應對市場競爭的工程項目標準化管理

應對市場競爭的工程項目標準化管理
 
***建工集團有限公司，（前身為***建工集團總公司）是***省大型國有獨資建築施工企業，公司下屬全資和控股單位21個，集團規模從業人員32000人。公司擁有各類專業技術人員2284人，其中高級職稱250人，中級職稱689人，初級職稱1345人；國家級註冊資格一級建造師236人，二級建造師898人，國家級造價師32人、安全工程師16人、集團企業年施工總產值100億元以上。
集團公司是集工業與民用建築、鋼結構、市政工程、裝飾裝潢工程、大型幕牆、樓宇智能化管理系統的設計與施工；消防報警系統、公路與橋樑、水利水電施工；各類電梯安裝與維修；輕質牆材的生產；建築機械設備檢測和租賃；房地產開發經營；建築科研技術開發諮詢；建築試驗與檢測；建築專業技術人員的培訓；勞務的組織與輸出等於一體的大型企業。
近幾年來，集團不斷創新管理理念，堅持以市場為導向，推行項目標準化管理，合理調整組織架構，配置產業佈局，加強項目基礎管理，以優質的工程質量，高效的施工進度，嚴格的施工安全管理體系，得到了國內外用户的高度讚揚，企業市場份額從2000年10億元逐步以20%以上的速度遞增，截至2010年企業年施工總產值達107億元，創造良好的經濟價值，十年中建工集團共獲得省優工程103個，佔全省省優工程的60%以上，獲國家優質工程獎和魯班獎6個，獲建設部建築業新技術示範工程8個，成為***建築施工領域的骨幹力量和領軍企業，連續六年進入中國建築承包商60強企業，在***企業50強企業中排名前10位，是全國表彰的優秀施工企業。
一、實施工程項目標準化管理的背景
建築施工企業是我國最早進入市場化競爭的企業。建築施工企業的項目管理，隨着計劃經濟向市場經濟的轉軌、轉型，原有的項目管理模式逐步被打破。出現了項目管理流程簡化，成本核算方式重心轉移，建築材料採購社會化和人力資源崗位責任及利益分配矛盾增多等特點，導致工程項目標準化管理混亂和被弱化，加之市場惡性競爭，企業的生存壓力和經濟效益受到嚴重挑戰。因此，重塑施工企業的標準化管理成為施工企業生存、改革和發展的重要課題，這是因為：
（一）在計劃經濟向市場經濟轉型過程中，企業原有的標準化管理受到極大的衝擊，企業項目管理處於混亂級和標準級之間，大部分單位在項目管理上處在概念朦朧不清、操作實施不精細、計劃與實施脱節的粗放管理階段，大多數項目基本上處於人治為主導，憑經驗搞管理，項目負責人素質高、能力強的，項目管理的實施就能夠基本達到預期要求，能力弱，條件差的常常造成項目管理的失控，低效。因此，企業整個項目標準化管理處於參差不齊的狀態。
（二）建築施工企業推行項目經理責任制，項目成本核算方式重心落在了項目經理部，由於經濟利益的驅使，相當一部分項目經理為追求利潤最大化，弱化對標準化管理實施的支持，造成了項目管理以人治為主導，隨意性大於計劃性，項目人員的組織建立困難，資源調度棘手，使項目標準化執行的好壞程度起伏較大, 職工思想落後，市場競爭意識淡薄，到1995年集團虧損額達到1700多萬元，企業缺乏生機。
（三）建築施工企業勞務層和管理層的分層改革，使農村大量務工人員進入企業承擔班組工人的職責，農民工能力良莠不齊，人員素質、技術能力、管理思想的接受程度不一，加上企業標準化管理的約束不多，管理手段缺乏，造成了項目標準化管理力度環境條件的缺陷。
（四）建築施工企業產品形成的原材料供應和工程項目原材料採購的市場化，利益驅動和檢測監管部門對產品質量管理還不到位，假冒偽劣產品不時充斥市場，給工程項目標準化管理規範要求帶來了很大難度，導致工程質量難以提高。
（五）建築施工企業提升工程項目標準化管理成為企業生存和發展的重要基礎。隨着建築市場競爭的日趨激烈，社會對產品質量的高度關注和低成本競爭的趨向，企業能否在市場競爭中立於不敗之地，關鍵在於企業能否提供安全、可靠的建築產品，原有的工程管理體系已不能適應社會需要，必需通過建立工程項目標準化管理才能實現社會效益和經濟效益雙統一的目標。
（六）隨着經濟全球化發展，建築市場競爭日趨激烈，業主的需求越業越苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質量要求越來越高，加之同行業的同質競爭，加大了施工企業的生存壓力，傳統的項目管理方式已經很難適應市場的變化，企業在競爭中只有通過有效的項目標準化管理來提高自身適應市場的能力，從而改變施工企業在市場競爭中的劣勢地位，增強企業的市場競爭力。項目標準化管理是施工企業生產經營活動的中心環節，是效益的源泉，也是市場開發的基礎。實施項目標準化管理是適應市場競爭的需要，是企業實現可持續發展的要求，只有通過實施項目標準化管理才能改變企業處於市場競爭中的諸多不利因素影響。
（七）項目標準化管理是企業創品牌的基礎。項目文明標化管理，不僅展現了企業的形象，體現企業的管理水平和員工的職業素質，同時是打造企業品牌，樹立良好社會形象，贏得市場的關鍵，直接影響到企業公眾形象和經濟效益，進而影響到企業的市場競爭能力，是一項無形資產，也是企業的核心競爭力。從企業長遠發展的戰略高度，實施項目標準化管理是企業創品牌拓市場的基礎。
二、工程項目標準化管理內涵
工程項目管理是20世紀50年代後期提出的一種經濟管理課題。隨着我國經濟融入世界經濟，不斷吸收世界經濟的管理成果，項目管理已成為管理理論一個新的研究方向。項目管理為項目實施提供了一種有利的組織管理形式，改善了在經濟活動中對各種人力利用，提供了計劃，控制、組織、實施的管理方法。
建築施工企業推行項目工程管理，對於適應現代化的科學管理，提升企業品牌，確保工程質量，減少浪費，節約活勞動和物化勞動的需要，保證整個項目的高效運轉，進而    提升企業市場競爭能力有着十分重要的作用。工程項目標準化管理是指把工程項目管理成功的做法和經驗，按照規律通過相同和相似的管理模塊進行管理複製，使工程項目管理從粗放型的管理向制度化、規範化、標準化方式轉變，通過工程標準化管理將複雜的問題程序化，模糊問題清晰化，分散問題集中化，成功方法常態化，進而實現工程建設各個階段管理有機的銜接，實現協調管理，高效運轉，爭取企業更好的經濟效益。
推行工程項目標準化管理，關鍵要抓住三個重點：一是管理思想的現代化。即把管理項目作為一個外部和內部各要素關聯的系統，研究和處理好各子系統之間的關係和各要素之間的關係以及系統與環境之間的關係。二是管理組織的現代化。即用開放系統的管理模式，用法規制度規範組織行為，確定組織行為和運行監控，協調內外環境和層次的關係，提高管理效力。三是管理手段的現代化，如運用數學模型分析計算機技術控制管理中的定量和定性分析等，提高了管理科學性和有效性。
三、工程項目管理標準化的實施
（一）塑造企業和員工的主流價值觀
個人和企業價值觀統一是實施工程項目標準化管理的基礎。從2006年3月，建工集團開始構架和宣傳、教育、灌輸企業文化，把“誠信、敬業、奉獻”的建工魂精神作為共同的價值觀支撐企業發展，形成真正的企業主流價值觀取向，凝聚人心、規範行為，形成企業搏擊市場的合力。“建工魂”核心價值觀包含了六個方面的內容：我靠企業生存、企業靠我發展；履行崗位職責，做好每一件事；做大做強企業，增強核心競爭力；艱苦奮鬥，量入而出；改革創新，迎接挑戰；雙贏經營，整合社會資源。通過六年時間的持續不斷的宣傳教育，企業員工基本素質不斷提高，核心價值觀在企業形成了主流意識。面對社會多元價值觀並立的大背景，建工集團在2008年又提出了“五為”主流價值觀（即以人為本、為和為貴、為道為準、以行為上），把中國傳統優秀文化元素融入價值觀教育，讓那些偏移價值觀取向的員工有正確的思想引領，明白做人做事應遵循的行為準則。面對社會道德信仰缺失的現象，2010年建工集團又提出感恩文化教育，把這種教育貫穿於生產經營活動中，在多種經濟並存下，形成企業主流價值觀，洗禮職工思想觀念，使企業團隊不斷地加深以下認識：一是個人價值觀與企業價值觀是密切相聯的。個人價值觀是企業價值觀的基礎。企業團隊形成了企業價值觀，工程項目標準管理才有統一的思想基礎。二是用“三爭理念”形成競爭意識。企業主導“三爭理念”（即在市場競爭中爭企業生存空間、在工作競爭中爭自身價值的實現、在團結協作中爭整體合力的發揮）旨在激發員工積極向上因素，形成團隊意識、競爭意識和管理意識。三是有序地推行標準化管理。把推行標準化管理，作為檢驗員工和團隊思想觀念是否更新的檢驗標準，企業通過有序組織、管理規範，協調有力的綜合運行來實現工程項目整個系統的高效運轉。並引導全員參與，加強各項基礎工作的考核，堅持持續改進，用工序質量保證過程質量,用過程質量保證整體工程質量,項目質量控制實行樣板制,施工過程中嚴格執行“三檢”制,即施工過程中均按要求進行自檢、互檢和交接檢，上道工序不合格嚴禁轉入下道工序施工。
（二）編制標準化作業指導書，規範工程項目管理
根據不斷變化的市場環境和工程項目標準化管理的要求，集團公司成立了技術發展研究中心並組建了各種專業的專家庫，通過總結近年來項目管理的經驗教訓，撰寫工程項目標準化管理文件，並逐步配套持續不斷地規範企業的工程項目管理，進而加快了集團建築施工標準化建設的步伐。建工集團組織編制了各類作業指導書和文件達200萬字，用以指導工程項目的標準化管理，使其有章可循、有據可依。主要有：
1、2004年編制發佈《建築工程施工工藝標準》
2、2005年編制發佈《三標體系文件》（管理手冊、程序文件、第三層次文件）
2、2006年編制發佈《工程項目管理實施細則》
3、2007年編制發佈《安全文明施工規範管理手冊》
4、2007年編制發佈《建築施工機械管理使用手冊》
5、2008年編制發佈《工程項目安全施工資料》
6、2010年編制發佈《項目標準化管理流程作業指導書》
7、2010年編制發佈《精品工程細部施工要點手冊》
這些作業指導書廣泛深入運用到集團的各項目中，增強了集團工程項目管理的科學性和針對性。
例如1、第三層次文件中建築施工現場重大危險源的識別及預防措施（塔吊安裝使用）
首先項目部應根據施工現場環境編制塔吊安拆方案，並經相關部門（質量、安全、技術）審核，企業總工審批並加蓋公章，報監理認可後方可實施。施工過程中應對危險源進行識別，並加以預防。如下圖所示：
 
 




項目


危險源
/事故


事故因素


防治措施




塔
吊
安
裝
使
用


機
械
傷
害


1．力矩限制器
①無力矩限制器：
②力矩限制器不靈敏。


1．力矩限制器
①根據塔機機型選用力矩限制器；
②塔式起重機每到一工地安裝後，在作業前按《塔式起重機安全規程》的有關規定對力矩限制器進行調試，力矩限制器必須靈敏、可靠。




2．限位器
①無超高、變幅、行走限位：
②限位器不靈敏。


2．限位器
①設超高、變幅、行走限位器；
②超高、變幅、行走限位器應靈敏、可靠。




3．保險裝置
①吊鈎無保險裝置：
②捲揚機滾筒無保險裝置；
③按規定上人爬梯應設護圈的未設置，或設置不符合要求。


3．保險裝置
①吊鈎應有保險裝置；
②捲揚機滾筒應有保險裝置；
③上人爬梯應有護圈，並符合要求。




4．附牆裝置與夾軌鉗
①塔吊高度超過規定不安裝附牆裝置；
②附牆裝置安裝不符合説明書要求；
③無夾軌鉗；
④有夾軌鉗不用。


4．附牆裝置與夾軌鉗
①塔吊高度超過説明書規定，必須安裝附牆裝置；
②附牆裝置(附着框、附着杆及附着支座等)均要符合説明書要求，不得隨意變動或中途拆除；
③夾軌鉗必須配置齊全：
④臨時停車時間較長，必須將夾軌鉗同時夾緊，如遇6級以上大風，應另拉纜風繩與地錨或與建築物固定。




5．安裝與拆除
①未制定安、拆方案；
②作業隊伍未取得資格證。


5．安裝與拆除
①根據施工場地的地理環境和規範要求必須制定安裝、拆卸施工方案，並經審核、批准。對主要參數應詳細計算，採取有效安全措施，並對操作人員進行技術交底：
②操作人員必須遵守以下規則：
·瞭解起重機性能；
·瞭解作業程序；
·瞭解起重機拼裝或改體各拆裝部件相連接處所採取的連接形式和所使用連接件的尺寸，規定及要求；
·瞭解每個拆裝部件的重量和吊點位置；
●瞭解所使用的機械設備、工具的機械性能和操作規程。
③有安全和技術人員在場監護；
④作業隊伍必須經專業培訓，取得資格證書。




6．塔吊指揮
①司機無證上崗：
②指揮無證上崗：
③高塔指揮不使用旗語或對講機。


6．塔吊指揮
①司機必須經專業培訓、考核合格，持證上崗：
②指揮必須持證上崗；
③高塔指揮應使用旗語或對講機。




7．路基與軌道
①路基不堅實、不平整、無排水措施：
②枕木鋪設不符合要求：
③道釘與接頭螺栓數量不足：
④軌距偏差超過規定；
⑤軌道無極限位置阻檔器；
⑥高塔基礎不符合設計要求。


7．路基與軌道
①路基應堅實、平整、有排水措施；
②枕木鋪設應符合要求，凡糟朽、腐爛的枕木及斷裂、疏鬆的混凝土軌枕必須更換；
③道釘與接頭螺栓數量應足夠，每兩根路軌相接處，均應用接頭螺栓兩面擰緊；
④基礎和軌道鋪好後，須經使用單位的主管部門驗收合格；
⑤距軌道兩端鋼軌1m處必須設置極限位置阻擋器；
⑥高塔基礎與設計圖紙相符。




8．電氣安全
①行走塔吊無捲線器或失靈；
②塔吊與架空線路小於安全距離又無防護措施：
③防護措施不符合要求；
④軌道無接地、接零；
⑤接地、接零不符合要求。


8．電氣安全
①行走塔吊的電纜捲筒，應與起重機行走機構同步工作，並設置捲線器，捲線器應靈敏，可靠：
②塔吊與架空線路任何方向小於安全距離(2m)應制定安全防護措施，(增設屏障、遮欄、圍欄或保護網)並懸掛警示標誌牌，防護措施能起到，塔吊作業時不會與架空線路接觸的作用。
③架設安全防護設施時，應有電氣工程技術人員或專職安全員監護；
④軌道做保護接零、接地；
⑤接地必須牢固可靠，其接地電阻不大於4Ω。




9．多塔作業
①兩台以上塔吊作業，無防碰撞措施；
②措施不牢靠。


9．多塔作業
①兩台以上塔吊作業，應有防碰撞措施；
②根據場地設施情況和塔吊具體作業範圍，防碰撞安全距離或其他措施應起到防撞作用。




10．安裝驗收
①安裝完畢無驗收資料或責任人簽字；
②驗收單上無量化驗收內容。


10．安裝驗收
①對新出廠、大修、新安裝的塔機，按出廠質量檢查驗收標準試車，經試運轉合格後，辦理移交手續，且經安全監察機構檢驗認可，方準使用，塔機安裝完畢後，應填寫檢查驗收記錄，並由有關人員和負責人簽字；
②驗收單的內容應包括：
·塔機鋼結構各部位安裝應正確，聯接螺栓、銷軸緊固、可靠；
·對起升、變幅、迴轉、行走機構檢查和調試；
●對“四限位”和“兩保險”檢查調試，必須安全、準確、可靠、靈敏；
●電氣系統檢查：
·塔身垂直度檢查；
·驗收單上的量化內容與出廠説明書和有關技術規範相符。




 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
例如2、施工過程中嚴格按以下工程質量控制流程組織施工，杜絕質量事故的發生，確保產品合格。
 
 

 
 
 
 
 
 
 
例如3、技術管理工作分為三個階段進行控制，以確保技術資料與工程進度同步，直至工程保修期結束。如下圖：





編制施工組織設計










設計施工圖










圖紙會審










技術交底










材料試驗










貫徹技術措施










質量檢驗










工程檔案










參加竣工驗收










回訪保修





 
 
 
 
 
 
 
 

                                
 
以上作業指導書和管理制度編制，形成了***建工集團工程項目標準化管理體系，使工藝控制、進度控制、質量控制、成本控制這四控制和安全管理、合同管理、質量管理這三管理以及組織協調有據可查。在編制和實踐中持續改進，使工程項目標準化管理提升到一個新水平。用工序序質量保證過程質量,用過程質量保證整體工程質量,項目質量控制實行樣板制,施工過程中嚴格執行“三檢”制,即施工過程中均按要求進行自檢、互檢和交接檢，上道工序不合格嚴禁轉入下道工序施工。
（三）抓點帶面，穩步推進工程項目標準化管理
從2001年開始，建工集團每年都要在千餘個項目中，選1-2個點召開標準化管理現場會，通過相互交流、參觀學習，項目管理理念、工藝流程控制、安全文明施工、成本核算、勞務用工調度等內容，用點上的示範標準來推進面上的標準化管理。工程項目部普遍反映：每年召開的標準化現場會對項目管理水平提高有很大幫助，客觀上督促大家不斷向榜樣學習，向先進學習，不斷完善內部管理，提升標準化管理水平。
如集團公司在承建的重點超高層建築“亨特國際廣場2號樓”工程項目，是集團黨委確定的工程項目標準化管理的試點項目，該工程地處鬧市區，場地狹窄，施工難度大，在項目部的組建上，集團黨委經過認真的研究，配備了滿足標準化管理要求的項目管理團隊，其中：一級建造師1名，高級工程師5名、工程師10名，其他專業管理人員7名，下設施工管理部、監控管理部、物資設備部、經營核算部及綜合管理部， 明確責任，細化工作職責，對每個崗位的設置目的、主要協作關係、職責和責任責任、職位要求等進行了明確和細化，形成了清晰的崗位責任體系。做到以工作內容確定崗位職責，以工作內容確定崗位數量，以標準制度確定工作流程。如圖所示：
項目經理部組織機構圖





 
綜合管理員










經
營
核
算
部










綜
合
管
理
部










監
控
管
理
部










物
資
設
備
部










施
工
管
理
部










項目經理部










項目總工程師










財務主管
預算員
勞資員
出  納










工  長
資料員
統計員










 
材料主管
機械工長










質檢員
安全員
試驗員










負責現場施工管理、質量、安全、文明施工、技術管理及計劃統計、節能降耗等工作。










負責材料計劃、供應及工具管理（詢價、採購、運輸、收發）
機電設備租賃、配套使用、節能降耗等工作。










負責工程質量、安全監控、計量、試驗等工作。










負責工程預、決算、合同、索賠、資金收支、成本核算、勞動力配置及勞動工資等工作。










負責對內、外接待、會議安排、消防保衞、環境保護、職業健康、文明施工、綜合治理、施工手續辦理等角形工作。





 
 
 
 
 
 
 
 
 

   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
按照技術交底制度、崗位責任制度、樣板引路制度、質量檢驗監控制度、機械、材料檢驗控制制度的流程對施工班組進行嚴格監管。加強標準化現場管理，積極實施以“整理、整頓、清掃、清潔、素養”為主要內容的現場管理“5S”活動，定期或不定期對施工現場及生活區評比考核，打造標準化文明工地，推進“5S”活動的開展。運用網絡信息化管理推進項目標準化管理有效實施。通過集團信息化管理系統平台對項目所要求的安全、質量、成本、合同、計劃進度、設備、物資管理等數據及時、準確錄入並及時刷新，使項目在動態中運行，提高了對項目的控制和管理。用遠程視頻實現對項目施工現場監控。施工現場佈設視頻監控設備，終端連接到項目辦公室、集團公司總部，並通過移動通信網絡與手機連網，無論何時何地，隨時查知施工現場動態，實現了24小時遠程監控。亨特國際廣場2號樓項目標準化管理的推行，規範了項目管理、提高了管理效率，實現了地下室工期提前完成，家樂福按期開業的好成績。為此，業主獎勵項目部80萬元的工期獎，該項目為集團標準化管理的推行和實施起到了較好的榜樣帶頭作用，成為集團推行標準化管理的示範項目，發揮了以點帶面的作用。
集團公司每年選點的做法，提高了廣大員工對標準化管理的認識，推進了標準化管理的進程，很多單位項目都積極抓標準化項目管理，爭做示範標兵。據不完全統計，各項目部為推進標準化管理的有效實施，主動組織到省外企業、東部發達地區企業、做得好的標杆工地進行學習達120次之多，每年各級抓點推廣項目標準化管理，點的數量達到了整個工程項目施工面積20%以上，三年一個週期的檢查推進，使工程項目標準化管理有效覆蓋面達到90%以上，形成了推廣標準化管理，實施標準化管理，受益標準化管理的管理模式。
（四）把標準化管理、貫標管理、流程管理融合形成標準化管理體系  
1、採取“減並”方法優化管理環節。企業工程項目管理通常會涉及諸多不同的考核載體，而且這些載體來自政府和上級不同的管理渠道，組織不好將會出現項目忙亂、監督部門不滿意的現象。工程項目管理可以並存多個標準體系，也可組合成一個綜合管理標準體系，如企業“ISO900質量管理體系”、“三標一體化”認證體系、“四標一體化整合型管理體系”等。建工集團在充分論證的基礎上對每種標準體系進行梳理，採取“減並”方法形成具有自身特色的企業標準化管理體系，從而實現了突出重點，優化組合，簡潔明暸，易於操作的特點，把工程項目的管理運行納入標準化管理系統控制監管。集團先後推行和實施了ISO9000質量管理體系、ISO14000環境管理體系和OHSAS18000職業健康安全管理體系認證。通過ISO9000質量管理體系認證，有利於提高企業質量管理水平及集團信譽度和產品知名度；推動了建築產品質量的提高；降低成本，提高效益；推行ISO 9000系列標準是在質量管理體系方面實現與國際接軌的有效途徑。
通過ISO14000環境管理體系認證，進一步增強集團在推行標準化管理中對環境意識及責任感的重視，塑造企業良好的工作環境及社會形象；降低環境風險，並在市場競爭中取得一定優勢，促進和提高企業整體管理水平；有效地促進組織環境與經濟環境的協調和持續發展。
    通過OHSAS18000職業健康安全體系認證，減少安全事故和職業病的發生率，減少意外損失，降低集團的生產成本，提高集團經濟效益；樹立集團良好形象，實現對員工、社會職業健康安全的承諾；有助集團滿足相關法規的要求，促進集團系統的完善和整體管理水平的提高，實現集團的經濟效益和社會效益雙提高。
集團通過實施質量、環境與職業健康安全認證，適應國際化大趨勢，是在管理體系方面實現與國際接軌的有效途徑，具有良好的綜合效益。無論是ISO9000質量管理體系，還是ISO14000環境管理體系和OHSAS18000職業健康安全管理體系，它們具有很強的兼容性，但又有獨特的管理要素。“三標一體化”認證促進了集團系統管理體制的形成；有利於集團根據公司戰略發展需要建立質量、環境與職業健康安全相融合的管理理念，結合推行“三標一體化”管理體系，適時對集團公司組織結構進行了整合，通過組織結構整合，設立人力資源部、企業發展部、財務部、經營部、工程技術部、建築技術發展中心，理順了集團組織結構、組織職能和管理分工，重新設計管理體制、領導體制及管理機制，明確各部門職能，明晰職位職責、工作及業務流程，使責權相互匹配，形成最佳的業務組合和協作模式，解決職能缺乏、職責不清、責權不明、權限過於集中或分散、分工不合理等一系列問題，使集團形成管理流暢、具有競爭力的、可持續發展的管理組織模式。集團公司從2004年開始，每年對項目運行的各種檢查都要進行總體評價，結合市場要求，根據企業實際對各種標準進行有效合併兼容，使集團的項目標準化管理既適合市場要求，又能與企業的實際結合，有力促進了企業標準化管理的科學性和有效性。
2、在工程項目流程管理中抓住節點流程進行相關工作協調。節點流程管理中，主要側重於管理標準的監控。對人力資源管理流程、工程技術管理流程、質量管理流程、安全生產管理流程、文明施工管理流程、工程項目機電管理流程、經濟合同管理流程、預結算管理流程、財務管理流程、材料管理控制流程、成本控制與管理流程管理標準等包括了項目管理的主要要素。把從項目中標至項目竣工驗收的整個實施過程以流程化、表格化的形式進行要點要求，進一步細化各個施工管理環節的具體控制步驟，使各項工作程序清晰、有章可循、責任明確、獎罰分明，使施工管理過程條理化、明細化。這些管理標準對實現項目管理意義重大，通過對節點流程的控制，使人力資源、工程技術、質量安全、文明施工、經濟合同、材料控制等流程都能夠按要點組織實施，使各項工作程序清晰，責任明確、獎罰分明，從而帶動工程標準化管理的深入和普及。
3、建立三級連動的標準化考核體系。一是公司層面。集團董事會每年都要與總經理簽定經營業績責任書，經理層每年把生產指標分解到各職能部門，並由各職能部門負責人把指標分解細化到人，做到千斤重擔大家挑，人人身上有指標。同時把責任目標和工作指標與分配獎勵掛鈎，實行量化打分考核，獎罰兑現。二是項目層面。公司與項目經理簽定項目管理責任書，明確公司與項目管理的成本控制、材料管理、文明施工管量、安全質量管量、農民工工資發放、分包合同等的權責義務和經濟關係，按其工程形象的節點控制進行定期和不定期的考核。發現問題及時整改，控制風險，推進工程項目標準化管理。三是班組層面。工程項目管理部按公司授權與班組簽定勞務用工合同，落實標準化管量責任，量化目標，形成體系。嚴格獎罰兑現，保證施工過程受控。在實施過程中公司各職能部門按職責要求進行監控，做到事前、事中控制，做到風險早防範，以確保按合同履行承諾。具體施工如下圖所示：
 
 
項目經理部與公司各職能部門管理流程
 





項目經理部










工程部










審核項目組織機構人員配備及證件符合要求
協助項目經理部辦理開工報告
審核施工進度、工程質量、安全生產報表，符合要求後同意撥付工程款
定期與不定期的對工程進行監督檢查、幫扶
技術檔案資料跟蹤進行管理
參與工程中間驗收及整體工程驗收










公司技術、安全、質量部門審核、企業總工批准










項目經理部總工組織編制實施性施工組織設計










經營部










與項目經理部簽定內承合同
中標工程成本分析
各類分包合同審批
資金使用計劃審核
民工工資審核
協助辦理工程結算
工程成果分析










項目經理部總工組織編制安全專項施工方案










公司技術、安全、質量部門審核、企業總工審批並加蓋公章、監理認可










人力資源部負責提供專業技術人員資源










財務部










工程款撥付
成本核算
資金跟蹤










工會負責協助項目做好文明施工、職業健康、節能環保










紀檢監察協助項目做好廉政建設工作，防範風險





 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

（五）、運用網絡信息化推進標準化管理
工程項目網絡施工信息化是推進工程項目標準化管理的重要手段。為確保工程項目標準化管理水平的提高，集團公司要求18層（包含18層）及以上高層建築、單體建築面積達20000㎡以上或者羣體建築面積達50000㎡以上，結構形式是房屋建築及工業廠房、高度50m以上的構築物以及2000㎡以上（含2000㎡）的深基坑工程，工程造價達3000萬元以上的項目都要實施網絡信息化管理，並以信息化平台為載體，對工程項目的安全生產、質量技術、文明施工、經濟合同、財務、材料、計劃進度、設備、預決算與成本控制和人力資源等資料，通過集團公司的0A集成信息化管理系統，及時、有效、準確地錄入數據，讓公司各部門和領導都能及時掌握工地動態，使項目的各種管理狀態能在第一時間讓公司有關部門和領導及時掌控，從而提高了項目標準化管理的及時性、控制力，提高了管理效率。近年來，集團公司不斷加大內部信息化平台的投入和建設，投入建設資金達400萬元，使基礎硬件設施適應所需，0A辦公平台各個信息模塊的功能趨於完善，為工程項目標準化管理提供了基礎。
目前，集團就項目標準化業務流程管理，通過系統管理功能，建立了企業固定組織架構，包括總部部門、分支機構、崗位，在通過項目信息註冊功能，自動創建項目部臨時機構，人員新增或調動，在各工作機構完善對應的人員和賬户，讓人員賬户分配到對應的崗位或用户組，員工即可通過企業信息化平台完成各項工作。項目部與總部、總部部門之間利用信息化平台協同完成申請、審核、審批等業務。（如下圖）
系統業務架構圖

同時，集團綜合項目管理協同平台，建立了一個全方位的企業級信息平台。信息平台實現了從企業—>項目的指標下達與項目部—>企業（法人）的審批流程、數據彙總、信息傳遞，數據精確到項目級，體現了企業（法人）對企業內各個項目部的管理、控制、監督以及決策，綜合項目管理系統實現了集成化的項目部職能管理，包括：招投標管理、合同管理、成本管理、進度管理、質量管理、安全管理、竣工管理、物資管理、設備管理、風險管理等，各功能數據緊密集成，互為參考、約束，可對項目部進行綜合管理。信息平台整合項目綜合管理、人力資源管理、檔案管理應用系統，實現一個統一的、完整的信息化管理體系、權限管理體系，體現了企業管理體系的完整性和繼承性，是集團信息化集成管理的縮影。如下圖所示。       
（六）、加強勞務隊伍建設，提高標準化管理水平
建設工程項目標準化管理的核心是對人的管理。在項目實施中，工程質量的優劣，安全運行的好壞，進度的有效控制等方面，項目部班組起着決定性的作用。隨着企業生產規模的擴大，農民工已經成為施工現場的主力軍，勞務管理的成敗決定着項目管理的成敗，項目管理的成敗決定着企業的成敗。只有加強對勞務隊伍的管理，才能保證企業的核心競爭力。為了確保勞務隊伍的穩定，建工集團的項目部近年來都是使用成建制的勞務隊伍，項目實施兩層分離的勞務分包管理模式，及時掌握勞務使用動態，對勞務人員實行説教結合、嚴管善待。具體做法：
一是勞務分包人根據施工組織設計總進度計劃的要求，每月底前5天提交下月施工計劃，有階段工期要求的提交階段施工計劃，必要時按工程承包人要求提交旬、周施工計劃，以及與完成上述階段、時段施工計劃相應的勞動力安排計劃，經工程承包人批准後嚴格實施；二是嚴格按照設計圖紙、施工驗收規範、有關技術要求及施工組織設計精心組織施工，確保工程質量達到約定的標準。科學安排作業計劃，投入足夠的人力、物力，保證工期；三是加強安全教育，認真執行安全技術規範，嚴格遵守安全制度，落實安全措施，確保施工安全。加強現場管理，嚴格執行建設主管部門及環保、消防、環衞等有關部門對施工現場的管理規定，做到文明施工。承擔由於自身責任造成的質量修改、返工、工期拖延、安全事故、現場髒亂造成的損失及各種罰款；四是勞務公司要自覺接受工程承包人及有關部門的管理、監督和檢查，接受工程承包人隨時檢查其設備、材料保管、使用情況，及其操作人員的有效證件、持證上崗情況，與現場其他單位協調配合，照顧全局；五是按時提交報表、完整的原始技術經濟資料，配合工程承包人辦理交工驗收；六是做好施工場地周圍建築物、構築物和地下管線和已完工程部分的成品保護工作，因勞務分包人責任發生損壞，勞務分包人自行承擔由此引起的一切經濟損失及各種罰款；七是妥善保管、合理使用工程承包人提供或租賃給勞務分包人使用的機具、週轉材料及其他設施；八是勞務分包人必須服從工程承包人轉發的發包人及工程師的指令。勞務分包人要遵守工程建設安全生產有關管理規定，嚴格按安全標準進行施工，並隨時接受行業安全檢查人員依法實施的監督檢查，採取必要的安全防護措施，消除事故隱患. 同時還要做好兩方面的工作。一是理順經濟責任關係。項目所需的人、財、物由集團公司統一調度、安排、採購。項目所有關於用人、購物和其他與經濟相關的合同文件由集團公司統一簽署。項目所有的經濟單價按公司規定的標準統一執行。公司根據工作情況可給予項目負責人一定經濟額度範圍內的表決權。二是細化工作指標，過程嚴格監督。集團公司各相關部門，根據市場行情的變化，隨時掌握、制定與勞務公司工作內容相關的各項經濟指標。作為指導項目定價的統一標準，並針對項目的情況，對其所有工作內容進行細化、量化，並在生產過程中集團公司對其執行情況要隨時督導。
集團通過上述管理模式對勞務隊伍的監管，使集團一是項目安全文明施工得到改善和提高。嚴格的作業過程監督和教育培訓，使工人提高自我防範意識。通過這種勞務管理模式很有層次地強化了現場監督力度，加大了安全教育頻率，安全生產得到了有效的保障。二是提高了項目的施工進度。通過這種勞務管理模式，勞務公司其經濟效益與工程進度緊捆在一起，作業層抓工期，搶進度的動力大大增強，從原來普通管理模式中的被動執行變成了現在的主動爭取。三是提高了經濟效益：（1）降低了管理成本。把原有的相當一部分管理工作成本轉移到了勞務公司。同時通過提高管理效率、縮短了工作週期，降低了管理成本。（2）節約了施工成本。大大減少、避免了原傳統管理過程中因管理脱節造成的大量材料浪費、流失。同時因提高了產品質量，保障了安全生產，在產品生產過程中，節約了工、節約了料。（3）創造了企業的無形價值。通過這種有效的管理模式，推進了施工企業在生產第一線的生產力改革，提高了企業的整體生產水平。為企業創造品牌，拓展市場打牢了基礎。
集團內部還廣泛開展了“一幫一”、“師帶徒”活動，着力提高各工種人員的素質，不斷推進勞務隊伍建設。目前，建工集團正着手為建立成熟的勞務隊伍配備各類專業技術的勞務人才，着力打造高級藍領技工。建工集團每年對員工的崗位培訓和農民工的技能培訓均達7800人以上，投入經費達400萬元。通過工程項目這個載體擴大對農民工技能培訓，力足培養一支技術強、作風硬、有戰鬥力的勞務隊伍。
四、實施工程項目標準化管理產生的效果
（一）工程項目管理質量有了顯著提高
工程項目標準化管理的推行，有力地促進了集團公司工程項目質量的提高。工程項目標準化管理使工程項目施工中市場行為規範化，施工場地文明化，生產流程條理化，內部管理信息化，監控手段科技化，不斷加強文明施工、安全生產、嚴控質量等要素的管控，促進了集團建築施工管理的科學化、規模化和標準化，進一步提高企業施工質量水平。
據統計數據反映，2006年集團公司推行工程項目標準化管理以來，全集團工程質量合格率均保持在100% ，省優質工程佔全省的60% 以上，杜絕重大傷亡事故，輕傷事故發生率低於3‰，獲魯班獎和國優工程6個，國家級、省級示範工程38個，“全國AAA安全文明標準化誠信工地”15個，獲得“***省安全文明樣板工地48個”，實現了集團的創優目標，體現了項目標準化管理實施以來企業工程項目管理的新貌。
 
 
歷年建工集團省優工程所佔比例示意圖

（二）工程項目管理水平得到提升
工程項目標準化管理體系的建立，使項目部的各項管理要素通過嚴格節點流程控制。一是改變了以往項目經理事無鉅細、事必躬親的管理方式，使項目管理的決策層能夠有精力顧全局、抓重點，有效地對監管和控制。二是明晰項目部各職能崗位職責和標準，獎懲嚴明，增強了工作的主動性，提高了工作效率，增強了管理實效。三是改變了以往工作無章可循的弊端，使員工逐步養成了按標準辦事的作風，增強了管理的力度和效果，提升了員工管理素質。四是管理標準為大批新走上管理崗位的人員提供了管理依據，在項目標準化管理實施中鍛造了大批的經營管理人才。
（三）技術創新得到推進
     實施工程項目標準化管理，項目專業技術管理人員在工作中積極引進工程建設的新科技、新工藝、新技術,持續普及《建築業十項新技術》，加大新技術、新工藝、新材料在工程項目的推廣應用。激發集團全體職工創新激情和創新智慧，集團公司組織編制的40餘項工法通過了***省省級工法的評審，目前集團公司現已形成從工法立項、編寫、申報、評審、應用規範一體系化的工作程序，並充分發揮工法成果在工程應用中的潛在生產力,使企業成為科技成果應用和受益主體。
自實施工程項目標準化管理以來，集團公司累計獲全國和全省科技進步獎30餘項、申報並獲得國家專利7項，通過科技成果轉化，將自主開發的科研項目在集團內推廣應用，促進科技工作的良性發展。集團獲得“全國施工技術進步先進企業”、“全國技術創新工作先進集體”等稱號。
 
***建工集團有限公司專利一覽表
 




序
號


 
國家專利名稱
 


 
申請號或專利號


 
取得或受理時間


 
備    注




１


 
懸掛式防墜器
 


 
ZL200420061711.1


 
2005年12月28日


 
實用新型專利
（已授權）




2


 
快裝式防墜器
 


 
ZL200520006173.0


 
2006年 9月 6 日


實用新型專利
（已授權）




3


 
電梯井道升降機
 


 
ZL200620109681.6


 
2007年10月24日


實用新型專利
（已授權）




4


 
鋼絲繩排繩器
 


 
ZL200620133781.2


 
2007年11月21日


實用新型專利
（已授權）




5


 
鋼絲繩斷繩保護器


 
ZL200820096584.7


 
2009年6月3日


實用新型專利
（已授權）




6


 
大模板的連接與支撐


 
ZL200820096859.7


 
2009年9月30日


實用新型專利
（已授權）




7


 
井道升降機防墜裝置


 
ZL200920125350.5


 
2010年 1 月20日


實用新型專利
（已授權）




8


 
收放式電纜捲筒
 


 
201010041808.6


 
2010年1月11日


發明專利
（已受理）




9


 
塔機駕駛員智能管理系統


 
201120245068.8


 
2011年7月12日


實用新型專利
（已受理）




10


 
塔機駕駛員智能管理系統


 
201110194701.X


 
2011年7月12日


發明專利
（已受理）




 
 
  ***建工集團工法情況統計圖
 
（四）經濟效益明顯增強
***建工集團在1995年虧損額達1700多萬元，撥改貸形成的歷史欠債2.5億元。到2005年建工集團全面扭虧，並清償了企業全部歷史債務，企業持續發展的態勢為企業進一步做強做大創造了條件。企業的經濟效益逐年提高，職工收入呈現大幅度的增長，福利待遇明顯提高，生活環境明顯改善，2010年，在職職工人均年收入同比增長了10%以上，年產值以每年20%以上的幅度遞增。從上世紀九十年代中期只有幾個億的年產值增加到現在的100多億，企業有了自有資金積累，開始進軍投資領域，開展資本經營。
建工集團2000至2011年經濟指標對照表

 
（五）建工集團品牌效益得到提升
企業的社會影響度不斷地得到提升，品牌效益不斷加強。表現在：一是與有實力的大企業建立戰略合作關係。如與恆大地產、***百靈、亨特地產、中天城投、宏基地產、首都房開等大型房開等企業，獲得大體量施工項目。二是省外市場拓展上品牌效益明顯。省外市場佔有率逐年提升，目前已佔到集團承接工程任務量的30%以上。集團公司還積極向國外市場，現在阿爾及利亞五納廠、沙特和安哥拉等國進行涉外工程建設。三是建立了與銀行授信平台的良好合作關係，獲得了40多億的銀行授信貸款，被銀行授予 “AAA”特級信用企業，“信貸誠信企業”稱號。集團連續六年獲得“中國建築總承包60強企業”稱號（排名第54，比去年提升了3位），連續三年獲得“***企業100強”，中央在黔企業參與排名中，集團公司排名第9位，在省國資系統企業排名第5位。被評為“全國建築業誠信企業”、***省最具品牌實力的50強企業等榮譽稱號。
 
 
 
成果主創人：劉建