企業管理經驗材料(採油廠實施目標管理過程中的一些做法)

目錄

第一篇：企業管理經驗材料(採油廠實施目標管理過程中的一些做法)第二篇：企業管理經驗材料(採油廠實施目標管理過程中的一些做法)第三篇：酒店全面實施目標管理和績效考核的幾點做法第四篇：市企業退休人員社會化管理的經驗做法第五篇：氣象部門實施目標管理經驗交流材料更多相關範文

正文

第一篇：企業管理經驗材料(採油廠實施目標管理過程中的一些做法)

創建油藏經營網絡化目標管理

努力提高採油廠成本管理水平

採油八廠由於受極複雜小斷塊油田地質條件的制約，油田生產經營管理面臨着單井產量低、管理幅度大、噸油成本高的挑戰。1996年以來，按照有計劃、有目標、有評價排名、有考核兑現的管理思路，將採油廠降本增效涉及的各項工作全部納入目標管理。圍繞控制維持生產規模的操作成本、生產輔助單位成本、措施成本、自然產量四個分目標，將降低成本，提高產量和措施效益的各項工作落實到每個環節、每個責任人，實現了管理與開發的良性循環。原油產量連續六年實現了硬穩定、硬超產，2014年上升到34.6萬噸，較上年度增長10%；直接操作成本得到有效控制，2014年比2014年降低85萬元。經營管理逐漸形成了油藏經營網絡化目標管理模式。

一、管理模式概述

管理是是企業永恆的主題。作為油田主業單位，強化採油管理，降低採油成本，提高採油廠整體開發效益是各級管理者的共同目標。採油廠降本增效是一項系統工程，需要從地面、地下，成本控制的源頭、控制過程，科技創新、管理創新、制度創新以及員工素質培訓等多方面抓起，需要廠、礦大隊（科室）、小隊（組室）和班組的全部工作實現目標管理。然而，採油廠傳統的經營管理是層層分解噸油成本和產量目標，目的是通過層層分解宏觀的目標，增強各級管理者的壓力，引導各級強化成本的控制，以“大河沒水小河干”的觀點引導下級強化管理，廠、礦、隊各層次都在強調宏觀目標的重要性，雖然各級管理者對經營管理的許多重點工作也做到了有計劃、有安排、有檢查、有總結，但是對實現宏觀目標的具體措施、具體工作與相關的環節、崗位、個人明確目標、責任並與利益掛鈎始終沒有探索到科學的目標管理辦法。各項工作僅僅憑着領導個人的經驗和能力評價好壞，並沒有使各項工作做到現代企業制度要求的“權責明確、獎罰分明、規範運作、管理科學”。各項工作、各項控制措施沒有以科學準確的目標、責任落實到崗位和個人，更談不上與利益掛鈎，無法對單位、崗位、個人進行績效評價，並以此為基礎建立激勵機制和競爭機制，甚至連獎金都是平均分配。

要實現產量、成本的宏觀目標，必須針對增產、穩產、增儲、降本、基礎工作、保障制度等目標層層細化，落實到具體的崗位和個人，讓每一個崗位和個人都有與自己責任和能力相適應的目標，同時這個目標可以作為量化評價單位和個人管理績效的依據，與責任人利益掛鈎形成機制，才能做到整體管理到位。所以，現在是在堅持過去產量宏觀目標的基礎上，以“小河沒水大河干” 的觀點強化單項工作、單項措施、目標、責任的落實到位，並以單項工作績效的彙總評價效果作為個人、崗位、單位績效評價的依據，評價排名與利益掛鈎。對單位和個人的績效評價方法由單純以上級測算的宏觀目標為依據改變為以既考慮宏觀目標，又考慮單項工作績效，並加大主觀努力效果的應用力度，徹底消除了單一的產量和噸油成本目標測算誤差對採油單位建立目標管理體系和現代企業制度的嚴重影響。使採油管理的各項工作全部實現目標管理，企業的各個員工、技術人員、管理者都能象幹自己的活一樣做好各項工作，象花自己的錢一樣控制成本，做到科學管理、精細管理，確保宏觀目標、整體效益的實現。

在創建目標管理體系的過程中，我廠重點解決了以下四個問題：即目標的準確性問題。目標測算要依據充分，而不是簡單憑預測核定指標；責任和能力相統一的問題。責任掛鈎要科學，必須是與有能力的單位、個人掛鈎；目標落實到崗位和個人的問題。所有的目標以及目標的所有控制措施及責任必須層層落實到崗位和個人；反映主觀努力效果的問題。評價辦法必須能夠反映主觀努力效果、獎罰科學。獎罰適度至關重要，要依據可控程度、指標準確程度分別制定獎扣比例。通過解決以上四個問題，做到目標層層細化，與崗位和個人掛鈎。該管理模式對傳統的宏觀管理進行了科學的細化，在目標設置方面，由單一的、籠統的宏觀目標，轉變為宏觀目標與具體控制措施的單項目標相結合的複合型目標；目標測算更加準確，由傳統的憑經驗和歷史數據推算年度目標轉變為既以單耗、實耗先進水平和生產規模測算年度目標，又有更加準確的月度目標，並制定了與生產規模變化相配套的指標動態調整辦法；目標評價結果的實用性更強，應用更廣泛，過去僅僅作為單位獎金兑現的依據尚且無法規範運作，現在已成為單位、崗位、個人效益分配和界定管理水平高低、績效優劣的依據，並能規範運作。

二、經營管理的具體做法

以有效控制直接操作成本為目的，我廠對降低操作成本的四個分目標所涉及到的各個環節，分別制定更為具體的單項目標，逐級細化，直至將責任落實到崗位和個人，形成了一個“自上而下層層展開、自下而上層層保證”的目標管理體系和跟蹤評價、量化考核、連續穩定的經營考核體系,建立了企業內部優勝劣汰、爭優創效的競爭機制。

㈠堅持和完善網絡化目標成本管理模式，最大限度降低維持生產規模的操作成本

維持生產規模的操作成本佔採油現金操作成本的50%左右，涉及採油管理的各個層次、各個環節。為最大限度降低維持生產規模的操作成本，我們通過科學的分解、測算要素目標，做到了層層實現目標管理。

1、對維持生產規模的要素成本科學設置單項目標

科學地設置目標是目標準確測算的前提。我廠依據責任與能力相匹配的原則，將全廠成本總目標分解為36項要素成本，對維持生產規模的電費、青賠費、材料費、燃料費、維護作業費、運費、整改機費等16項成本要素，廠、礦、隊進一步層層細分為若干項單項目標，分別與各級職能機關和基層單位掛鈎，直至將目標落實到單井和個人。例如，電費其控制環節複雜、構成因素較多、職責相互交叉、控制難度大、單一部門難以控制到位，需要按照責任與能力相匹配的原則建立全天候的監控、核查、治理體系。因此，我廠依據電費控制的三項重要措施，線路流失控制、轉供電流失控制以及內部科技節電、制度節電控制分別創建了目標管理體系，並與電訊、採油礦、治安大隊掛鈎，在加大考核力度的同時降低總電費的考核力度。電訊總站、治安大隊和採油礦均將轉供電流失、線路流失（待查和查清）、監控、核查、治理以及自用電控制細化落實到每個基層隊、每條線路、每個轉供點，每個責任人。由於指標設置的創新，指標能夠反映主觀努力效果，評價結果使做出貢獻的得到肯定或獎勵，薄弱環節及時得到暴露，因而促進了礦、大隊、崗位對各項目標的控制、落實，做到了持之以恆、長抓不懈。不僅使流失電量、科技節電、制度節電得到了有效控制，同時也有利的促進了外部環境的改善，大大降低了電力故障對油井生產的影響，其直接效益和間接效益是巨大的。電訊總站和治安大隊在機構設置不變、人員不增、生產區域不變的情況下，目前日流失電控制在2014度之內，與99年初日流失高達6萬度電量相比，年減少流失電量達2200萬度，2014年開井數增加58口、全廠電費總量較2014年下降了431.61萬元。材料費從廠級就開始細分為6項指標，其中，一般材料費與採油礦掛鈎後，又進一步細分為單項指標分解至礦屬各責任單位，分解至採油隊後，採油隊又將單項指標分解為具體的材料指標，將材料分項指標最終分解到計量站、單井，落實到具體的責任人。青賠費從廠級開始分解為老污染、管線穿孔污染、井站污染、礦建施工、零星工程、臨時佔地、內部原因非正常發生、外部原因非正常發生、側鑽井發生等目標，分別落實到相關的機關職能部門或基層單位，成本的控制責任更加明確。

2、科學地測算目標成本

目標的準確測算是目標管理規範運作的基礎。根據成本單項費用要素的特點，對不同的費用要素制定了不同的測算辦法，體現了指標的先進性，確保了考核兑現的公平性與合理性。測算成本的方法主要有統計分析法、標準定額法、先進指標法、區塊指標法和技術測定法。①根據設備單耗和實際生產規模確定定額成本，如電費。②依據上年度實際發生和單井消耗先進水平確定標準成本，如一般材料費。③依據區塊單井消耗的不同特點、區塊檢泵週期的實際水平測算單耗係數，如單井維護作業費。④對隨開井數變化的成本制定了指標動態調整辦法，提高了指標測算的準確性。

3、有效控制人工成本。對採油一線人工費用控制建立了定員和薪點工資制度。將單位定員列入廠承包總體方案內，按定員確定單位效益工資基數。堅持“嚴格控制入口，放開出口”的原則，嚴格控制用工總量，2014年減少用工80人，2014年減少用工230人。開展了薪點工資制度改革試點，按“勞動強度差異、責任大小、績效優劣”決定個人收入，促進了勞動力資源的合理配置，有效控制了人工成本。採油十一隊衞星計量站在薪點工資制度實施前，由於井數少，是一個都爭着去的計量站，改革後主動減員，從工資分配製度方面實現了工作量、勞動強度的自動調整。採油三隊試點前油水井81口、職工總數88人，試點後油水井89口，職工總數76人，減員11人，年節約人工成本近40萬元。

4、推行了科學的目標成本控制運作方法

實施了目標成本的項目控制。在成本控制目標的執行過程中，需縱向和橫向共同控制的指標實行多級控制，全部是以項目組形式進行運作。項目組內部針對生產實際制定控制措施，從上至下按照統一目標、統一措施實施。

實施了“預算、措施、目標”一體化成本控制。層層建立成本分析制度，由籠統地強調鋼性控制成本，逐漸過渡到分析現狀，制定目標，提出具體措施，進行成本的全過程控制。

層層建立了規範的成本控制制度，對不利於成本控制的人和事進行約束。從廠級招投標、物資採購、質量索賠到成本分析、簽字結算程序等制定詳細的標準和程序，努力做到控制維護性成本從一人一事做起，從一點一滴做起，堅決杜絕影響成本控制的人和事的存在。

建立了小改小革、五個一工程、修舊利廢等成本挖潛管理制度，對潛在的增效措施給予獎勵，鼓勵員工開展科技創新、挖潛增效，最大限度地挖掘成本控制潛力。

通過推行目標管理，維持生產規模的操作成本投入大幅度下降。2014年維護作業費與98年相比下降了701萬元，下降了62.5%；電費自99年開始逐年下降，剔除漲價因素，2014在用電設備上升的情況下較97年下降了1142.3萬元，下降幅度20%；採油系統在新井增加的情況下，成本較去年下降306萬元。其中單井材料費下降1564元，單井維護作業費下降7177元，單井運費同比下降1056元，單井流失電費同比下降3425.8元，單井整改機費同比下降1102.3元。

㈡細化、量化作業及後勤輔助單位經營管理，降低採油輔助生產成本

控制輔助生產單位成本主要有兩個重點，一是控制人工費用，二是控制成本消耗。由於輔助生產工作量很難確定，勞務價格的工時利潤含量不統一，造成後勤輔助生產單位成本控制效果和用工效率很難評價，為準確反應後勤輔助生產單位的成本控制效果和用工效率，在對後勤輔助單位原先利潤目標的價格依據重新核定的基礎上，增加了基礎能力工時目標、定額能力工時目標、成本目標、基礎工作目標、保障制度責任目標，有效控制了採油輔助成本。

1、廠對後勤輔助單位的承包指標更加科學

⑴以能力工時和定額工時測算工作量。根據單位定員和設備能力確定內部應完成工作量，測算其能力工時，不僅提高了資產的使用效率，發揮了人員正常工作能力，同時確保了考核指標的準確，考核結果更加合理，解決了後勤單位工作量測算不準確、考核難以兑現的問題。

⑵以同一工時利潤含量相同原則確定勞務價格。按局核定的內部勞務價格，不同工時利潤含量不同，而實際單項勞務工作量又難以準確測算，致使利潤指標不能真實反映被考核單位的努力效果和管理水平，統一的內部勞務價格結算和能力工時的配套考核,真實反映了後勤輔助單位的實際經營水平。解決了因內部工作量構成變化，嚴重影響被考核單位利潤指標的問題。

2、優化隊伍結構，提高隊伍素質。為提高作業隊伍的施工效率，實施了作業隊合併，競爭上崗，成立了作業聯隊，實現了隊伍組織結構形式的創新，不但節約用工15人，而且強化了幹部崗位到操作崗位的人員配置，增加地質技術員，井口操作人員，由4人增加到了5人，隊伍施工效率明顯提高，同時提高了隊伍對外創收的能力，與年初相比作業大隊減少用工124人，不但保證了內部施工，而且對外創收1426萬元，為消化年初預計1000萬的缺口奠定了基礎。

㈢細化增產、穩產措施效益目標,努力提高措施效益，降低措施成本

控制措施費用的目標是減少無效措施、提高措施效益。其唯一的途徑就是搞好三個優化，最大限度地調動每一個技術人員的積極性。各級領導重視地質工作固然重要，但是，對技術人員的工作績效進行量化評價，並與每個人的利益掛鈎，營造競爭機制和激勵機制也是十分重要的。只有如此才能真正將三個優化落實到每項工作、每項措施，成為每個技術人員的具體行動。針對措施構成複雜，涉及基礎資料面廣，不確定因素多，我廠在保留原先與地質、工程兩個單位掛鈎考核措施效益總目標的基礎上，建立了以措施項目組為主要形式的措施運行機制，堅持和完善了個人績效累計排名的競爭性動態目標，營造競爭機制和激勵機制，使默默無聞長期置身於資料數據中的技術人員的努力效果都得到肯定，有力的促進了提高措施效益各項工作的落實。

①推行措施項目組管理，創新措施運行機制。為了落實目標管理，針對措施科技含量高、投入成本高、投入風險大，決策控制要求集中的的特點，根據措施內容，將措施成本從礦隊成本中分離出來，成立了新井側鑽、調堵解驅、大修四寸套、監測、滾動增儲、注採六個項目組，將措施預算和措施目標落實到具體的環節和責任人，實施措施全過程控制，制定了“四定一掛鈎”承包考核政策，強化了措施的前期論證和決策，提高了措施運行效率。

②制定了新井長期跟蹤評價制度，為準確評價新井效益，對新井評價連續跟蹤直至所有目的層全部補完；規範了油水井措施評價方法，以措施投入產出比為主要評價指標，措施評價到單井和提出人，每月量化排名，使地質技術人員不僅為提高企業效益落實三個優化，而且為實現自身價值落實到具體的資料分析、措施論證等工作上來；開展措施增產預測符合率評比，提高了地質技術人員對地下的認識程度；同時，完善了計量制度、基礎資料錄取制度，每月檢查評比，量化排名，獎罰兑現，措施決策依據的各項基礎工作逐步到位，促進了油藏開發水平與措施目標的統一。

③制定了措施決策登記制度。每月對措施運行會上技術人員的意見分為“同意、不同意、棄權”三類，每季度根據措施實施效果與決策意見相比較，對措施決策準確率進行排名。使措施決策層的每個地質技術人員對每項措施的優化，論證過程中的認識、觀點的正確性，能夠做到跟蹤評價，並與其個人利益掛鈎。

㈣細化油水井管理水平的評價指標，最大限度地提高自然產量，降低老區噸油成本

為了強化油水井管理、提高自然產量、降低噸油成本，在保留原有的年度計劃總產量的基礎上，針對傳統的年度總產量目標不能準確反映單位主觀努力效果，不能將控制自然產量的具體措施落實到崗位和個人的問題，建立了經營地質概念，創建了更加準確的月度能力和水平差值目標、月度基礎產量目標、自然產量目標，同時將原有的管理水平目標、油水井分析目標和制度保障責任目標一併納入了油水井管理水平評價範疇，確保了提高自然產量的各項具體措施實現目標化管理。

①創建了與採油礦掛鈎的月度能力與水平差值目標，（以當月正常產狀時日應產油量與實際日產水平差值的平均值為指標）和月度基礎產量目標（核實當月下旬實有油井應產能力值做為下月評價指標），科學量化了採油礦隊因管理不善對自然產量的影響程度，準確反映了地面、井筒及地下動態對產量的影響，直觀反映了全廠產量變化的主要原因，不僅對影響產量升降因素做到歸類分析，而且對每一因素的影響程度做到了分析定量化，提高了產量計劃指標的準確性，確保了產量指標考核的真實到位，填補了產量指標量化分析考核的一項空白。創建了經營地質概念的自然產量目標，將傳統的自然產量構成中與水井措施相關的增產、穩產的油量予以提出，更加真實地反應了不增加投入情況下的老井產量。

②創建了低效、無效油水井管理辦法。在準確的單井核算基礎上，每季度對單井、層系、開發單元、區塊、小隊、礦分別進行效益評價。成立了低效井治理項目組，項目組每季度對低效、無效井全部制定具體的改善措施，並落實到具體的責任人，杜絕了因不能及時發現低效、無效井而造成潛在的效益流失。

③建立了油水井管理工作的目標評價方法。為準確評價地質技術人員對注採井組的分析水平，對油藏的認識程度及控制效果創建了單井產量預測評比辦法，將單井產量預測準確程度作為量化評價地質技術人員的重要依據，將評價結果也列入了採油隊月度量化評價，促進了將油藏開發管理目標落實到了具體的責任人和日常地下分析工作中，實現了注採分析工作的全員參與。開展了地面管理指標量化評比，推行計劃停井管理、“躺井預警”等制度，將地面管理指標列入廠量化評價體系，每月量化排名，促進了基層礦隊以提高時率和減少躺井為重點，全面落實六小措施及其他先進管理辦法，油水井地面管理工作全部實現了目標管理。

④開展了油藏目標管理。以有效注水為核心，將地質方案、工藝技術、地面管理等目標以及涉及到的分目標分別落實到地質、工藝、基層單位的各項具體工作、措施以及相關責任人，每月進行量化排名，考核兑現，促進了工程、地質、注水、地面管理等方面科技人員從地面、井筒、地下“三維一體”開展分析，及時提出針對性建議，最大限度地提高油藏管理水平。

㈤實施全方位的量化評價，建立以績效評價結果為依據的收入分配機制

競爭是企業發展的源動力，量化評價為競爭提供了賽場。建立現代企業制度的一項重要內容就是在單位內部建立優勝劣汰的競爭機制和催人奮進的動力機制，而競爭機制和動力機制形成的前提是準確區分出“優與劣”、“先進與落後”。競爭是無情的，量化排名使許多人面臨危機，甚至被淘汰，但也使更多的人產生動力，發奮努力，不斷進步。因此，在各單位內部必須層層建立科學的量化評價考核體系。幾年來，採油五廠以建立完善量化評價體系為切入口，以準確反映主觀努力效果和管理水平為目的，細化考核指標，營造公平的競爭環境，充分發揮了每一個責任主體的積極性和創造性，在各單位內部層層建立了科學的量化評價考核體系，使量化排名落後者能夠面對現實，找準差距，發奮努力，形成優勝劣態，爭優創先的競爭機制。

1、圍繞着客觀準確評價被考核單位和個人的管理績效，採取了以下做法：

①建立了全廠基層採油單位量化評價辦法，將產量、成本和管理指標以不同的形式每月量化排名。

②對作業及後勤輔助單位進行產值、成本、利潤和管理指標的量化評價，突出成本，引入百元產值成本指標。

③對科研部門實施以措施總效益目標和油田開發為主要評價指標的量化評價。

④對員工個人量化評價主要包括對管理者、技術人員和崗位操作工人3個方面。一是規範了基層礦（大隊）長的量化評價，以基層礦（大隊）產量（產值）、成本、管理工作的量化評價為依據，對礦（大隊）長每月量化排名；二是規範了技術人員的量化評價，將單井產量預測結果排名作為量化評價基層小隊地質技術員的依據，以單井措施效益值為依據對措施提出人進行量化評價排名。同時，在全廠幹部中開展技術帶頭人、技術骨幹評比活動，每年一評比，並給予相應的工作待遇和工資待遇，大大激發了技術幹部的積極性和創造性；三是規範了崗位員工個人的量化評價，制定了一系列量化考核到崗位的評價辦法，依據崗位績效評比結果對個人量化排名。通過從不同層次、不同角度的量化排名，在廠內部營造了公平的競爭環境，有力促進了管理水平的不斷提高。

2、以績效評價結果為依據，建立了收入分配機制

在層層細化管理目標，準確量化管理績效的基礎上，嚴格落實績效優先的經營考核政策。一方面按各級基層單位的產量、成本、基礎工作目標按“343”比例確定每一部分的考核基數；對產量、成本中的單項目標根據可控程度確定不同的獎扣比例，依據目標的完成程度按比例考核兑現；為防止收入差距過大，根據各單位特點，年初確定各單位的收入基數，對超過收入基數部分按超額累進税率原理進行調節。另一方面在廠評價考核結果的基礎上，各單位層層依據績效評價結果考核兑現到個人，充分發揮考核兑現政策的激勵作用。在準確量化崗位個人績效的基礎上，評價結果與各級員工的收入分配相掛鈎，並加大對貢獻突出及量化排名成績優異的科技人員和管理者的獎勵力度，形成了規範的效益分配機制。

以上是我廠在實施目標管理過程中的一些做法，在實際管理中還有許多工作有待於進一步深化細化，還存在着政策上的不配套、細化不夠全面、標準的針對性不夠具體等方面的缺陷，與兄弟單位相比，仍有許多方面不及。2014年是石油系統大發展的又一年，在油田黨委、總部的正確領導下，採油八廠將認真落實工作會議精神，不斷向兄弟單位學習，為油田發展做出更大的貢獻。

第二篇：企業管理經驗材料(採油廠實施目標管理過程中的一些做法)

創建油藏經營網絡化目標管理

努力提高採油廠成本管理水平

採油八廠由於受極複雜小斷塊油田地質條件的制約，油田生產經營管理面臨着單井產量低、管理幅度大、噸油成本高的挑戰。1996年以來，按照有計劃、有目標、有評價排名、有考核兑現的管理思路，將採油廠降本增效涉及的各項工作全部納入目標管理。圍繞控制維持生產規模的操作成本、生產輔助單位成本、措施成本、自然產量四個分目標，將降低成本，提高產量和措施效益的各項工作落實到每個環節、每個責任人，實現了管理與開發的良性循環。原油產量連續六年實現了硬穩定、硬超產，xx年上升到34.6萬噸，較上年度增長10%；直接操作成本得到有效控制，xx年比xx年降低85萬元。經營管理逐漸形成了油藏經營網絡化目標管理模式。

一、管理模式概述

管理是是企業永恆的主題。作為油田主業單位，強化採油管理，降低採油成本，提高採油廠整體開發效益是各級管理者的共同目標。採油廠降本增效是一項系統工程，需要從地面、地下，成本控制的源頭、控制過程，科技創新、管理創新、制度創新以及員工素質培訓等多方面抓起，需要廠、礦大隊（科室）、小隊（組室）和班組的全部工作實現目標管理。然而，採油廠傳統的經營管理是層層分解噸油成本和產量目標，目的是通過層層分解宏觀的目標，增強各級管理者的壓力，引導各級強化成本的控制，以“大河沒水小河干”的觀點引導下級強化管理，廠、礦、隊各層次都在強調宏觀目標的重要性，雖然各級管理者對經營管理的許多重點工作也做到了有計劃、有安排、有檢查、有總結，但是對實現宏觀目標的具體措施、具體工作與相關的環節、崗位、個人明確目標、責任並與利益掛鈎始終沒有探索到科學的目標管理辦法。各項工作僅僅憑着領導個人的經驗和能力評價好壞，並沒有使各項工作做到現代企業制度要求的“權責明確、獎罰分明、規範運作、管理科學”。各項工作、各項控制措施沒有以科學準確的目標、責任落實到崗位和個人，更談不上與利益掛鈎，無法對單位、崗位、個人進行績效評價，並以此為基礎建立激勵機制和競爭機制，甚至連獎金都是平均分配。

要實現產量、成本的宏觀目標，必須針對增產、穩產、增儲、降本、基礎工作、保障制度等目標層層細化，落實到具體的崗位和個人，讓每一個崗位和個人都有與自己責任和能力相適應的目標，同時這個目標可以作為量化評價單位和個人管理績效的依據，與責任人利益掛鈎形成機制，才能做到整體管理到位。所以，現在是在堅持過去產量宏觀目標的基礎上，以“小河沒水大河干”的觀點強化單項工作、單項措施、目標、責任的落實到位，並以單項工作績效的彙總評價效果作為個人、崗位、單位績效評價的依據，評價排名與利益掛鈎。對單位和個人的績效評價方法由單純以上級測算的宏觀目標為依據改變為以既考慮宏觀目標，又考慮單項工作績效，並加大主觀努力效果的應用力度，徹底消除了單一的產量和噸油成本目標測算誤差對採油單位建立目標管理體系和現代企業制度的嚴重影響。使採油管理的各項工作全部實現目標管理，企業的各個員工、技術人員、管理者都能象幹自己的活一樣做好各項工作，象花自己的錢一樣控制成本，做到科學管理、精細管理，確保宏觀目標、整體效益的實現。

2、科學地測算目標成本

目標的準確測算是目標管理規範運作的基矗根據成本單項費用要素的特點，對不同的費用要素制定了不同的測算辦法，體現了指標的先進性，確保了考核兑現的公平性與合理性。測算成本的方法主要有統計分析法、標準定額法、先進指標法、區塊指標法和技術測定法。①根據設備單耗和實際生產規模確定定額成本，如電費。②依據上年度實際發生和單井消耗先進水平確定標準成本，如一般材料費。③依據區塊單井消耗的不同特點、區塊檢泵週期的實際水平測算單耗係數，如單井維護作業費。④對隨開井數變化的成本制定了指標動態調整辦法，提高了指標測算的準確性。

3、有效控制人工成本。對採油一線人工費用控制建立了定員和薪點工資制度。將單位定員列入廠承包總體方案內，按定員確定單位效益工資基數。堅持“嚴格控制入口，放開出口”的原則，嚴格控制用工總量，xx年減少用工80人，xx年減少用工230人。開展了薪點工資制度改革試點，按“勞動強度差異、責任大孝績效優劣”決定個人收入，促進了勞動力資源的合理配置，有效控制了人工成本。採油十一隊衞星計量站在薪點工資制度實施前，由於井數少，是一個都爭着去的計量站，改革後主動減員，從工資分配製度方面實現了工作量、勞動強度的自動調整。採油三隊試點前油水井81口、職工總數88人，試點後油水井89口，職工總數76人，減員11人，年節約人工成本近40萬元。

4、推行了科學的目標成本控制運作方法

實施了目標成本的項目控制。在成本控制目標的執行過程中，需縱向和橫向共同控制的指標實行多級控制，全部是以項目組形式進行運作。項目組內部針對生產實際制定控制措施，從上至下按照統一目標、統一措施實施。

實施了“預算、措施、目標”一體化成本控制。層層建立成本分析制度，由籠統地強調鋼性控制成本，逐漸過渡到分析現狀，制定目標，提出具體措施，進行成本的全過程控制。

層層建立了規範的成本控制制度，對不利於成本控制的人和事進行約束。從廠級招投標、物資採購、質量索賠到成本分析、簽字結算程序等制定詳細的標準和程序，努力做到控制維護性成本從一人一事做起，從一點一滴做起，堅決杜絕影響成本控制的人和事的存在。

建立了小改小革、五個一工程、修舊利廢等成本挖潛管理制度，對潛在的增效措施給予獎勵，鼓勵員工開展科技創新、挖潛增效，最大限度地挖掘成本控制潛力。

通過推行目標管理，維持生產規模的操作成本投入大幅度下降。xx年維護作業費與98年相比下降了701萬元，下降了62.5%；電費自99年開始逐年下降，剔除漲價因素，xx在用電設備上升的情況下較97年下降了1142.3萬元，下降幅度20%；採油系統在新井增加的情況下，成本較去年下降306萬元。其中單井材料費下降1564元，單井維護作業費下降7177元，單井運費同比下降1056元，單井流失電費同比下降3425.8元，單井整改機費同比下降1102.3元。

㈡細化、量化作業及後勤輔助單位經營管理，降低採油輔助生產成本

控制輔助生產單位成本主要有兩個重點，一是控制人工費用，二是控制成本消耗。由於輔助生產工作量很難確定，勞務價格的工時利潤含量不統一，造成後勤輔助生產單位成本控制效果和用工效率很難評價，為準確反應後勤輔助生產單位的成本控制效果和用工效率，在對後勤輔助單位原先利潤目標的價格依據重新核定的基礎上，增加了基礎能力工時目標、定額能力工時目標、成本目標、基礎工作目標、保障制度責任目標，有效控制了採油輔助成本。

1、廠對後勤輔助單位的承包指標更加科學

⑴以能力工時和定額工時測算工作量。根據單位定員和設備能力確定內部應完成工作量，測算其能力工時，不僅提高了資產的使用效率，發揮了人員正常工作能力，同時確保了考核指標的準確，考核結果更加合理，解決了後勤單位工作量測算不準確、考核難以兑現的問題。

⑵以同一工時利潤含量相同原則確定勞務價格。按局核定的內部勞務價格，不同工時利潤含量不同，而實際單項勞務工作量又難以準確測算，致使利潤指標不能真實反映被考核單位的努力效果和管理水平，統一的內部勞務價格結算和能力工時的配套考核,真實反映了後勤輔助單位的實際經營水平。解決了因內部工作量構成變化，嚴重影響被考核單位

利潤指標的問題。

2、優化隊伍結構，提高隊伍素質。為提高作業隊伍的施工效率，實施了作業隊合併，競爭上崗，成立了作業聯隊，實現了隊伍組織結構形式的創新，不但節約用工15人，而且強化了幹部崗位到操作崗位的人員配置，增加地質技術員，井口操作人員，由4人增加到了5人，隊伍施工效率明顯提高，同時提高了隊伍對外創收的能力，與年初相比作業大隊減少用工124人，不但保證了內部施工，而且對外創收1426萬元，為消化年初預計1000萬的缺口奠定了基矗

㈢細化增產、穩產措施效益目標,努力提高措施效益，降低措施成本

控制措施費用的目標是減少無效措施、提高措施效益。其唯一的途徑就是搞好三個優化，最大限度地調動每一個技術人員的積極性。各級領導重視地質工作固然重要，但是，對技術人員的工作績效進行量化評價，並與每個人的利益掛鈎，營造競爭機制和激勵機制也是十分重要的。只有如此才能真正將三個優化落實到每項工作、每項措施，成為每個技術人員的具體行動。針對措施構成複雜，涉及基礎資料面廣，不確定因素多，我廠在保留原先與地質、工程兩個單位掛鈎考核措施效益總目標的基礎上，建立了以措施項目組為主要形式的措施運行機制，堅持和完善了個人績效累計排名的競爭性動態目標，營造競爭機制和激勵機制，使默默無聞長期置身於資料數據中的技術人員的努力效果都得到肯定，有力的促進了提高措施效益各項工作的落實。

①推行措施項目組管理，創新措施運行機制。為了落實目標管理，針對措施科技含量高、投入成本高、投入風險大，決策控制要求集中的的特點，根據措施內容，將措施成本從礦隊成本中分離出來，成立了新井側鑽、調堵解驅、大修四寸套、監測、滾動增儲、注採六個項目組，將措施預算和措施目標落實到具體的環節和責任人，實施措施全過程控制，制定了“四定一掛鈎”承包考核政策，強化了措施的前期論證和決策，提高了措施運行效率。

②制定了新井長期跟蹤評價制度，為準確評價新井效益，對新井評價連續跟蹤直至所有目的層全部補完；規範了油水井措施評價方法，以措施投入產出比為主要評價指標，措施評價到單井和提出人，每月量化排名，使地質技術人員不僅為提高企業效益落實三個優化，而且為實現自身價值落實到具體的資料分析、措施論證等工作上來；開展措施增產預測符合率評比，提高了地質技術人員對地下的認識程度；同時，完善了計量制度、基礎資料錄取制度，每月檢查評比，量化排名，獎罰兑現，措施決策依據的各項基礎工作逐步到位，促進了油藏開發水平與措施目標的統一。

③制定了措施決策登記制度。每月對措施運行會上技術人員的意見分為“同意、不同意、棄權”三類，每季度根據措施實施效果與決策意見相比較，對措施決策準確率進行排名。使措施決策層的每個地質技術人員對每項措施的優化，論證過程中的認識、觀點的正確性，能夠做到跟蹤評價，並與其個人利益掛鈎。

㈣細化油水井管理水平的評價指標，最大限度地提高自然產量，降低老區噸油成本

為了強化油水井管理、提高自然產量、降低噸油成本，在保留原有的年度計劃總產量的基礎上，針對傳統的年度總產量目標不能準確反映單位主觀努力效果，不能將控制自然產量的具體措施落實到崗位和個人的問題，建立了經營地質概念，創建了更加準確的月度能力和水平差值目標、月度基礎產量目標、自然產量目標，同時將原有的管理水平目標、油水井分析目標和制度保障責任目標一併納入了油水井管理水平評價範疇，確保了提高自然產量的各項具體措施實現目標化管理。

①創建了與採油礦掛鈎的月度能力與水平差值目標，（以當月正常產狀時日應產油量與實際日產水平差值的平均值為指標）和月度基礎產量目標（核實當月下旬實有油井應產能力值做為下月評價指標），科學量化了採油礦隊因管理不善對自然產量的影響程度，準確反映了地面、井筒及地下動態對產量的影響，直觀反映了全廠產量變化的主要原因，不僅對影響產量升降因素做到歸類分析，而且對每一因素的影響程度做到了分析定量化，提高了產量計劃指標的準確性，確保了產量指標考核的真實到位，填補了產量指標量化分析考核的一項空白。創建了經營地質概念的自然產量目標，將傳統的自然產量構成中與水井措施相關的增產、穩產的油量予以提出，更加真實地反應了不增加投入情況下的老井產量。

②創建了低效、無效油水井管理辦法。在準確的單井核算基礎上，每季度對單井、層系、開發單元、區塊、小隊、礦分別進行效益評價。成立了低效井治理項目組，項目組每季度對低效、無效井全部制定具體的改善措施，並落實到具體的責任人，杜絕了因不能及時發現低效、無效井而造成潛在的效益流失。

③建立了油水井管理工作的目標評價方法。為準確評價地質技術人員對注採井組的分析水平，對油藏的認識程度及控制效果創建了單井產量預測評比辦法，將單井產量預測準確程度作為量化評價地質技術人員的重要依據，將評價結果也列入了採油隊月度量化評價，促進了將油藏開發管理目標落實到了具體的責任人和日常地下分析工作中，實現了注採分析工作的全員參與。開展了地面管理指標量化評比，推行計劃停井管理、“躺井預警”等制度，將地面管理指標列入廠量化評價體系，每月量化排名，促進了基層礦隊以提高時率和減少躺井為重點，全面落實六小措施及其他先進管理辦法，油水井地面管理工作全部實現了目標管理。

④開展了油藏目標管理。以有效注水為核心，將地質方案、工藝技術、地面管理等目標以及涉及到的分目標分別落實到地質、工藝、基層單位的各項具體工作、措施以及相關責任人，每月進行量化排名，考核兑現，促進了工程、地質、注水、地面管理等方面科技人員從地面、井筒、地下“三維一體”開展分析，及時提出針對性建議，最大限度地提高油藏管理水平。

㈤實施全方位的量化評價，建立以績效評價結果為依據的收入分配機制

&

nbsp;競爭是企業發展的源動力，量化評價為競爭提供了賽常建立現代企業制度的一項重要內容就是在單位內部建立優勝劣汰的競爭機制和催人奮進的動力機制，而競爭機制和動力機制形成的前提是準確區分出“優與劣”、“先進與落後”。競爭是無情的，量化排名使許多人面臨危機，甚至被淘汰，但也使更多的人產生動力，發奮努力，不斷進步。因此，在各單位內部必須層層建立科學的量化評價考核體系。幾年來，採油五廠以建立完善量化評價體系為切入口，以準確反映主觀努力效果和管理水平為目的，細化考核指標，營造公平的競爭環境，充分發揮了每一個責任主體的積極性和創造性，在各單位內部層層建立了科學的量化評價考核體系，使量化排名落後者能夠面對現實，找準差距，發奮努力，形成優勝劣態，爭優創先的競爭機制。

1、圍繞着客觀準確評價被考核單位和個人的管理績效，採取了以下做法：

①建立了全廠基層採油單位量化評價辦法，將產量、成本和管理指標以不同的形式每月量化排名。

②對作業及後勤輔助單位進行產值、成本、利潤和管理指標的量化評價，突出成本，引入百元產值成本指標。

③對科研部門實施以措施總效益目標和油田開發為主要評價指標的量化評價。

④對員工個人量化評價主要包括對管理者、技術人員和崗位操作工人3個方面。一是規範了基層礦（大隊）長的量化評價，以基層礦（大隊）產量（產值）、成本、管理工作的量化評價為依據，對礦（大隊）長每月量化排名；二是規範了技術人員的量化評價，將單井產量預測結果排名作為量化評價基層小隊地質技術員的依據，以單井措施效益值為依據對措施提出人進行量化評價排名。同時，在全廠幹部中開展技術帶頭人、技術骨幹評比活動，每年一評比，並給予相應的工作待遇和工資待遇，大大激發了技術幹部的積極性和創造性；三是規範了崗位員工個人的量化評價，制定了一系列量化考核到崗位的評價辦法，依據崗位績效評比結果對個人量化排名。通過從不同層次、不同角度的量化排名，在廠內部營造了公平的競爭環境，有力促進了管理水平的不斷提高。

2、以績效評價結果為依據，建立了收入分配機制

在層層細化管理目標，準確量化管理績效的基礎上，嚴格落實績效優先的經營考核政策。一方面按各級基層單位的產量、成本、基礎工作目標按“343”比例確定每一部分的考核基數；對產量、成本中的單項目標根據可控程度確定不同的獎扣比例，依據目標的完成程度按比例考核兑現；為防止收入差距過大，根據各單位特點，年初確定各單位的收入基數，對超過收入基數部分按超額累進税率原理進行調節。另一方面在廠評價考核結果的基礎上，各單位層層依據績效評價結果考核兑現到個人，充分發揮考核兑現政策的激勵作用。在準確量化崗位個人績效的基礎上，評價結果與各級員工的收入分配相掛鈎，並加大對貢獻突出及量化排名成績優異的科技人員和管理者的獎勵力度，形成了規範的效益分配機制。

以上是我廠在實施目標管理過程中的一些做法，在實際管理中還有許多工作有待於進一步深化細化，還存在着政策上的不配套、細化不夠全面、標準的針對性不夠具體等方面的缺陷，與兄弟單位相比，仍有許多方面不及。xx年是石油系統大發展的又一年，在油田黨委、總部的正確領導下，採油八廠將認真落實工作會議精神，不斷向兄弟單位學習，為油田發展做出更大的貢獻。

第三篇：酒店全面實施目標管理和績效考核的幾點做法

酒店全面實施目標管理和績效考核的幾點做法

股份公司召開2014年工作會議關於實施《經營者目標管理、績效考核和獎勵條例》的文件下發後，酒店結合股份公司下達的2014年經營計劃和預算目標任務，出台了《關於下達2014年經營計劃和預算實施目標管理和績效考核的辦法的通知》，《關於成立酒店目標管理和績效考核領導小組的通知》和《關於月薪發放事宜的通知》等三個文件，並與6個經營、銷售部門和6個管理、保障與保衞部門分別簽訂了《目標責任書》，同時出台了目標管理和績效考核的實施細則、考評指標量化體系和操作辦法。酒店在全面實施目標管理和績效考核工作主要有一下幾點做法：

一、認真貫徹，理解宣傳。

各部門領回關於實施目標管理和績效考核的四份政策文件，明確了經營和管理部門的目標任務後，要在充分了解、理解實施這一現代科學管理方法的目的、意義基礎上，認真貫徹落實，體會其帶來的好處、益處，全面理解每一項考評指標的含義；各部門以動員會、專題會和部門工作會等會議形式，就這一管理要求作全員廣泛的宣傳和動員，讓員工人人皆知、人人蔘與，讓這一現代科學管理理念與思想深入人心，為全面實施這一管理做好實施的基礎和準備。

二、細分目標，落實到位。

簽訂《目標責任書》後，各部門逐步適應目標管理與績效考核的要求，將經營、管理和其他目標及相應的量化指標細分到各經營和管理班組，項目和時點（半年、月、旬、周、日），責任劃分到人，專項和補充的經營活動也應納入經營目標管理範疇。對於細分目標中存在的差距（含經營指標不夠和超費用指標），通過策劃經營活動，創新出品、開拓市場和客户等開拓性手段與方法來彌補，堅持通過嚴格控制和節約、技改等方式去實現。將各個責任人承擔的經營管理目標真正落實到位，為全面實現這一目標做好管理上的準備和責任的層層劃分。

三、不走偏門，正確對待

今年酒店推行的目標管理和績效考核辦法已充分體現了幾個原則：1）公平、公正和合理的原則；2）歸口管理與口徑一致原則；3）節約、從緊的原則。各部門在執行中解決了理解上的誤區。過去一講控制就許多沒做的事不做了，該買的東西不買了，導致服務水平下降，嚴重的還影響經營；有些部門之間就爭搶經營收入劃分，爭推費用開支。目標管理和績效考核的實施可以全面提升酒店經濟效益和個人權益保障，也是提高經營管理者本身經營管理水平和閲歷的良好機會與試金石。

四、措施可行，保障得力

目標管理是現代企業推行的一種科學管理模式，酒店實施全面目標管理在結合酒店實際情況科學承擔、界定和劃分目標基礎上，充分吸收和體現了這一科學的現代管理方法的理念和精神，是切實可行、合理和科學的措施。酒店12個部門集中精力開拓業務、開發產品、創新管理、優化服務，力爭在今年酒店經營管理上有大的改觀與起色，個人、部門權益就能得到充分保障，甚至會得到超標準的獎勵性保障，《目標責任書》在明確責任、設定懲罰同時，還更多的設置了“完成任務獎、超額獎和重大事項專項獎”，獎懲分明。總之，可以實現“開拓經營創佳績，創新管理出

效益，優良績效高權益”。

五、可控為主，剛性為輔

在費用劃分與考核上，充分體現了以控制可控性費用為主，控制剛性、固定費用為輔。剛性固定費用也納入考核，但只有在它涉及到部門與人的管理因素時才採納這一指標與權重。主要是要考核管理嚴不嚴，有沒有好的方法，用沒有用心，體現出的管理整體水平高不高，目標落實到沒到位。

六、緊把手，重節約，嚴控制。

“緊把手”主要是將部門負責人對領用單、申購單和報帳付款單等領用和開支單據審批的從緊控制，不超指標，領出的、申購和報銷的都是“錢”，都劃入了費用與開支口徑。過去，我們各部門存在一種本位和“圖了別”思想，有的二級庫領用的物資半年都用不完，結果出現總倉無貨領，二級庫領用長期不用，過期只得做報廢處理的情況，以後要根據使用規律分幾天，周、旬、半月、月多幾次領用，夠用就行。“重節約”主要是針對過往酒店的節約意識不是很強，長明燈、長流水和提早開空調、推延關空調等浪費現象屢見不鮮。能耗歸口管理在工程部，但責任在各部門。今後各部門要多加教育員工注意節能，作為一項班前、班中和班後的一項重點工作要求，這將以質檢和部門費用劃分控制方式納入量化考核之中。“嚴控制”主要是講要科學控制：完善與規範工作流程，講究成本費用控制方法和通過合理技改等有效的手段與方法實現，而不是“鑽牛角尖”，以犧牲管理與服務水準為代價。

[關閉窗口 ] [打印本頁]

第四篇：市企業退休人員社會化管理的經驗做法

文章標題：市企業退休人員社會化管理的經驗做法

找文章到本站更多原創-()

近年來，該市結合實際，因地制宜，迎難而上，積極探索企業退休人員社會化管理服務工作，

一直走在了全國前列。目前止，該市企業社會化管理退休人員已達××人，其中社區管理的退休人員××人，企業退休人員社會化管理率達99.9。除異地安置人員外，全市退休人員社會化管理率、社區（鄉鎮）管理率均達到100，全市企業退休人員的養老金及統籌外待遇實現了社會化發放，真正實現了與企業或企業主管部門的所有關係、所有待遇的全面脱鈎，為欠發達地區的退休人員社會化管理走出了一條切實可行、特色鮮明、成效卓著的新路子，其做法為：

一、創新模式，退休人員待遇實現社會化發放。

該市在實現基本養老金社會化發放的基礎上，着手把統籌外的待遇也納入社會化管理，從而使退休人員徹底從“企業人”變成了“社會人”，晚年生活各方面有了更多依託和保證。在解決落實統籌外待遇社會化發放所需資金的艱苦工作中，該市採取了企業提取、土地出讓金彌補及政府兜底等舉措，多管齊下籌措資金，共籌措退休人員社會化管理統籌資金**萬元，徹底解決了退休人員、特別是無主體退休人員的福利待遇保障難題，退休人員與企業或企業主管部門全面脱鈎，退休人員福利待遇全部由社保機構直接發放，實現了完全徹底的社會化管理。

二、建好平台，社會化管理機構運作規範有效。

目前止，該市已建立社區退休人員管理機構10個，鄉鎮退休人員管理機構21個，全市社區和鄉鎮退休人員管理服務機構建成率達100，機構的人員、經費、設施、制度、服務工作到位。為確保退休人員社會化管理走上制度化、科學化、正軌化渠道，我們建立了一系列規章制度，並實行嚴格考核。一是建立聯繫卡制度。目前止，共發放聯繫卡6997張，發放率達到100。二是建立社區管理和自我管理相結合的管理制度。在每一個社區建立了退休人員黨支部和退休人員自管小組，目前止，已建立管理小組56個，納入自管小組人數6997人，管理人數達到100，實現了退休人員自我管理，自我服務。三是建立退休人員信息庫。社保機構為每一個退休人員專門建立了退休人員信息庫，內容包括退休人員的基本情況、健康狀況等，並把信息資料直接傳遞到各社區（鄉鎮）管理站。目前止，退休人員信息入庫率達到100，實現了退休人員管理服務的信息化。

三、真情服務，打造一方老年人歡樂家園。

各社區和鄉鎮的退休人員管理服務機構，根據自身的條件，常年開展豐富多采的文娛活動，讓退休人員燃起對生活的無限熱愛。同時，退休人員也自覺地通過幫扶結對、志願服務等活動，去幫助別的更多的老年人及困難人員。一是完善服務站設施。各管理服務站利用書畫室、健身室、音樂室、棋牌室、託老所等10多種服務設施為退休人員提供了各種活動平台，開展書畫大獎賽、登山活動、象棋賽、讀書活動等各具特色的比賽活動。此外，各退休人員管理服務機構還利用社區醫療保健服務站，開設30多種疾病診療和健康諮詢，使退休人員在家門口就能得到便捷的醫療服務。二是開展結對幫扶。退休黨支部經常走訪羣眾，發現有羣眾因失業、殘疾、大病致貧時，便及時與黨員骨幹聯繫，開展了“奉獻愛心，扶貧結對”活動，每個退休黨員都至少建立一名扶助的對象。如西門社區退休人員管理服務站的61位退休黨員幹部分別與67户低保對象結成對子。三是建立社區助老志願者隊伍。各社區退休黨支部針對部分高齡、老弱、病殘老年人的實際困難，向各社區發出“誠心關愛，真情奉獻”的倡議，設立了社區家政服務隊、文化藝術服務隊、衞生保健服務隊。同時組織社區衞生服務站免費為70歲以上退休老人建立健康檔案，定期上門宣傳老年病的預防和防治知識，並在每年的老年節組織免費為80歲以上老年人進行常規體檢，為70歲以上老年人辦理老年證，讓持證老人能免費(敬請期待本站更好文章：)坐公交車、遊公園，充分享受國家和政府對他們的真切關懷。

《市企業退休人員社會化管理的經驗做法》來源於本站，歡迎閲讀市企業退休人員社會化管理的經驗做法。

第五篇：氣象部門實施目標管理經驗交流材料

文 章來源 蓮

山 課 件 w w w.

5y k j. c om

實施目標管理　促進事業發展

摘　要：在回顧總結江西省氣象部門目標管理工作的基礎上，提出了做好目標管理工作的幾點體會和方法。並對進一步提高目標管理工作水平進行了思考，認為目標管理體系應具有科學性、客觀性，目標考核應具有嚴肅性、公正性；認為應把目標管理工作和總體工作緊密聯繫起來，達到相互促進、全面發展、共同提高的效果，從而促進氣象事業的發展。

目標管理作為一項行之有效的科學管理方法，越來越成為管理部門一種重要的管理方式，成為推進現代化管理的重要措施，目標管理考評結果已成為考察和評價工作的重要依據之一。

江西省氣象部門的目標管理工作起步於20世紀80年代，經過十幾年實踐，打下了較好的基礎。當中國氣象局1998年開展目標管理工作時，我們結合本省的實際，除不折不扣完成中國氣象局下達的目標任務外，還將我省工作中的重點、難點和薄弱環節，列入本省的目標管理，加大考核力度，形成了有江西特色的目標管理考核體系和機制。

1998年以來，我省氣象部門在中國氣象局開展的目標管理考核評比中，連續5 a獲優秀達標單位稱號，在31個省（市、區）局目標考核總分排名連續5 a進入前五名，受到中國氣象局的通報表揚和獎勵。

搞好目標管理工作的幾點體會

回顧總結我省氣象部門的目標管理工作，總的説來一是講認真、二是講科學、三是講嚴格。主要做法與體會有以下幾點：

1、領導重視，組織嚴密。全省氣象部門均建立了主要領導親自抓，分管領導具體抓，綜合管理部門專人負責，各職能部門和目標控制單位分工明確，協調配合、責任到人，齊抓共管、上下齊動的領導體制和運行機制。

2、層層分解，責任到人。把目標任務逐條逐項進行分解，逐級逐層下達，具體落實到每個崗位；區別不同情況，制定不同的目標考核辦法，把考核辦法具體落實到每個崗位、每個職工，還制定了完成目標管理任務的各項保證措施，從制度、技術、時間、人員、經費等方面予以保障。不少單位還層層簽訂目標責任狀，把目標完成情況與每個人的收入掛鈎，與年度獎優評先掛鈎，形成人人有目標、個個有壓力，你追我趕奮力爭先的良好局面。

3、跟蹤管理，狠抓落實。各目標控制部門，注重目標執行情況的跟蹤管理，及時瞭解和分析研究目標管理工作中的新情況、新問題，採取果斷措施，加以改進，把問題解決在萌芽狀態之中，解決在基層。針對各個時期的工作特點和容易出問題的環節，採取打招呼、發文件、節假日查崗、派人實地督導調研、下達督查通知書、重點難點目標任務几上幾下反覆抓、每月1次分析會、每季1次進度通報、半年初評、年度總評等措施，促進了目標任務的完成。

4、嚴格考核，獎懲分明。(1) 加大獎勵力度。對創新項目獲得中國氣象局部門級、省局級創新項目的單位、集體分別給予重獎，並分別給予項目主要負責人記大功、記功獎勵；對年度目標考核總分列第一名的單位給予重獎；對達到優秀標準單位的領導班子成員進行獎勵。(2) 加大懲罰力度。對年度目標管理綜合考核不達標的單位領導班子成員給予經濟處罰；對目標管理工作出現一票否決事故的直接責任人，給予相應的行政處分；對出現偽造塗改原始記錄等一類責任性業務差錯的直接責任人給予開除公職處分，並追究單位主要領導和分管領導的管理責任；在中國氣象局的目標考評中，各目標控制處室若出現不該扣分而扣分的情況，取消該處室年度評優資格。

5、抓住重點，帶動全局。(1)圍繞中國氣象局的工作重點，抓中國氣象局目標管理比重大的重點項目。中國氣象局下達各省（市、區）的目標通過這幾年的調整完善，已基本定形，既體現了重點工作，也涵蓋了面上的工作。我省各級氣象部門都能認真研究中國氣象局的年度工作目標，吃透精神，在此基礎上，結合各自的實際，將其中比重大的重點項目確定為各自的主攻目標。(2)圍繞省局列出來的工作重點，抓全省氣象部門年度重點目標項目。(3)抓薄弱項目和一票否決的重點項目。目標管理中的重大失分事件（包括一票否決事件），一般是事發突然，關鍵在克服麻痺思想和鬆懈情緒，認真查找薄弱環節和隱患，制定嚴格的保障措施。

6、抓好創新，突出特色。首先要學習先進，保持創新工作的高起點。確定創新目標，首先必須眼睛向上、向外，瞄準那些具有國際、國內、部門先進水準的東西，這樣才能保證目標定位的高起點，才能保證從一開始就贏得主動，而且更容易做到步步主動。如2014年，我省創新項目主要抓建立全省綜合減災管理體系，啟動綜合減災的工作機制。江西省在全國第二個成立了省減災委員會，也是全國第一個將其辦事機構設在省氣象局，並在全國率先建立了自上而下的綜合減災管理體系。目前，全省11個區（市）全部成立了減災委，有53個縣（市）成立了減災委，辦事機構全部都設在當地氣象部門；在省氣科所的基礎上，組建了江西省防災減災工程技術研究中心。並由省減災委牽頭，成立了“地質災害風險預報”技術小組，確定了“江西省地質災害風險預報系統”的初步方案，與國土資源部門聯合開展地質災害風險預報研究，開展了江西省地質災害預警業務。

對提高目標管理工作水平的幾點思考

1、目標體系應具有科學性、客觀性。目標管理是一門管理科學，有其內在的規律。目標確定一要科學，既要存在差距，又要力所能及，有差距才有目標，但這個目標又是客觀條件允許、主觀努力能及的目標；目標既要有先進性，又要有可行性。二要突出重點工作。必須把影響全局最緊迫、最關鍵、最重要的工作列入重要目標，重點考核。三要量化。管理目標儘可能定量化，儘可能減少定性難以操作的目標。四要客觀。對一些重點目標，既要適當加大考核力度，但也要避免出現目標控制部門一味強調本目標的重要性、特殊性，而隨意加大某項目標考核權重的現象；要慎之又慎地設置“一票否決權”，而且切忌過多過濫，儘量避免因某項目標失誤給全年目標、全局目標造成“前功盡棄”和“全盤皆輸”的不良後果。

2、目標考核應具有嚴肅性、公正性。對目標成果的考核是目標管理工作的最後階段，也是最重要的步驟。為了保證目標管理工作的真實性、有效性，一是要嚴格考核。必須按照制定的目標和考核辦法對目標完成情況進行嚴格、公正、科學、客觀的考核。目標執行單位要認真、準確地對其1 a年來目標執行情況進行自評打分，不能弄虛作假、欺上瞞下；各目標考核控制部門要認真對照目標考核辦法嚴格審核，對疑點問題不能輕易放過，要逐項核實；綜合管理部門對各目標控制部門的審核結果要認真核查，嚴格把關，必要時應組織對目標執行單位進行突擊抽查。對弄虛作假者要取消其評優資格，並給予相應的處分。 二是要獎優罰劣，獎罰分明。目標管理的評定結果必須與單位、集體和個人的經濟利益真正掛鈎，嚴格執行獎勤罰懶、獎優罰劣、獎罰分明的有關規定。對目標優秀特別是在創新項目作出突出貢獻的單位、集體和個人要重獎，獎得讓人心動，獎得讓大家羨慕，獎出效果來。對出現重大失誤以至給全局目標管理工作造成重大損失（如出現一票否決的現象）、考核中的弄虛作假者，要實行重罰。 三是要通過公示制度，使目標管理考核更具公開透明、客觀公正。

3、抓好目標管理　促進事業發展。目標管理工作，作為重要的管理方法和手段，對促進氣象事業發展有着積極的推動作用。目標管理雖不是氣象工作的全部，考核的項目和內容雖然不能涵蓋氣象工作全部內容，但目標管理工作包含了氣象工作的重要內容，考核項目畢竟是定量可比的，能比較客觀的反映一個部門、一個單位的實際。抓好目標管理工作，如同牽了牛鼻子，抓住了重點和中心，要把目標管理工作和總體工作緊密聯繫起來，達到相互促進、全面發展、共同提高的效果。

目標管理貴在抓“實”

隨着時代的發展，人類的進步，目標管理已越來越被各級部門，乃至每一個單位、企業，甚至被個人都擺上了重要議程、重要位置。目標考核已成為各行各業考核的主要形式，這也是不爭的事實。因為通過做好目標管理、目標考核，有利於推動 “目標”的進度，促進“目標”的實現。在筆者看來，抓目標管理工作貴在抓住一個“實”字。

一、目標計劃定位要 “實”。這裏主要講的是在制定目標、選定目標時要堅持這事求是，符合客觀實際，貼近本單位、本部門實際。重點要把握兩個方面：一是在未正式制訂或下達目標計劃時，對本單位、本部門基本情況，特別是完成目標計劃的方方面面因素進行深入調查，細緻分析，準確測算，做到掌握“家底”，使目標計劃儘量建立在科學的、合符實際的基礎上，便於實施完成。二是作為上級部門，在向下級下達或分配目標計劃時，亦要開展走訪調查，並在充分聽取下級“實情彙報”和反饋意見的前提下，再進行下達、分配，這樣，才能使下級便於操作，通過自身努力，最終達到完成目標，實現目標。相反，如果不講究一個“實”字，盲目下達目標，盲目分配計劃任務，甚至不顧客觀實際，採取“唯心主義”，強行下達指令目標計劃，到頭來，“目標”不但不能完成，不會實現，相反，還會帶來許多不利影響、不良效應。

二、目標實施措施要“實”。有了符合實際的目標計劃，這只是“目標管理工作”走好了第一涉，但沒有很好的落實措施是不行的。這就要求必須採取得力有效的措施，去實施完成目標。這些措施也必須要講究“實”字。這些措施如果沒有“實”作基，再好的目標計劃，也無法順利完成。在制訂實施目標的措施時，務必要抓好個三個方面：首先，要制訂實實在在的組織保證措施；其次，要制訂實實在在的推進措施；再次，要制訂實實在在的檢查考核措施。只有實施目標的措施“實”了，才能有力地穩步推進目標的進程，確保目標的最終完成。倘若，措施不實，建立於表面，流於不力形式狀態，要想把各項目標完成，那恐怕是一句空言，也是不現實的。所以，我們在制訂實施目標措施，千萬要扣住一個“實”字，在如何制訂“實”的措施上做好文章，做強文章。這就為目標的實現奠定了強有力的基礎。

三、目標督查工作要“實”。目標管理工作需要督查。從現實的情況來看，從目標管理的實踐來看，督查在目標管理工作中的作用越來越明顯，越來越顯得突出、重要。因此，對目標實施情況、完成的進展、進度，尤其需要去督查、檢查。這樣，有利於加快目標完成的進度，提高目標的完成質量。在督查中，同樣要抓住“實”字。組織人員到基層、或到某一個單位、某一個部門，檢查、督查目標完成情況，一定不能光觀表面，不能只聽彙報，不能偏看資料，以便“交差”完事。要真正沉下去，注重看現場，查實績，問深度。對督查中出現的問題和薄弱環節，要深入分析原因，追根求源，及時幫助目標實施單位（部門）研究解決問題的辦法和對策、措施。對在督查中，查出的因主觀努力不夠，消極對待目標完成進度，甚至因責任心不強，有意造成目標進度滯後的行為，要給予通報批評，必要時還要追究有關責任人的責任，以督促有關部門（單位）和相關人員進行整改，增強目標責任意識，加大工作力度，從而推動整體性、全面性目標的進度。

四、目標考核評比要“實”。目標是否完成，是否達到預期效果，是否取得真正成效，只能由考核來檢驗，只能通過考核來證實。這個“考核”，還是少不了一個“實”字。因為只有通過實實在在的“考核”才能把目標的管理工作的實績考核出來，實情反映出來，工作成效展現出來，以便通過務實的考核，評出真正的目標管理工作“先進”。要想做好這個務實的考核，需要着力抓好三個環節：第一，參加考核的人員作風要實。作為考核人員，沒有務實的作風，整體考核工作很難能做好，做到位。因此，必須加強對考核人員的素質的培訓教育，使其有過硬的業務素質和務實的作風，來適應和勝任考核工作。第二，考核的具體工作必須要做細、做實，嚴格按既定的考核標準和程序進行考核，既要講究實事求是，又要注重採取有效的檢查方式方法，本着對被考核單位（部門）高度負責的態度，力爭最大限度使考核工作達到公正、公平、客觀，致力追究一流的考核質量。第三，獎罰要分明。對考核結果、考核情況，要及時進行總結評比，堅決杜絕形式主義，做表面文章，該表彰的要及時給予表彰，該處罰的要按規定處罰，以激勵先進，鞭策後進，推動整體，最終達到整體目標管理工作不斷邁上新的台階，取得新的成效，提高新的水平。

文 章來源 蓮

山 課 件 w w w.

5y k j. c om

linda小編推薦訪問其他精彩文章：

車輛管理經驗做法

班級管理的有效做法和經驗

關於班級管理有效的做法或經驗

供電公司實施長效監督強化企業管理經驗材料

供電公司實施長效監督強化企業管理經驗材料