成本費用內部會計控制論文多篇

企業如何成本控制論文 篇一

1.工程監理企業的成本控制方法

1.1加強對監理企業直接成本的控制

在公路監理企業直接成本中，主要的花費主要用於個監理辦的運營花銷，有很大一部分都用於了對於監理人員的工資性支出上。而如何通過合理的管理方式，加強對直接成本的控制，可以從人員工資的總體把握上着手。首先，在監理人員的選擇上，應優先僱傭那些素質較高，有着充分公路監理工作經驗的人，這樣一來能夠重複地提高監理工作的效率。其次，對於現場監理的選派以及工作任務的安排，應該根據工程項目的實際情況，儘量加強員工的管理，有根據地減少監理工作人員並縮短其工作的時間，儘量從加強工作效率的角度間接實現工程監理企業的直接成本控制。公路監理總監應切實安排好監理管理指導工作，各個組長則應加強自身的管理水平與業務能力。合理對工程現場的辦公、伙食以及住宿費用等進行控制，根據工程情況以及人員素質，合理控制直接成本的支出。

1.2加強對監理企業間接成本的控制

監理企業的間接成本需要考慮到企業日常管理等各方面的支出，不可忽視的是企業的間接費用與直接費用有着緊密的關係，因此在進行間接成本的控制時，應考慮到二者的關係。在進行間接成本的控制時，要計算好在監理酬金中的具體比例，按照企業制定的利潤目標，規劃好監理企業發展需要的費用支出，從而在一定程度上滿足監理企業間接成本的控制要求。其他方面的主要開支主要是管理費用的支出，但這是一項十分重要且不可隨意減少的費用。因此在進行間接成本的控制時，可以從提高管理人員的素質，明確管理組織結構，精簡管理架構以及合理規劃相關的管理性支出的角度，來實現間接成本的控制。

1.3建築監理合同的管理工作

監理合同對於監理的主要工作、相關取費標準、風險的承擔範圍與形式都作出了明確的規定，而這些對於監理企業的成本有着直接的影響。因此在進行合同的擬定時，監理單位應派相關的人員進行合理的研究，團隊中應該包括了成本管理部門的成員以及技術管理部門的成本，同時也應請相關的專家進行指導與評審，利用碰頭會評審的方法按企業管理程序進行合同評審全面提高合同簽約水平。在監理合同的制定時，必須明確監理的責任、權利和義務，防止很多業主給監理加諸了很多義務卻沒有權利的現象，在監理費用的支付時，應嚴格按照工程的進度進行，在合同條款中應明確支付的'方式以及延遲支付的懲罰，從而降低監理費用拖延支付的情況。

2.結語

工程監理企業的成本控制是一項十分複雜而重要的工作，它不僅關係到監理企業自身的利益與發展，更關乎到整個建設工程的實際建設效果。因此各監理單位都必須合理加強自身的成本控制，對監理企業成本的構成進行合理的分析，努力從支出較大以及影響較大的事項着手，加強成本的控制與管理，提高企業競爭力，促進企業的發展。

企業如何成本控制論文 篇二

摘要：新形勢下施工企業認真貫徹落實“十三五”規劃“節能減排，提質增效”戰略指標的同時，還要應對“營改增”、市場競爭日益激烈、新開工項目持續減少、勞動成本大量增長等困難。施工企業要克服種種困難，擺脱產高利低的現狀，最主要的方法是加強成本控制、創新管理方式，通過成本控制實現企業提質增效。因此，如何優化成本控制是施工企業應深入研究的重要課題。

關鍵詞：施工企業；成本管理；現狀；強化措施

1引言

當前，施工企業面臨越來越多元化的市場經濟形勢，成本管理也日漸多元化，部分施工企業原有的粗放式管理已經逐漸與現代化管理脱節。一方面，面對勞動力價格一路高漲、產品價格逐漸由市場決定、市場競爭激烈、管理成本增加、企業薄利經營的新形勢，即使是中建、中鐵這樣的行業巨頭都認為其成本控制工作與其他行業或者先進單位相比仍存在很大差距，並紛紛採取措施加強企業成本控制和企業管理。另一方面，新形勢也為施工企業帶來改革紅利釋放、基礎設施領域加大投資的機遇，施工企業面臨新機遇，所有市場主體都站在同一“起跑線”上。基於此，只有不斷強化企業內部管控，增強企業的管理實力，才能在這場“競賽”中贏得勝利。

2施工企業成本控制的現狀分析

2.1施工企業成本控制缺乏整體性，認知有待提高

施工企業通常採用粗放式管理，成本控制相對鬆散，缺乏完整的規劃，甚至出現施工部門不管成本，預算管理部門不管施工等現象，導致具體實施流程與預算規劃相差甚遠，工程結束後成本大大超出預算結果，企業成本虧算嚴重。部分企業領導對成本管控的重視程度不高，單純認為費用管理是財務、會計部門的職責，放任其他部門對費用管理或成本控制工作不聞不問，導致財務部門編制的預算缺乏實際數據依據，一味“紙上談兵”，脱離實際。企業整體的費用管理缺乏有效銜接和聯繫，業務部門具體執行預算過程中缺乏指導和監督，預算管理只能流於形式。鬆散的氛圍助長財務人員以公肥私、中飽私囊、惡意漏賬、壞賬、虛報賬務等風氣。由於企業成本控制環環相扣，貫穿於施工企業經營管理全過程，因此單個環節的錯誤或者疏漏將會影響整體管理效果。

2.2施工環節的成本控制流於形式

隨着市場經濟發展，施工企業在運營過程中逐漸認識到傳統粗放式管理的弊端，例如部分施工企業的費用預算和規劃通常都是大概框架，缺乏詳細的實行步驟和流程。部分企業招標環節會出現為了提高企業競爭力而以高於企業預算成本的價格競標，在施工環節為了提升施工速度和質量，只顧施工預算成本，導致工程結束後所得實際成本消耗遠遠大於預計結果。施工企業“營改增”自2016年5月1日施行以來，施工企業在短期內已嚐到了“營改增”的甜頭，收穫了改革紅利，企業利潤有所提升；但是隨着實踐時間逐漸增加，施工企業費用管理中的問題逐漸暴露出來，例如部分企業在取得發票時仍未完全考慮增值税抵扣因素、企業人工成本無法扣除等。在社會分工日益細化、成本管理日益多元化的新形勢下，結合“營改增”政策不斷深化，直接影響施工企業成本控制，嚴重的甚至導致企業面臨虧損局面，企業經營遭遇重大危機。

2.3成本控制狀態疲軟，現行成本控制辦法與企業實際情況存在差異

施工企業成本控制工作並非毫無進展，部分發展勢態良好、管理方法得當的施工企業，成本控制工作在近年來已經逐步取得顯著成果，有效提升企業效益。但是施工企業作為中國經濟的支柱企業，擁有龐大的企業數量羣體，除一部分先進企業在成本控制工作中取得成效外，其他大部分施工企業成本控制工作仍然進度緩慢，成本控制的處於疲軟期。很多施工企業成本控制成果不理想源於所實行的管理辦法與實際情況有差別，如施工企業認為控制成本就是降低成本，材料採購方面重價格輕質量，工程施工環節一味加快工期，忽視建築質量，雖然短期內成本有所降低，但是企業的信譽遭遇嚴重危機，會影響企業的長期投標與合作，對可持續發展有較大影響。也有施工企業急於改變，盲目效仿其他企業的成本控制模式，最終難以領會實質，成本控制一團糟。

3施工企業加強成本控制的對策思考

3.1加強成本預算管理，把好成本控制源頭關

凡事預則立，不預則廢。施工企業要強化成本控制就要完善成本預算管理機制，把好成本源頭關。有效的預算管理、成本控制需要全面化、系統化、整體化的組織實施，是一項企業全員參與、貫穿企業經營管理全過程、設計施工企業經營管理方方面面的管理方法或制度。因此施工企業首先應高度重視成本控制，要提高施工企業全體人員的成本控制意識，動員全體人員主動參與成本控制工作。組織以企業領導為主體、財務部門為主要執行部門的預算管理機構，優化企業信息傳遞效率，要求企業全體人員主動參與數據彙總、信息收集工作，為預算編制提供科學精準的數據。其次，嚴格成本預算流程，保證決策公開透明，提升預算管理的權威性，從而提高企業員工預算結果的認可度和執行力度。加強預算人才隊伍建設，提高預算人才綜合素質和技術技能，企業可以組織財務人員參加財務管理相關的培訓會，培養技術骨幹。再次，除以上對策外，為解決責任預算與財務成本核算科目體系口徑不一致的問題，也可考慮信息化形式，調整細化各責任預算科目，將決策結果固化植入業務財務一體化信息平台，實現成本核算、節超分析自動化，責任預算與全面預算無縫對接，為施工企業加強預算管理、優化成本控制提供了決策依據。

3.2上下聯動，繼續深化成本精細化管理

施工企業應該重視施工環節成本精細化管理，細化粗放式管理的每個環節，並注重環節之間的銜接成本控制，優化產業鏈價值成本。在施工之前根據工程的性質、規模和工藝特點，結合企業的實際情況，選用經濟、合理、較為科學的施工方案，儘可能縮短工期，減少成本支出。要以降本節支為原則精細化材料採購及其他費用的管理，充分發揮物資創效功能。施工過程中嚴格按照預算額度管理人工、工藝的成本支出，要開放思維，積極接受並利用BIM、VR/AR、3D打印、雲計算、大數據等先進工藝和技術，突破時間、空間限制，提高施工安全和質量。並充分運用新進技術和工藝提高企業的綜合實力，為企業吸引合作、延長產業鏈、集約化發展從而實現提質增效奠定基礎。例如可以考慮利用“互聯網+物資”的現代化管理模式進一步規範化物資採購工作，推進企業物資精細化管理，並構建以信息共享平台為支撐的核算、監控、預警、考核機制，創建物資集中管控體系，有效節約採購成本，助力企業開源節流，降本節支。

3.3加強對成本控制的研究，創新成本控制方法

施工企業應該積極探索適合企業實際情況的成本管理方式，學習瞭解目標成本法、項目責任成本管理、戰略成本管理、數字化成本管理、“大成本”管理等現代化成本管理模式，將適合企業發展的成本控制模式投入企業管理實踐當中。如項目責任成本管理強調項目策劃調研、風險評估預測、項目施工及管理團隊建設、獎懲機制優化等具體辦法對於施工企業加強成本控制具有很強的學習價值；戰略成本管理模式瞄準成本多元化趨勢，通過制度、技術、機制、管理創新來促進產品價值增長，實現降低成本的目標，這一管理模式可以幫助施工企業解決施工環節成本管理漏洞問題。施工企業也應主動作為，勇於創新適合企業自身的管理模式實現成本控制。以某建築施工企業為例，強化成本分析，將成本管理與收入、成本、資金、報表分析結合，形成的統一管理、分析系統，切實發揮財務管理的價值創造作用，由項目反哺企業資金達數億元，成本控制效果明顯。

4結語

成本控制是施工企業提質增效、提升核心競爭力的關鍵環節，也是企業面臨的一場持久戰。施工企業成本控制工作起步較晚，因此在今後的發展中更應該高度重視成本控制，加強成本管理人才隊伍建設，打造人才基礎；創新管理模式，提高成本控制效力；深化精細化管理的實際應用。通過有效的成本控制促進企業由粗放型向集約型轉型升級，提升企業競爭力，鞏固企業市場地位。

參考文獻

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[2]阮良華。施工企業成本控制措施淺析[J]。中國高新技術企業，2017(7)。

[3]王秋菊。施工企業加強成本控制與管理研究[J]。納税，2017(5)。

企業如何成本控制論文 篇三

第一章 緒論

1.1研究背景

由於近幾年經濟發展的刺激，加上人們對房屋的需求量上升但隨着國有企業股份制的改革。2010年以後國家政策的調整導致建築市場的競爭日趨激烈。經濟力量決定上層建築，企業想要發展就必須贏得利潤。因此企業在施工過程中必須科學的控制施工成本。

1.2研究目的和意義

1.2.1 研究目的

研究在施工階段的成本控制可以將資源落實到實處以減少企業施工成本。在現場施工過程中對進行的變更進行預算，以增加企業收入，提高企業競爭力。

1.2.2 研究意義

對施工階段成本控制的研究是通過一系列的措施和和方法對施工過程中的成本進行控制。在保證工程項目的質量，安全和工期等合同的基礎上降低成本，提高經濟效率。

1.3 研究思路

本文通過研究在施工階段中對成本的投入，科學的管理，甲方設計的變更和工程量的臨時增加等成本的控制以提高經濟效率。其中成本的控制包括對人工，對材料的管理和控制，機械台班費，安全文明施工費等方面。

第二章 對施工階段的研究

2.1 對企業 施工階段的研究

2.1 施工組織計劃

2.1.1.工程概況和施工條件

2.1.2施工方案

2.1.3施工進度計劃

2.1.4施工平面圖

2.1.5主要技術經濟指標

2.2.施工過程的控制

2、3建築施工特點

2.3.1施工的流動性

2.3.2施工的單件性

2.3.3施工週期長

2.3.4受環境影響大

第三章 對企業施工階段成本控制的研究

3.1 對企業施工階段成本控制的認識

3.2企業控制施工成本的方法

3.2.1施工階段成本的節約

3.2.2施工階段成本的創益

3.2.3施工階段企業的科學管理

3.3施工階段成本控制的內容

3.3.1材料費用的控制

3.3.2人工費用的控制

3.3.3管理費用的控制

3.3.4安全文明施工的投入

3.4對傳統的施工過程中成本的控制的研究

在傳統的施工過程中工程成本只是在施工前對於工程量的計算和施工後對工程進行決算，對施工中成本的控制不夠到位不科學。

3.4.1對安全文明施工的管理

安全文明施工決定了企業在施工過程中的成本投入。

3.4.2對材料的管理

（1）材料的入庫和保管

（2）材料的成本控制

（3）材料的使用

3.4.3現場施工人員的管理混亂

3.5企業施工階段成本控制的方法

（1）安全文明施工

安全文明施工是企業施工的重中之重，只有通過對施工安全的管理才能：

① 使員工面臨的安全風險減小到最低程度。

② 直接或間接的獲得效益。

③ 提高企業品牌和形象

（2）減少施工成本的方法

①採用先進的施工技術：

②對材料的管理

③對工程的合理安排：

（3）對現場工作人員的要求

第四章 我國工程項目施工過程中的成本控制

國內對於現代意義上成本控制理論和方法的研究始於二十世紀八十年代，是伴隨我國改革開放逐漸發展起來的，施工項目成本控制理論與方法也逐漸成為理論與實務界研究的熱門，許多專家學者從不同角度對這一課題進行了研究和探討。

4.1我國工程項目施工過程中的成本控制的主要問題

（1）組織施工計劃受市場影響大

（2）施工過程中控制不嚴密

（3）安全管理不到位

（4）技術基礎薄弱，管理水平難有保障

（5）材料管理不細緻

4.2我國工程項目施工過程中的成本控制問題的主要對策

（1）加強對市場的瞭解

（2）提高技術人員技術水平

（3）安全文明施工落實到位

（4）增強施工人員水平

（5）加強對材料的控制和管理

淺談企業成本控制論文 篇四

企業成本決定着企業的市場競爭能力，關係到企業市場地位。成本控制是謀求利潤最大化的手段之一。在實施低成本戰略的企業中，成本控制更關係企業的生死存亡。

一、企業成本控制的意義

（一）企業成本控制是企業生存之根本

如果一個企業忽視了對企業成本的控制，產品的成本可能較高，為了彌補過高的成本耗費，勢必要提高產品的售價，較高的售價會影響到企業的銷售業績。不佳的業績，就影響到企業生存的根基。為此，必須將成本處於可控狀態。

（二）成本控制是增強企業競爭力之手段

企業都面對着錯綜複雜的經營環境，要提高市場競爭力，外部環境因素往往無法直接控制。可行之處從內部環境因素入手，優化工藝，調整流程，降低不良耗費，適度縮減費用支出，努力提高效率，取消無效的工作時間，充分挖掘內部潛力，用低成本的產品參與市場競爭，增強競爭能力。同時，較低的成本可形成行業進入壁壘，可有效地抵禦競爭對手的進攻。

（三）成本控制是企業增加盈利之源泉

產品售價、成本決定着企業盈利水平。在成本一定的情況下，提高售價，或在售價不變的情況下，控制降低成本，都可以增加企業的盈利。然而，在科技創新不高、產品差異化不明顯的情況下，市場中存在着許多同質或類似性能的產品。提高售價會導致客户流失，業績下降等。為此，要增加企業盈利，需要在成本控制方面下功夫。

二、成本控制遵循的原則

（一）成本目標原則

凡事預則立，不預則廢。科學地開展成本費用預算工作，設定、分解、細化成本控制目標，才有據可依，有章可循。

（二）因時因地原則

成本控制要考慮到產品生產週期，要結合不同的產品特點、部門崗位特點，有針對性地制定成本控制措施。其次，當環境或假定條件發生了重大變化時，有必要對出現的問題進行分析，對措施進行修正，或調整目標值。

（三）領導推進、全員參加、全方位聯動原則

成本控制涉及到各部門、各班組、各工作環節，面廣量大，必須要有企業管理層的支持，領導的有力推進，全員參與，全過程控制，才能確保成本控制措施的有效執行。有效執行，才能檢驗控制措施的科學性、合理性。

（四）堅持經濟可行原則

實施成本控制，必定會產生新的耗費。不能為成本控制而控制，必須將預期降少的成本是否能彌補新發生耗費進行評估分析。這就要求企業制定成本控制措施，對如何優化執行方案，減少執行控制成本進行考慮。

三、企業成本控制中常見的問題

（一）成本控制意識水平較低，缺乏協同機制

在部分員工中，有這樣一種觀念：企業成本控制是領導的事，是財務的事，與我無關。殊不知，成本控制需要各部門各環節共同努力。領導是成本控制的總策劃，財務部門負責核算與監督，採購部門負責採購質優價廉的材料，生產部門負責減少殘次品、提高生產效率，倉儲部門負責庫存的安全完整、防範黴變腐爛……可見，在成本控制的過程中，需要人人負責，協同工作。

（二）對成本因素分析不足，造成成本亂削減，片面追求低成本

提及成本控制，往往就認為是削減成本，縮減產品料工費的支出，而材料、費用是必須的，只能在人工成本方面做文章，這樣勢必影響工人的情緒，導致殘次品率的提高。忽視了對加班原因的分析，是生產計劃安排不恰當還是物料供應的延誤所致？其次，忽略了對產品工藝改良、生產設備場所佈置等考慮。

（三）成本控制的制度不完善，控制執行力有待加強

通常在成本核算後，對影響成本因素進行差異分析，並在企業經營會議上進行討論改善。然而，對差異原因的改善對策方面，不能有效執行。在經營狀況惡化時，還有所重視；在經營狀況良好時，則將成本控制拋在一邊，導致成本分析、控制改善流於形式，缺少制度保障。

（四）成本控制管理滯後，缺乏前瞻性、戰略性

企業成本控制主要還處於事後控制，在實行成本預算管理的企業中，通常是年初根據全年預算的材料單價、加工費用，確定本年度所生產的產品成本目標。忽視了對成本目標進行戰略考慮，忽視了在既定的目標下，再確定材料單價、加工費水平。其次，在固定設備投入時，對未來市場預測能力不足，導致設備利用率較低，產品的固定成本較高。

（五）對外部環境因素重視不夠，應對能力不足近年來，原材料上漲、人民幣升值、匯率波動、税收政策變動等，缺乏應對措施，阻礙了企業的成本控制工作。

四、企業成本控制的建議

（一）強化全員成本意識，構建協同機制

成本的高低影響着銷售業績，影響着企業盈利，企業盈利影響着員工的薪酬水平。企業可通過內網、教育培訓、企業文化等形式，讓這意識耕植於員工心中，形成成本控制是大家共同的責任，不是某部門、某個人的事情。

（二）充分認識成本要素、引入價值鏈管理

企業成本控制不只涉及產品製造成本，即材料、人工、費用三方面。應引入價值鏈管理觀念，包括在產品設計、採購、試產、量產、存儲、銷售、售後服務等環節實施全面成本控制。在設計階段，要考慮到工藝的優化、流程的簡便。在採購方面，選擇價廉物美的供應商。對於進口部件採購，可考慮國產化。在生產方面，力求降低不良耗用，合理佈局生產現場，減少物料的拿取移動時間。在銷售環節，降低存儲運送的損耗，減少銷售費用等等。

（三）健全完善控制制度，提高執行力

完善成本控制制度，特別是獎懲激勵制度。可以舉辦每月費用節約改善會議、生產工藝改良比賽等，積極鼓勵員工獻計獻策，促使自覺自主執行。夯實成本核算的基礎性工作，強化成本數據採集、分析能力，落實控制責任，將成本控制目標分解到部門，具體到個人。

（四）樹立成本控制戰略意識，提升競爭力

在開展成本控制工作中，不僅要做好成本控制的事後分析，更要做好成本控制的事前謀劃。制定的成本控制目標，不僅要考慮本年度的成本控制目標，還要考慮未來年度的成本控制目標，要結合行業內優秀企業進行比較分析。制定目標要遵循SMART原則。形成成本形勢，增加企業競爭力。

（五）加強對外部環境重視，採取應對策略

對價格波動比較大的原材料，可以採取期權、期貨等金融工具對應；對人民幣升值、匯率波動等，可以採取在簽定國際購銷合同中鎖定某一匯率，或提前或推遲付款。對税收法律環境因素，可通過研發創新，享受在企業所得税方面的優惠政策。

成本控制不是一朝一夕就能完成的，需要企業在生產經營過程中，不斷摸索總結，採取適合企業自身發展需求的成本控制措施，達到企業成本控制效果，實現企業經營目標。

企業如何成本控制論文 篇五

1引言

煤炭行業作為國民經濟的支柱能源行業，在其黃金時代極大地促進了我國經濟的快速發展。近年來，隨着我國經濟發展的轉型，煤炭行業的發展模式和速度也經歷着相應的變化。煤炭流通企業作為煤炭行業中聯通煤炭開發和消費的中間環節，通過貿易的形式提供衍生服務，在行業中扮演着重要角色。煤炭流通企業主營業務的特點，決定了加工運輸過程中的成本控制對其經濟效益的提升具有重大影響。一般而言，其成本的發生主要涉及運輸、倉儲和裝卸等幾大環節，要想獲得對成本的有效控制，則需要對上述環節進行精準分析和具體把控，並結合企業的實際情況，進行拓展運用，以形成一套專門的成本控制內控體系，從而有利於企業成本的把控和經濟效益的提升。

2煤炭流通企業成本控制存在的問題

2.1缺乏健全的預算控制制度

我國煤炭流通企業由於缺乏對預算控制制度的足夠重視，導致預算的設計、執行和效能發揮都流於形式，未能體現實質作用。而煤炭流通企業預算控制制度的主要缺陷體現在以下兩個方面:第一，企業未能形成嚴格的預算管理文化，從企業的管理層到具體職位的員工，並未能認識到預算管理的重要性，預算管理在成本方面的控制也更流於形式，並沒有設置具體的支出限額和項目；第二，預算控制的目標設置缺乏合理性，適宜的預算控制不僅可以有效地控制成本，而且可以調動員工工作的積極性，但是煤炭流通企業對預算控制目標的設置由於未能結合自身實際情況的考察，目標存在着過高或者過低的缺陷，不利於實際操作的進行，難以給員工形成激勵作用，導致目標設置的效能難以發揮。正是軟文化和硬設置兩者不足的交互作用，導致煤炭流通企業的預算控制制度不夠健全，從而難以形成對成本有效的控制。

2.2各環節成本損耗的把控存在缺陷

煤炭流通企業成本發生環節主要集中在原煤的採購、運輸、洗選加工成精煤以及精煤產品的相應儲存，各個環節以其不同的特點對成本的管理控制提出了不同的要求，但煤炭流通企業在相應環節對成本損耗的把控卻存在較大不足。具體而言，煤炭流通企業對成本損耗把控的主要缺陷體現在以下方面:第一，對於原煤的採購未能通過儘量全面的競價比對確定優質的供應商，沒有在企業形成一套集體決策的程序和政策，以此作為確定供應商的決策依據，造成採購經濟效益的低下；第二，在原煤的運輸過程中，運輸途中的非必然損耗過大，造成了資源的不必要浪費，調高了企業的運輸成本，同時對於運輸模式和運輸企業的選擇，也存在着一定的弊端，不能以較為科學和獨立的形態確定相應的運輸供應商；第三，在洗選加工過程中，由於技術落後以及管理不善的問題，造成產率的低下，使得精煤的質量和產量都受到較大程度的影響，從而導致企業的成本也較高；第四，在精煤產品的儲存過程中，由於儲存管控和地點存在問題，導致儲存損耗的經常發生，造成了產品較大的浪費，因而也使得企業成本上升。煤炭流通企業各成本環節的不善管理，導致成本把控能力不足、相應成本不斷上升，最終影響到企業的經營發展。

2.3內部控制制度的設計、執行不夠完善

內部控制制度作為企業管理和治理的重要手段和保障措施，能夠提升企業在成本的控制、核算方面的效益。但是，現階段我國大部分煤炭流通企業都未能建立起一套相對完善、科學且規範的內部控制制度，導致其成本控制水平不高，各方的監管職能也難以充分履行。究其原因，可以探知主要有三方面的因素:首先，企業的管理層對於內部控制的重視有限，其認為花費精力構建內控，並不符合成本效益原則；其次，當前的煤炭流通企業在內控的設計上，對於組織機構、人員安排和職能劃分，都十分籠統，財務核算工作總體較為混亂，更不能形成有效的成本核算與控制；最後，企業對於風險的認識和把控都存在意識層面和行為層面的雙重不足，其並不能通過對風險予以識別、評估，從而設置相應的應對措施。上述因素的存在，導致企業內控的設計和執行難以運轉，成本控制也舉步維艱。

3煤炭流通企業強化成本控制的對策建議

3.1健全相應的預算控制制度

預算控制制度的健全，能夠從整體把控的角度，對煤炭流通企業的成本控制起到規範管理的作用。企業應該從企業文化構建的基礎出發，做好必要的準備工作，制定相應的經營方案，在以主營業務為導向的模式下，編制適宜的財務預算表，並同時帶動各相應部門按照各自的分目標有計劃地安排和開展業務。在目標設置環節，一定要考慮到各職能部門的管控範圍和成本發生的特點，並將各環節的實際情況、具體供應商及客户狀況都予以完整考慮，從而形成契合實際又具有激勵性的成本控制分目標，以調動相應層級員工的工作積極性。此外，煤炭流通企業在預算制度的設置和執行上必須具備規範性和科學性，將預算控制的職能予以充分發揮，從而規範成本的控制，提升企業的經管水平和經濟效益。

3.2不斷強化各環節的成本管控

煤炭流通企業由於其經營運轉的特點，使得其主要在採購、運輸、洗選加工和儲存等環節發生關鍵的成本金額，因而想要對其成本進行具體針對性的控制，則需要在各個環節進行鍼對性的措施制定和實施。根據分析，可以從以下四個層面對各環節成本進行把控:第一，針對於原煤的採購，企業應該根據採購事項的具體情況，確定是否經歷一般的授權審批、還是需要經過集體的決策審批，並輔助於科學的決策方法，已確定最佳的供應商和供應模式，從而利於成本的最小化；第二，針對於原煤的運輸，則需要結合供應商實際的地理位置和對於交通運輸的直接把握，選擇適合的運輸方式和運輸公司，並制定嚴格的運輸管理，將途中損耗予以最小化；第三，針對於原煤的洗選加工，則一方面要求企業從硬件技術層面不斷推進，採用儘可能先進的技術提升加工的質量和效益，另一方面則要求企業從軟件層面提升自身的管理能力和構建嚴謹的企業文化，雙重並進，管控成本；第四，針對於產品的儲存，則需要不斷強化倉庫的管理職責以及相關人員的監督職能，以形成一套嚴密的管理制度，應對儲存過程中出現的意外問題。

3.3不斷完善內部控制的建立健全

健全的內部控制制度可以提升煤炭流通企業的成本控制能力，其通過一套嚴密的政策程序，將成本從發生、核算、監督和反饋的整個流程予以科學嚴格的管控，從而實現成本控制的經濟目標和管理目標。煤炭流通企業為了構建完善的內控制度，可以借鑑同行業先進企業的做法，將其作為指導、結合自身的組織結構和業務特點，健全自身的內控制度。例如，中煤能源山東有限公司作為中煤能源的全資子公司，在具有較大的控股企業支持的背景下，從集團層面設置了較為嚴密的內控制度，以構建內控環境為基準要素，將各環節的風險點予以精準考慮，設置相應業務循環的控制要點，在以風險為導向的指引下，不斷健全了企業的內控制度。因此，其他煤炭流通企業應該以先進經驗為借鑑，考慮自身的實際情況，不斷完善企業的內控制度。

4結論

成本控制是現代企業力求獲得可持續發展必須關注的重點領域，煤炭流通企業由於本身經營業務的特性，更需要對成本控制予以充分關注。成本的良好精準控制，有助於企業經營管理能力和經濟效益的提升，因而煤炭流通企業應該針對性地分析其成本控制存在的重要問題，並進行問題的解決，以實現既定目標。

企業如何成本控制論文 篇六

建築產業作為我國目前的支柱性產業，其發展的情況關乎我國經濟發展的走向。只有做好建築企業在進行建築施工過程中的成本控制工作，才能有效的提升企業利益，促進企業發展，保證我國經濟的飛速增長。會計工作作為建築企業成本控制的核心，其核算的有效性將直接影響建築施工成本的預算。在會計信息化環境下對建築企業成本進行有效的控制，才能幫助建築企業優革新產業結構、優化相關資源配置、降低建築工程的實際成本，促進建築企業的發展。

一、會計信息化的特點

隨着計算機信息化技術的不斷髮展，其應用領域逐步拓寬。傳統的會計核算工作存在較多的漏洞，已經無法滿足企事業單位的要求，通過信息化技術對會計系統的革新，會計信息化技術也逐步勝任高速的社會經濟發展需求，極大的提升企業會計核算效率與準確度，實現企業高速發展的目標。

（一）全面、多層次會計信息化

會計信息化技術的本質是將會計技術與計算機信息技術相互融合形成的一項新的技術，其融合過程較為緩慢，不可能一蹴而就。因此，會計信息化是分階段的進行發展，實現全面的將會計技術與計算機信息技術融合。由此我們可以發現，會計信息化具有全面與層次化發展的特點，在不同的時期，會計信息化的具體表現也存在着不同。

（二）會計信息化對企業發展的參與

會計信息化不僅僅是財務部門需要進行核算的人員單獨參與的工作，其核算數據、有效憑證等都需要企業各個部門進行提供，才能對企業的會計信息化體系完善起到積極的作用，加快企業的發展步伐。

（三）會計信息化發展進程較快

會計信息化技術的發展，與計算機信息化技術的發展休慼相關。計算機信息化技術的發展，將會極大的推動會計信息化技術的發展進程。因為會計信息化技術主要信息處理的平台還是計算機系統，只要計算機信息化技術在發展，會計信息化技術的發展就不會止步。

二、會計信息化環境下建築企業成本控制的主要問題

建築施工工程是一項週期性較長的工作，其成本控制的有效性將對建築企業的資金週轉與經濟決策起到重要影響。但由於建築企業管理工作與自身結構的不完善，導致會計信息化技術對於成本的控制工作進展不夠理想，對企業的發展與進步形成了阻礙，下面主要談談在會計信息化環境下建築企業成本控制中存在的問題。

（一）建築企業結構複雜

在我國建築企業內部，存在較多的職能部門，其部門內部有一定的下轄管理機構，存在資金鍊較長的情況，不便於財務會計部門進行核算與管理。企業的智能部門越多，資金鍊越長，直接的增加了建築企業成本控制工作的難度。

（二）資金利用率低下

在建築企業中，對於資金的有效利用程度過低，導致建築企業中仍存在高預算的情況。對於預算資金的利用，往往缺乏有效的管理，導致大量的資金沒有用在關鍵的問題上，降低了資金的有效利用程度。同時，在建築企業中，間接費用方面的支出過高，諸如差旅費、招待費等等。

（三）相關監督管理機制不完善

建築企業中，對於資金的有效利用程度，更多的是依靠相關的監督管理機制進行宏觀控制與設立專門的監督管理部門進行實際監察，才能充分保證資金流動的安全性與有效性。但是在我國目前的建築企業中，對於會計信息以及資金的利用缺乏相應的監督管理機制，也沒用專門的部門發揮監察職能，導致建築企業成本的控制不足。

（四）領導層忽視企業的成本控制

目前我國大部分建築企業中，都忽視了企業成本控制的作用。在這樣的宏觀背景下，財務會計人員也很難重視好建築企業的成本控制工作，致使大量的資金浪費，不利於企業的發展與進步。

（五）財務會計人員專業素質不夠

我國建築行業的發展是尤為迅速的，但是相關會計人員的專業素質平均水平卻在下降。現階段建築企業中的財務會計人員，往往無法適應會計信息化技術的運用，降低了會計從業人員的工作效率，也無法有效的對建築企業成本進行有效的核算與控制，影響了企業的發展。

（六）對國家宏觀政策的瞭解不夠

建築工程施工是一項週期性較長的工作，因此，國家宏觀的政策走向將會極大的影響建築企業成本的控制。建築企業往往沒有充分的瞭解國家宏觀政策的走向、當前經濟的發展趨勢，導致了建築企業成本的增加，降低了企業的實際效益。

三、會計信息環境下建築企業的成本控制問題解決途徑

（一）優化企業內部結構

對企業的內部結構進行優化，合併相關職能重合的部門，避免資金鍊較長情況的出現，充分利用信息化技術對會計工作進行優化，建立完善的資金審核機構，提升財務會計部門通過信息化手段對建築企業的成本進行有效控制。

（二）降低間接費用支出

間接費用支出在實際建築施工成本中一般佔據了10%左右的份額，切實的控制好間接費用的支出是建築企業財務會計部門需要切實做好的工作。通過會計信息化技術的支持，可以使財務會計人員較為準確的收集到相關工作實際需要的成本，降低不必要的預算金額，在保證工程開展的前提下，縮減間接費用的支出，能夠在會計信息化環境下有效的對建築企業成本進行控制。

（三）完善監督管理制度

作為會計信息化環境下對建築企業資金利用效率宏觀的管理制度，需要專門的監管部門對實際項目的支出與資金的實際利用情況進行有效監督，避免不必要的開支降低資金的有效利用率。

（四）重視建築企業成本控制

對企業成本控制工作的重視需要從管理層開始，逐步的影響下級職能部門，只有充分的認識建築企業成本控制的重要性，才能保證在會計信息化環境下對建築企業成本的有效控制程度，提升企業的實際經濟效益。

（五）提升相關財務會計人員專業素質

通過定期開展專業知識與操作的培訓，保證建築企業財務會計人員能夠適應現階段的會計信息化要求，提升財務會計核算效率與質量，才能有效做好成本控制工作。

（六）充分了解國家宏觀政策

國家宏觀政策的走向將直接對建築施工過程中的原材料成本、檢測費用等產生影響。只有財務會計人員通過信息化技術充分的瞭解我國政策的宏觀走向、經濟的走勢，在正確的時間進行原材料的採購以及相關檢測工作的開展，才能切實做好建築企業成本控制工作。

企業如何成本控制論文 篇七

摘要：控制成本的水平很大程度上反映了物流企業的整體經營與管理能力，也是一個物流企業是否具有發展潛能的重要體現。對物流行業成本的控制及管理方法的研究也就尤為重要。本文主要以新邦物流為例講述物流行業出現的基本問題，並提出相應的解決方法。

關鍵詞：物流行業；成本；控制

信息技術高速發展的今天，物流行業以其特有的服務、產品及規模影響着人們的生活，且其地位不斷上升，因而逐漸引起了人們的重視。在中國，物流行業雖然在飛速發展，但相對於國外仍處於初級階段，為了趕超國外使物流行業得到更大的提升，控制成本就變得尤為重要。本文通過對新邦物流的成本控制方面出現的問題進行分析，進而找到控制物流成本的有效方法。

一、物流行業成本控制的理論概述

（一）物流行業中成本的構成。我國物流企業的成本主要是由包裝成本、運輸成本、物流信息成本、倉儲成本、加工成本、裝卸成本、配送成本、加工成本和增值服務成本等組成。

（二）物流行業成本的特點。

（1）成本構成多樣化及其管理的繁雜性。物流行業的成本組成多樣化，從涵蓋面來説包含：材料費、人工費、設備的購置費及維修費、管理費、税金等；從其涉及的工作項目來説：物流成本來源於設備或廠房的構建或購置、倉儲、運輸等環節。複雜性的成本管理是由多樣化的成本構成決定的，成本管理和控制活動貫穿於整個物流管理的過程，涉及很多費用項目。

（2）物流成本有可控性和可量化性。即使物流成本多種多樣，也是可以量化並計算的，雖然某些成本無法直接看出來或計算出來，但是可以運用某些方法將它們量化出來，再根據這些量化的數據來計算相應的成本。這便為物流的成本核算和控制提供了依據。

二、新邦物流有限公司成本控制分析

（一）新邦物流有限公司簡介。新邦物流有限公司（以下簡稱新邦物流）成立於2003年6月18日，現已成為國家5A級的大型物流企業。新邦物流擁有10家全資子公司，員工約7900人，405家營業網點，運輸車輛650多台，倉庫加可用場地約12萬平方米，每天貨運重量4500餘噸，具有各類物流設備400多套。在國內該公司網絡覆蓋二線及以上城市25個、三級以上城市725個，並與國內外30多萬家企業建立良好的聯盟合作關係。

（二）新邦物流企業成本控制出現的問題。

（1）控制成本的意識比較薄弱。一般情況下，第三方物流企業以簽約的方式，許諾在一定時期內為客户提供專門的、綜合的物流服務，把成本控制看得尤為的重要。然而新邦物流對成本控制的意識比較薄弱，未將成本控制納入公司的發展戰略之中。

（2）整體水平比較弱且缺乏規模效應。由於進入物流行業的門檻低，科技含量低，監管控制懶散，新邦也出現了這種情況，整體散、差、較弱的主體格局制約着自生的發展與競爭力，缺乏規模效應，僅依靠自身的積累存在於市場，造成了先進的物流體系還沒有真正引入和使用，因而，不能有效地降低成本。

（3）成本的核算與控制制度不合理。新邦物流的成本是根據企業高層管理者對物流成本的理解和認識來控制的，而最接近成本的是基層員工，各項成本的支出基本都要經過基層員工之手，所以他們更瞭解各項成本的耗費情況。但新邦物流的成本控制根據高層的理解判斷，忽視了基層員工的意見，從而使物流成本的計算不準確，控制方向有偏差。最終導致在成本控制方面投入大量的人力物力卻達不到降低成本的作用，長此以往，則不利於企業的長期生存與發展。

（4）網絡設備落後且信息化水平較低。近年來，我國信息化水平不斷提高，使得世界範圍內的市場競爭更為激烈，促進了全球經濟一體化的發展，嚴重衝擊了傳統物流企業的運作模式。信息技術和網絡設備的建設增加了第三方物流企業的信息處理速度。但是，在新邦物流中普遍存在着信息技術、網絡技術水平和應用程度都不高等問題，這就使得高的科技信息水平在企業中得不到充分的利用，信息流不通暢，及成本居高不下。

（5）沒有與其他物流公司建立合作關係。新邦物流在全國擁有405家營業網點，是我國物流行業覆蓋面積較廣的一家物流公司。但仍然有很多地方沒有到達。由於新邦不願意與其他物流行業分享銷售額，沒有與它們擁有良好的長期聯盟合作關係，使得自身物流成本的居高不下。

（三）針對新邦物流成本控制問題的相應措施。

（1）加強控制成本的意識。新邦物流應新設一個成本控制部門，並將各個網點的成本歸集到這個部門核算，每個月末核算出各項成本的平均耗費情況，讓明顯高於平均水平的網點在下階段控制這項費用的支出。知道公司近段時間什麼費用花費較高，就想辦法控制這種費用的花費，能對症下藥並對公司的成本費用耗費情況有個全局的瞭解。

（2）加強成本的整體控制和規模效應。新邦應加強各個網點成本的控制，將粗放型的經營管理模式向集約型轉變，將成本控制作為企業的一個大的發展方向，再向下傳遞，細分到網點，讓網點都有一個總的目標和大的發展方向。並將成本控制列入到員工的績效考核中去，使得員工重視並積極參與到成本控制中去，最總引起整個企業成本的大幅度降低。

（3）完善成本的核算與控制制度。新邦的高層領導者應該根據網點的部門人員對成本控制的想法來制定總的控制成本的方法，因為底層人員最接近公司的各項交易事項，清楚各項具體成本的發生，對控制成本有更深入的瞭解。所以高層管理人員應該根據底層人員的意見制定總的成本核算目標，並向下傳達，這樣底層員工容易接受並能更好的實施。

（4）開發適合自身發展的軟件。雖然隨着科技的不斷髮展，市場上擁有各種有關物流行業的軟件，但針對性很差。每個公司的具體情況不一樣，所以企業應該開發適合自身發展需要的軟件，這種軟件既有利於公司信息的保密性，又能更好地記錄核算公司的各個模塊的數據，能提高信息的處理速度及處理水平。

（5）加大與第三方小型物流企業的合作。在中國新邦物流算得上規模比較大的物流公司，但是依然有些偏遠的地方到不了。新邦以前依靠的都是自有線路，有時為了某條線路能到達，自行建一條路線，但有些地方的運輸量很低，這樣會使得這條線路的成本大大增大，甚至高於收入。領導階層應增加政策與一些小型的物流公司或快遞公司合作，這些小型公司擁有新邦到達不了的線路，並且這些線路它們已經成熟，可以與這些小型公司簽訂長期合作合同，將這些路線都包給它們並協商出最優的價格，這樣不僅掙得銷售業績還大大的降低了成本。

三、結論

我國物流企業發展起步相對於發達國家來説較晚，雖然在國內得到迅速的發展，但與他們相比還存在相當大的差距，物流成本高，管理水平較低等問題突出，以新邦物流為例講述物流行業出現的基本問題：缺乏成本控制意識；整體水平比較弱，缺乏規模效應；成本的核算與控制制度不合理；網絡設備落後、信息化水平較低；沒有與其他物流公司建立良好的聯盟合作關係。通過分析，找出第三方物流企業控制成本的解決方法：新設成本控制部門；加強各網點成本控制；完善控制制度；開發適合自身的軟件；建立物流企業的信息化及建立物流的戰略性聯盟。只有不斷加強物流行業成本的管控，提高行業的服務質量，才能增加整個第三方物流行業的核心競爭力，使得我國物流行業得到更好、更快、更長遠的的發展。最終邁向世界與國外發達國家的物流水平相抗衡。

參考文獻：

[1]王永珍。第三方物流企業成本控制與優化研究———以德邦物流公司為例[D]。南昌大學，2009（11）:56

[2]樑業章。第三方物流企業成本控制方法研究[J]。技術與市場，2015（1）:12

企業如何成本控制論文 篇八

一、現代企業成本改進所存在的問題

（一）成本控制觀念落後，認識不足

現階段仍舊有很多企業對成本控制的認識一直停留在傳統成本控制的支出成本利潤上，同時也認為成本控制只是企業內部問題，尚未考慮到規劃、採購、銷售、投資等成本問題與其他企業和自身相關的因素，這樣必然會導致企業在生產中的資源消耗，現階段這些落後的觀念早已不能應對如今競爭如此殘酷的經濟現狀。就如在價值鏈條理論中所述，企業成本控制是一個投資立項、研發設計、生產銷售、服務處置進行全方位控制的過程。人們對於成本控制的主體認識存在一些偏差，一直以來都認為成本控制只是少數管理者應該考慮的。其次就是企業成本控制的目標尚不清晰，目標是企業成本控制的方向，有了目標便能清楚的知道自己下一步將要做什麼，然而仍舊有很多企業缺乏自身的成本認識沒有明確目標，即使是有了目標也未能落實，也沒能起到成本控制的目的，對成本控制缺乏戰略性，企業產品在設計和企業建設過程中忽略成本控制，進而導致自身產品缺乏競爭優勢。

（二）成本控制的方法和管理手段不足

目前有些企業的成本控制水平一直都比較低，沒有一個科學的管理制度。當前的系統中成本會計不會通過較靈活的成本方法進行成本控制，成本控制的重心圍繞產品的生產過程，不能提供足夠的信息來映射經營過程，進而誤導了企業戰略的制定，已經再也不適應現代企業成本控制的需要了，限制了企業的發展。首先企業的成本控制有些狹窄，生產成本只注意表象上的成本因素，如財務費用和管理費用，進而忽略了隱藏的生產成本，例如企業的規模，管理文化等。內部的成本控制也只在重視產品領域中，未能重視設計階段、銷售階段的管理成本、資金成本、服務成本等。還有企業各部門、和其他公司、客户之間的合作也有不足。其次成本控制的手段也過於落後。隨着科技的發展，各類軟件也為現代企業的成本控制提供了極大的幫助。即使這樣仍舊有很大的一部分依然停留在傳統的手工操作方法上，不但費時費力往往達到事倍功半的情況，而且所提供的信息也缺乏準確性和及時性和全面性。進而導致了企業控制水平低下，很難達到現代企業管理的要求。

（三）基礎工作不到位數據不全不準確

成本計算、成本決策的施行依賴着如定額管理、成本的原始數據、材料物資的計量等等成本控制的基礎工作，如果這些基礎工作沒有做好，那麼成本計劃、成本決策就將受到影響，導致其缺乏真實、可靠的數據，依賴這些不完全的數據，企業往往會做出一些錯誤的決策，影響公司利益。傳統的成本控制模式旨在滿足企業財務報告的需求，以達到某指標，但是這種成本信息很不完整，必然會帶來企業成本控制決策失誤。同時隨着科技的不斷髮展，帶來人工費用的降低，製造的費用、科研成本大幅度上升，進而導致成本信息缺失。一些企業經理在利益驅使下，為了凸顯在職期間的經營業績，擅自修改了相關信息，粉飾財務數據，造成成本信息失真，有可能造成一些錯誤的決策，影響企業的利潤和經濟效益，以及公司的長遠戰略和可持續發展。

二、現代企業成本控制的改進

（一）成本控制觀念的改進

基於成本控制觀念和認識上的問題，首先引入戰略成本控制思想，戰略成本控制是一種新的成本控制模式，它是一種全面性和前瞻性相結合的一種模式，它注重影響成本的全方位與全過程並從戰略的視角進行研究。如企業在進行人工成本管理期時，經常會選擇工齡較長，技術較為熟練的員工進行降低成本，實際上僱傭年輕的文化程度較高的員工來達到更為長遠的目標，來達到更長遠的優勢。成本控制目標是通過特定環境下成本會計的對象、內容、性質及其職能作用所決定的，成本控制的目標與其職能相互協調，在其職能範圍之內確定科學有優勢的目標，制定合理的成本目標，在現階段的經濟環境下，企業所確定的目標成本更需要關注宏觀經濟環境和國家的調控政策的變化，從而得出符合當下經濟趨勢和企業自身發展需求的成本控制目標標準。最後當企業做出合理的成本控制目標後要實際落實，切合公司發展需求去完成控制目標。

（二）成本控制的方法和管理手段的改進

成本控制的方法有很多，現代企業成本控制方法的選擇，取決於企業自身情況，在考慮生產類型、組織結構、企業文化等的基礎上，對當前企業的成本控制方進行改革，購進新的企業文化，樹立新的系統控制理念。如：抓好設計開發階段的可行性的篩選，增強事中成本控制能力，強化供應鏈管理。健全產品銷售階段費用的激勵約束機制，實行銷售任務和售後費用始終處於可控狀態，同時實現企業目標和個人利益的最大統一。同時應該認識到傳統的責任成本、成本核算、預算和成本控制方法與現代的成本控制系統是有一定關係的，在某些條件下，可以配合使用，達到企業獨有的成本控制方法。可以通過施行全員成本管理，和加強內部管理的手段來改進成本控制。所謂全員成本管理就是要加強廣大員工對於成本管理的認識，培養成本意識，使少數控制變成眾人控制。在企業中形成良性循環。加強內部管理為的是降低企業成本，尊重人才，尊重知識，不斷學習心得技術新的知識。提高員工積極性和安全意識，提高生產效率。降低生產成本。

（三）基礎工作的改進

為了保證有真實、及時、完整的成本信息，就要加強對基礎工作的關注，施行有效的全面的科學的成本控制。基礎工作必須做到位，原始數據必須做到準確、及時、完整，這樣才能準確的反映企業生產經營或的全過程和各個環節中的細節問題。基礎完善程度直接影響公司決策，公司應當加強成本控制的原始記錄和統計的統一管理，同時對於數據的不真實，不確定，企業必須引起重視。不斷加強企業管理者和會計從業人員的職業道德素養，增強管理者和信息提供者的法制意識，自律意識增強道德責任心和責任感，同時作為公司的員工每個人都有責任和義務去關注數據的準確性和真實性。同時構建良好的企業文化，使降耗增收，擴大效益，良好的職業道德修養成為廣大員工與管理者、數據提供者的自覺行為使每個人都能很好的投入到現代企業成本控制中來。

三、結論

成本控制作為制約企業競爭優勢和經濟效益的關鍵因素正在越來越多的重視與關注，對現代成本控制的改進也越發的重要，上述幾點問題，並不是現在企業成本控制的全部問題，但從這幾個關鍵的問題行了勾勒並給予改進，主要針對於成本控制的落後觀念，認識不足、成本控制的手段方法，基礎工作的不到位和數據不全進行完善，得出了對於現代企業成本控制存在的主要問題的改進手段。在同傳統成本控制節約成本的同時為企業帶來利潤和經濟效益，併為公司的長遠戰略和可持續發展打下堅實的基礎。

淺談企業成本控制論文 篇九

1、標準化成本管理的含義及積極意義

1.1標準化管理的含義

企業的標準成本是企業的理想成本，是指企業在進行生產經營活動中，一直保持正常及高效運轉情況下，所需的產品製作成本。它與企業實際所需成本存在一定的差異性，是一種將成本目標化的具體表現。標準成本是企業在不改變當前現狀的情況下，所期望能夠達到的成本標準。

1.2標準成本管理的積極意義

（1）有利於明確企業的成本控制主體。當前進行標準成本管理的企業均會根據企業的不同層次，劃分出不同的成本中心，這樣有利於明確企業不同層次的責任主體，幫助企業明確成本控制主體，找到具體的負責機制，搞好成本控制工作。

（2）幫助企業更好控制成本。標準成本控制使企業能夠在進行生產經營的活動中，有了一個具體的成本參照，能夠幫助企業管理者及時明確現實成本與標準成本之間的差距，並積極採取有效方式進行解決，以此達到更好控制成本的目的。

2、企業實施標準成本管理中存在的弊端

2.11缺乏整體性、全面性

當前許多企業在實施標準成本管理時，往往存在缺乏整體性及全面性的缺點，一是在進行標準成本管理時，普遍將焦點置於有利差異上。企業進行標準成本管理是通過將企業的整體成本與標準成本做出比較，確定兩者之間的差異，從而達到控制企業成本的目的。但企業在實際工作中，常出現為了達到目的，而只關注有利差異的現象。而對造成有利差異的原因，缺乏思考，因此產生無法明確成本控制要點的現象。如此一來，將會導致企業無法明確成本控制的具體信息，因而使標準成本管理無法發揮應有的作用，不能幫助企業實現成本管理的目標，因而造成標準成本管理缺乏整體性及全面性的現象。二是企業在進行標準管理的實踐中，還經常會由於部門問題，造成標準成本管理缺乏全面性的現象。這是因為企業各部門的管理者一般都只站在本部門的角度來進行標準成本管理，缺少大局觀，導致標準成本管理缺乏整體性。例如採購部門，如果只是為達到降低成本的目的而選擇價格較低的材料，就可能會出現材料質量問題而造成生產產品質量不過關現象。

2.2標準成本確立不科學

多數企業在進行標準成本的制定時，常是根據企業的以往數據作為確立依據，因此導致標準成本缺乏科學性，很可能會造成確立的標準成本無法滿足企業在生產實踐中的具體要求，不能發揮標準成本確立的作用。這是由於企業處在不斷的發展變化之中，生產設備及生產方法等都處在不斷的革新之中，以往的數據不能代表現在的水平，因此無法起到引導作用。此外，企業所選取出的數據，可能不是在最理想的狀態下產生的，因此也導致數據缺乏指導意義。許多一般企業在進行標準成本的制定時，常將先進企業的標準成本作為參考標準，希望能夠向先進企業看齊，以此促進企業的成本管理水平。但由於自身能力有限，在實踐活動中，無法將先進企業的標準作為自身的實踐標準，導致標準的制定失去實用性。

3、相關解決措施

3.1制定科學的標準成本

建立科學有效的標準成本，是進行標準成本管理的前提，只有建立有效合理的標準成本，才能對企業進行標準管理的實踐起到積極的導向作用。標準成本的制定要做到立足於企業與市場發展的實踐，做到從實際出發，保證標準成本的制定具有現實意義。企業可以通過建立作業標準成本來達到建立標準成本的目的。可以將標準作業成本與實際作業成本做出比較，從而達到找出差異的目的，適當地調整實際作業成本。科學制定標準成本需要對產品、作業、工時定額等做好研究分析。對於一般的製造企業來説，建立較為準確的物料清單不是難事，而對於“工”和“費”，則需要確定工藝路線，定義並劃分成本中心。IE工程師在標準成本制定定額等工作中將起到重要作用，如何有效分解作業，測定工時節拍，利用小時工資率計算出標準人工成本。對於製造費用，還需要分析費用的發生與產品的產出是否有直接的動因關係，要選擇適當的工時，如確定使用機器小時還是人工小時進行費用分配。

3.2實行集中統籌管理與分散管理相結合的管理辦法

企業在進行標準成本管理時，應當由財務部門牽頭，協調各部門組成複合成本中心。在企業決策層的領導下，由財務部門進行成本的統籌管理、協調和核算，並由各職能部門組成子級成本中心，各成本中心自行開展其管轄範圍內的成本管理工作，同時要納入財務統籌管理的範疇。從而使得整個的企業的成本控制從整體出發且具有全面性，充分使得成本控制全員參與，使得成本管理工作順利開展。此外，由財務部門進行統一管理及協調，可以避免部門因為自身的成本控制導致損害企業利益的狀況出現，規避了各部門之間的矛盾及相互損害。

3.3建立管理體系

建立系統的管理體系是解決標準成本管理問題的有效措施，建立管理體系主要包括以下三方面：

①對各個環節成本進行有效管理，企業在進行生產經營管理活動的過程中，會經過採購、生產、銷售等多個環節。通過對各個環節的成本實施有效管控，達到總體上對標準成本進行合理管理的目的。

②注重在各環節的成本管理中實施動態管理，使企業能夠根據具體情況，及時調整成本管理計劃。並及時解決相關問題。動態管理，能夠幫助企業管理者及時掌握當前形勢，在成本管理中，佔據一定的主動權，以便更好地解決成本管理中出現的系列問題。

③注重分析企業生產經營管理活動中的直接成本及間接成本，以此來幫助企業減少無效作業，達到標準成本管理的目的。

3.4劃分成本中心

在設置成本中心過程中的標準不統一，可根據不同標準進行劃分，例如職能部門、作業中心、產品項目。根據職能部門進行劃分對絕大多數企業的適用性更高。在全年度成本指標控制下，部門的成本項目可由該部門經理自行決定，由財務部門項目小組定期監督檢查，核算項目費用，並對其進行彙總。在部門的整體費用上，部門經理擁有自主權利的同時也承擔着相關責任。根據職能部門進行成本中心劃分，一方面能夠充分授權給部門經理，最大限度地調動部門人員的工作責任感與積極性；另一方面由於成本和部門之間的利益存在着聯繫，因此部門人員會以最低成本為追求目標，加強關注成本情況，最終實現利潤最大化。劃分成本中心有助於建立科學合理的員工激勵機制、業績評價，增強企業標準成本管理的可操作性。

4、結論

當前形勢下，企業間的良性競爭日益激烈，對企業的管理水平提出了更高的要求。成本管理是企業進行綜合管理的重要內容，而標準成本管理又是成本管理的重要組成部分。由此可見，企業做好標準成本管理工作，對於提升企業的綜合管理水平、提升企業的綜合競爭能力具有積極作用。企業的發展是一個長期的過程，需要企業不斷提升自身的企業競爭力。企業要實現長遠發展，應當積極正視企業在標準成本管理中存在的問題，採取有效的解決措施持續改善，在標準成本的引導下，不斷降低企業成本，增加企業的合理收益。

企業如何成本控制論文 篇十

1建築施工企業成本控制的重要性分析

通過企業內部的成本控制，能夠實現從組織方案的設計、實施、及售後維修等各個環節都採取一定的措施，爭取把成本降到最低。基於此，企業可以憑藉其成本低的優勢在激烈的市場環境中處於有利的地位，能夠促進企業發展的良性循環。總而言之，能夠控制好企業的生產成本也就能夠使企業獲得更大的競爭活力，進而促使企業獲得更大的利潤。除此以外，企業的成本管理以顧客為中心，其目的在於為顧客提供更多、更好的實用功能和效益，從而為顧客創造出更大的價值。這在某種程度上為企業獲得良好的聲譽奠定了基礎，間接地推動了企業的發展和進步。

2建築施工企業在項目成本控制中的不足

2．1施工企業成本管理意識不強

總體來看，施工企業項目管理部門擁有明確的分工，職責規劃方面也比較完善，但成本管理的意識不強。不少技術人員只關注自身所承擔的那部分責任和工作效益，為了保證項目的質量不惜花費大量的成本。與此同時，企業在進行統一管理的時候，各部門之間工作配合不夠協調，相互之間推卸責任，沒有形成統一的成本控制意識。除此以外，施工企業管理人員的成本管理意識也比較薄弱，對成本的控制沒有建立起統一的規範和標準，對成本管理工作表現出比較鬆懈的態度，從而極大地影響了項目成本管理的效率。

2．2工作人員的綜合素質不高

新形勢下，隨着國內建築項目的不斷開放，只有具備專業的知識和較高的綜合素質的人才方能適應競爭激烈的市場環境對人才的需要。因此，擁有一支專業化的項目管理建設人才對於項目成本的管理與控制極其重要。然而，針對目前我國施工企業項目管理的現狀可以發現，企業中的工作人員，尤其是老員工雖然擁有豐富的管理經驗，但因缺乏專業知識的支撐導致對成本控制方面也表現出了極大的不足。加之企業在進行項目管理的時候沒有對責任進行明確的規劃，許多員工因此對工作產生了懈怠情緒，不能在成本控制上表現出自律，責任心不強。

2．3建築材料浪費現象嚴重

對項目成本進行控制最直接且有效的方式就是加強對建築材料成本的控制，避免產生嚴重的浪費。然而，在部分項目實施的過程中，部分材料因不符合規範和要求，遭受閒置，出現了材料浪費嚴重的現象，有時還出現材料被盜的問題，造成一些昂貴材料的流失。除此以外，在施工的過程中，部分人員為了趕時間但又要保證項目的質量，往往忽視了對施工設備的保護，從而導致了部分的資金損失。出現以上這些問題，在很大程度上都是由於企業管理部門的管理力度不夠造成的，往往問題出現之後難以追求相關的責任。

2．4成本管理機制不夠健全

建立完善的成本管理制度是進行項目成本管理與控制的基礎。由於建築項目施工企業沒有建立起健全的成本管理機制，使得項目管理人員對自身的職責不夠明確，各單位與部門之間的工作也不夠協調，工作人員對成本控制管理工作缺乏熱情，導致項目管理工作效率不高，對後續工作順利的開展與進行具有一定的阻礙。

3建築施工企業成本控制改進的策略

3．1轉變思想，樹立現代成本控制理念

現代成本理念是對傳統企業管理理念和方法的改革的基礎上提出的一種新型的經營觀念和成本經營模式。現代成本控制理念強調:第一，擺脱僅通過提高工程造價的方式來提升企業的經濟效益，而着眼於對企業內部的挖掘與改造來降低成本。第二，在成本的結算時間上有時候核算改為事前預算和控制；第三，在管理上全面貫徹“節儉收益，超支受罰”的原則；第四，在考核方式上，首先明確職責，然後採取既考核人員又考核與成本密切相關的工作成效的雙重考核機制。通過以上現代成本控制理念的貫徹和使用，定會使建築施工企業的成本控制產生良好的效果。

3．2優化施工方案，加強各個階段的成本控制

施工方案是進行項目施工建設的主要依據，通過優化施工方案，確立合理的施工計劃能夠為施工企業的成本控制打下良好的基礎。因此，在進行施工方案的策劃過程中，要全面加強各個階段的成本控制。首先，在設計工作中要加強成本控制，即施工企業要依據項目的特點，組成專業的小組人員，對項目的整個過程進行設計和策劃，要全面考慮各類因素的影響。其次，工作人員要依據設計方案制定合理的施工計劃。例如，工作人員應該詳細列出整個施工項目的內容，對總體工程進行垂直或者橫向的細化分解，確立人員、材料和機械的配備等工作。第三，在施工階段控制成本。受到傳統管理模式的影響，施工企業的項目成本核算部門一般不在項目部，並且也很少有人關心成本核算的問題。隨着企業項目管理的科學化，項目成本的管理也逐漸受到重視。在施工階段進行成本控制的方法主要有三種:制度控制、定額控制、合同控制。這三種方法各具特色，分別從不同的角度對施工階段的成本進行相應的控制，能夠發揮各自的優勢。

3．3明確職責，建立起規範的成本管理機制

企業在進行項目成本的管理與控制過程中，要明確每位工作人員的職責，建立起規範的成本管理機制。具體來説，企業在確定項目工程之後，可以立馬任命一名項目管理經理，並由項目經理組建一支專業化的項目管理團隊。項目經理作為整個項目的直接責任人，其有權對團隊中的成員進行明確的分工，同時能夠對他們的行為和表現進行一定的約束和指導，制定適宜的獎勵和懲罰措施，形成一套明確且規範的成本管理系統，實現預期的目標。