生產該商品和勞務的組織擴大生產規模，這時，組織為了獲得足夠數量的合格勞動力，將提高薪酬水平；反之，當市場上對某種商品或勞務的需求下降時，從而勞動力需求也會下降，組織將降低薪酬水平。

（二）薪酬的主要表現形式

薪酬的表現形式是多種多樣的，包括工資、獎金、福利、津貼與補貼、股權等具體形式，支付方式除了貨幣形式和可間接轉化為貨幣的其它形式之外，還包括終生僱傭的承諾（職業保障）、安全舒適的辦公條件、免費的餐飲、參與決策的機會、反映個人興趣愛好的工作內容、學習成長的機會和條件、引人注目的頭銜和榮譽等等有形或無形的方式。具體到公司薪酬管理的實際工作，首先要做好的還是相對物質性薪酬的規劃。

以下為__公司薪酬與層級的關係：

公司所有員工伙食費係數（每人每月300元）、節假日補貼係數均等。每月獎金係數一般員工為1倍、科員1.2倍、部門經理1.5倍、總經理和副總經理為2倍。通訊費一般員工為100元、科員200元、部門經理300元、副總經理為500元、總經理為實際使用金額。

（三）__公司薪酬組合的特點

組合傾向於考慮公司的未來發展進行，將員工現有的技能（職稱）融入到崗位薪酬部分，同時為消除矛盾，在津貼部分給以一定程度的考慮；從而基本上消除了過去技能（職稱）對薪酬模式的影響，全面與市場薪酬接軌。為了體現業績薪酬部分對員工的及時激勵，其執行以月為單位進行，對公司內部管理水平要求較高。另一方面，基於個人業績與公司業績的變動薪酬部分實質上是兩部分——業績薪酬與獎金（年終獎金或長期激勵；體現了公司核心員工與非核心員工由於對公司價值

貢獻的不同，其價值分配也不同；對於關鍵核心員工由於其對公司的長期發展具有更大影響，因此採取長期激勵措施，以杜絕在公司內部經營決策與實施中的短期行為；而非核心員工的薪酬採用及時兑現，以增強激勵性。

二、問題分析

（一）主要問題

1.__公司員工基本工資較低

__公司員工較其它同行員工低10%左右，工齡長的員工收入如此，新員工自然更低。作為工資主要部分的基本工資低於本市最低月工資水平。最低工資標準是指勞動者在法定工作時間或依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內提供了正常勞動的前提下，用人單位依法應支付的最低勞動報酬。最低工資標準是不能包含加班工資、各類津貼以及各種福利的。

2.各部門的薪酬差距較大

銷售部主管的基本工資為3450元，工程部主管的基本工資為4800元，財務部主管的基本工資為6500元。銷售部基本工資只有財務部基本工資的53.07%，工程部基本工資是財務部基本工資的73.84%，而基本工資又是__公司薪酬中比重最大，最主要的部分，相差明顯。

3.員工福利不合理

從公司開業至今，員工福利未做過調整，隨着物價不斷上漲，每月300元的伙食費已不夠開支。話費報銷制度造成員工使用額與報銷額相差過多。例如副總經理及部門經理，經調查發現他們每月話費使用不超過二百元，但報銷額卻大大超過了實際使用額。而董事長的司機經常隨董事長去外省市公辦，手機處於漫遊狀態，導致司機話費使用額大過報銷額度。

4.員工工作積極性不高

在第一階段的調查中，我瞭解到__公司的大部分員工認為自己付出的勞動與得到的回報不一致，且在相關制度執行上缺乏靈活性，作風死板，不夠人性化，從而導致員工的工作積極性較低。

（二）產生問題的主要原因

1.薪酬設計有缺陷，各項比例不夠合理

薪酬制度在制定過程中未能很好的將崗位分類與員工薪酬結合在一起。例如：銷售經理相較於普通銷售人員日常事務更多，職責更大。包括完成公司下達的各項經濟指標、廠房內各種設備設施的保管、安排銷售人員的作息時間等，銷售經理本身也要兼作銷售業務。而薪酬的主要部分——基本工資只比銷售人員每月多100元，未能體現出銷售經理的職務特殊性。

從工資表中可以看出，體現員工工作態度和工作成績的“全勤獎”、“業績獎”都不存在，起不到有效的激勵作用。

2.薪酬設計上未能體現相對公平性原則

__公司在員工薪酬設計上缺乏一個有效的、經得起推敲的工資標準，也沒有明確薪酬在職級上的差別是多少，使得員工不清楚自身的薪酬與他人之間存在差異的原因，誘發了不滿情緒的產生和員工工作積極性的下降。

3.福利制度多年從未改變

一個公司在成立的十餘年裏，福利制度沒有隨外部環境的變化而有所改變。一個良好的分立制度可以幫助企業吸引並留住高質量人才，實現企業戰略目標，能夠維護員工的健康和保證生活品質，還有利於促進企業文化的建設。

4.薪酬設計上不夠細化，透明度不高

__公司在薪酬管理上，未能及時的調整薪酬管理的策略，偏重於“救火式”管理，新形成了頭痛醫頭腳痛醫腳的惡性循環模式。對員工而言，並未感受到自身的薪酬在實質上有什麼提高，工作積極性受到很大程度的影響；對企業來説，這種“應急式”的薪酬管理，增加了企業的預算外支出，減少了企業的實際利潤。

三、改進薪酬管理的建議

1.適當、及時的提高員工薪酬水平

薪酬體系設計的目的是建立科學合理的薪酬制度，使之在保障員工的基本生活的基礎上，最大限度的發揮其激勵作用。此外，薪酬體系還應始終關注企業的長期發展戰略，並與之保持一致，以促進企業的發展進步。

企業應當根據外部環境的變化，及時的對員工的薪酬水平作出調整，特別是作為員工薪酬主要組成部分的基本工資要作出相應的調整。最低工資標準是國家為了保護勞動者的基本生活，在勞動者提供正常的老的情況下，而強制規定用人單位必須支付給勞動者的最低工資報酬。最低工資標準每兩年至少調整一次，作為企業應當積極響應，按照國家的相關法律、法規及時的提高員工的薪酬水平。

2.調整薪酬的結構比例

按照法約爾的觀點，薪酬是人們服務的價格，應該合理並儘量使企業和所有人員感到滿意。合理的薪酬能夠獎勵員工在工作中所做的有益的努力，激發員工的工作熱情。

薪酬的分配應秉承四項原則：公平性原則，實現薪酬的外部平衡、內部平衡、自我平衡，實施按勞分配、薪隨崗變、動態管理，充分體現獎勤罰懶、獎優罰劣。二是激勵性原則，不同崗位實施管理層級工資、績效工資、技術等級工資等不同的分配方式，加大福利津貼的比重，按崗位為公司創造的效益與業績大小浮動員工收入。三是遵循效益支撐的原則，薪酬總量增長低於實際產生的經濟效益增長，按税後利潤的百分比計取不同經營 部門的獎金額度。四是物質激勵與精神激勵相結合的原則。

首先，在確保員工基本工資符合國家要求的前提下，適當的提高業績獎、全勤獎在薪酬總額當中所佔的比例。其次，對於擔任一定職務的員工發給與其職務相應的津貼。再次，給員工繳納規定的保險，使公司員工沒有後顧之憂。

3.調整福利標準，制定福利制度

福利制度相當於一種心理契約，是組織承諾的體現。福利是員工的間接薪酬，也從側面反映了企業對員工的關心程度。美國心理學家馬斯洛提出人的需求層次理論，將人的需求分為五個層次，依次是生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現的需求。福利不進能夠滿足員工多層次的需求，也能誘發員工由低層次需求到高層次需求，為實現高層次需求而為企業目標奮鬥。

企業應該制定一個有效的福利制度，滿足員工在生理、安全上的低層次需求，滿足員工在情感上的社會需求。使員工在一定程度上獲得公平感和成就感，有助於激勵企業的人力資源。

4.貫徹相對公平原則

美國行為科學家亞當斯的公平理論中提到內部一致性原則，它強調企業在設計薪酬時要一碗水端平。內部一致性原則包含三個方面。一是橫向公平，即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；二是縱向公平，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一個一個過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。這裏涉及到一個工資剛性問題，即一個企業發給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿。最後就是外部公平，即企業的薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。

具體到該企業，建議在進行充分的調查後，確立一個能夠令人信服的工資標準，包括固定工資標準和浮動工資標準。在工資表中將薪酬的組成分類具體化，對績效考核的項目進行細化。使員工能夠明白自己薪酬有哪些部門組成，金額多少。同時要增加透明度，因為透明且溝通良好的薪酬制度，有利於勞資雙方對薪酬的認知，加速工作績效的增長。

總之，企業的發展面臨許多困難，薪酬管理在一定程度上已成為企業人力資源開發與管理的瓶頸問題，嚴重製約了企業的進一步發展。企業薪酬管理方面存在的問題是由眾多因素綜合引起的。知易行難，要真正實現薪酬激勵作用的最大化，還需要企業自身長期不懈的努力。