税務能級管理經驗(精選多篇)

第一篇：税務能級管理經驗

能級管理是科學有效的評價機制

面對新的税收形勢，如何充分調動基層廣大幹部職工工作的積極性、主動性和創造性，促進各項工作任務的圓滿完成？我們桓台縣地税局通過積極探索實行“税官能級管理”，有效地提高了幹部隊伍的綜合素質，開創了基層工作新局面。近年來我局先後試點推行的有獎發票管理、税收執法責任制、個體貨運業發票税控系統等多項工作走在了全省乃至全國地税系統的前列，並先後被授予“全國税務系統先進集體”、“全國税務系統文明單位”，“全國巾幗文明示範崗”等榮譽稱號，被國家税務總局法規司司長鬍金木同志譽為“全國地税系統的一面旗幟”。

一、推行税官能級管理的意義和目的

所謂“能級管理”，即以能力管理為核心，以全面發展為目標，通過建立科學合理的評價體系，對每一崗位的幹部所具備的能力進行評定分級，據此決定幹部的使用、責任和待遇，從而實現人力資源有效配置，保障各項工作任務的圓滿完成的一項制度。

首先，推行能級管理是深化幹部人事制度改革的需要。隨着税收徵管改革的日益深入，現行幹部人事制度日益顯示出不適應性。一是幹部培訓與個人發展缺乏有效的結合，幹部普遍採取被動接受的姿態，從而降低了培訓效果；二是幹部隨着經驗的積累和豐富，業務水平和工作貢獻也逐步提高，而在享受待遇上並未得到相應的補償，這不利於培養幹部不斷髮展和進取的精神。三是現行的税務幹部管理體系對幹部的考核過於籠統，使考核評比工作不能更充分、更有效地發揮其獎優罰劣的作用，無法有效地調動幹部、職工的源工作動力。因此迫切需要引入能級管理制度，激發幹部隊伍活力。

其次，推行能級管理是提高幹部隊伍綜合素質的需要。隨着社會主義市場經濟的飛速發展，税收事業面臨的任務艱鉅複雜，頭緒紛繁，只有依靠科教興税，依靠高素質的幹部隊伍，才能實現地税事業的可持續發展。能級管理把專業技能和計算機操作、文字寫作、文書應用等能力列為考核內容，有利於激發和調動幹部職工學習的積極性、主動性和自覺性，通過個人素質的提高，帶動隊伍整體素質的全面提高，為做好現代化的税收徵管工作打下良好的基礎。

其三，推行能級管理是激發幹部隊伍活力的需要。税官能級實行“按級取酬”， 税官能級與幹部職工的獎金補貼發放、評先樹優和選拔任用等切身利益掛鈎，“能者多勞”、“多勞多得”，有利於調動幹部職工的積極性；同時税官能級實行動態管理，一年一評定，不進則退，使每個幹部既面臨升級的動力，也揹負降級的壓力，時時刻刻不能懈怠，使幹部職工隨時保持發展的動力；在任期內表現特別優秀或為全局工作做出突出貢獻的，可破格提前晉級，促使幹部創造性地開展工作。

其四，推行能級管理是提升地税社會形象的需要。税收工作政策性強、業務性強、聯繫面廣，税務幹部的一言行、一舉一動，直接關係到國家各項税收政策的貫徹落實，代表着政府的形象。税官能級管理辦法對幹部的思想道德、工作技能、廉潔奉公等方面進行全面考核，並規定受到通報批評或黨紀政紀處分的，分別給予降級或取消能級處分，由此建立起一種有效的監督制約機制，有利於加強全系統的廉政建設和行風建設，提升地税部門的社會形象。

二、推行税官能級管理的具體措施

我局所推行的能級管理，其主要特點可以概括為“以考定級、以級定崗、按級取酬、全員參與、動態管理”。

“以考定級”，即在能級的評定上，採取考試與考核相結合的辦法，將各項考核內容量化為具體的指標，實行積分的辦法，使該辦法具有較強的科學性和可操作性；

“以級定崗”，即在幹部的使用上，規定對於部分重要的税收執法和行政管理崗位只能由較高級別税官擔任，使人盡其才，才盡其用；

“按級取酬”，即根據幹部能級高低以及所在崗位重要性和承擔風險的不同，分別規定不同的待遇，以體現“能者多勞、多勞多得”的分配原則；

“全員參與”即不論領導幹部還是一般幹部，大家平等地參加考試，參加民主測評，“領導為我打分，我也為領導打分”，“級別高低全憑真本事”；

“動態管理”即對能級實行一年一評定，優升劣降，不進則退，使幹部職工隨時保持發展的動力。

我局推行税官能級管理的具體措施為：

首先，成立機構，制定方案。縣局成立了税官能級管理領導小組，在多方考察的基礎上，研究制定了“一個規定，兩個辦法”即桓台縣地方税務局《税官能級管理暫行規定》《税官能力測試辦法》《税官能力考核辦法》，根據規定，能級從高到低劃分為一至五級，能級級別根據每個人的綜合測評成績確定，並適當限制能級之間的比例。其次，綜合測評，確定能級。能級評定採取綜合測評的辦法，綜合測評由能力測試和能力考核兩部分組成，滿分為100分，兩者各佔50分。（1）能力測試。能力測試又包括專業技能考試和實際能力認定，分值分別為30分和20分。專業技能考試內容包括税收業務、行政管理業務、財會業務、計算機基礎等綜合知識，考試成績摺合計入個人專業技能考試得分；實際能力認定包括計算機操作能力、文字寫作能力、文書應用能力、解答諮詢能力、本職工作勝任能力等5項內容，分值各佔4分。實際能力認定實行評分測試的辦法，實際能力認定得分由縣局領導班子成員評分、中層負責人評分和其他參評人員評分組成，所佔分值分別為40%、30%、30%。（2）能力考核。包括民主評議、組織考察和資歷評審三部分內容，分值分別為20分，20分，10分。民主評議共包括遵紀守法和道德規範、知識水平、業務技能、辦事能力、表達能力、工作經驗、出勤情況、廉潔自律、工作效率、工作業績等十個方面內容構成。每個人的該項得分分別由縣局領導班子成員、中層負責人和其他參評人員，按照《民主評議量化標準計分表》的規定評分構成。組織考察包括政治思想素質、遵紀守法、業務技能、辦事能力、心理素質、表達能力、學習能力、協作配合能力、履行職責能力、工作業績等10項內容組成，由縣局領導班子成員、中層負責人和其他參評人員按照《組織考察量化標準計分表》，對全體參評人員打分。資歷評審包括工齡、學歷、職務三項內容，最高分值分別為6分、2分和2分。

其三，公佈結果，發放補貼。評定結束後，將評定依據、評定結果全部向幹部職工公示並根據評定結果，區別不同的能級發放不同的能級補貼。能級補貼的發放，以五級能級補貼為基數，其他各級補貼分別按係數計算，從一級到五級分別為1.4、1.3、1.2、1.1和1.0。

三、推行税官能級管理帶來的變化

推行税官能級管理模式是幹部管理考評機制的一場變革，把實施税官能級管理作為幹部人事管理制度改革的突破口，抓住了主要矛盾，促進了地税工作的全面發展，新機制帶來了新變化：

一是打破了“官本位”的傳統觀念，確立了“能力本位”的新理念。實行能級管理前，“官本位”的思想比較普遍，無論工作安排、報酬獎勵、住房分配都是以官職大小為主要標準，由此，許多幹部職工不是埋頭幹工作，而是挖空心思跑官、要官，實行能級管理後，突出了個人能力在自我發展目標與組織發展目標實現中的重要作用。目前，依靠能力贏得競爭實力、依靠能力實現自我價值和組織目標的理念在我局正逐步深入人心，以刻苦努力的學習提高能力、以勤奮敬業的精神發揮能力和以出色的工作業績確證能力的風氣與機制正在形成，系統上下的學習氛圍和學習熱情空前高漲，全系統報考會計師、經濟師、註冊税務師和註冊會計師的人數不斷增加，參加各類學歷考試、技能考試的人數也不斷增多。

二是精神面貌大為改觀，工作作風高度轉變。由於能級管理涵蓋了每個幹部職工在德、能、勤、績、廉、學等方面的表現，某一個方面的短缺就可能影響個人的能級認定，從而促使幹部職工全面發展。推行能級管理模式後，廣大幹部職工的學習積極性明顯提高，工作熱情空前高漲。出現了“四多”、“四少”現象，即：業餘時間忙於學習充電的多了，吃喝玩樂的少了；工作勤奮努力的多了，得過且過的少了；辦事認真負責的多了，敷衍了事的少了；雷厲風行的多了，拖沓散漫的少了。隊伍的凝聚力、向心力、戰鬥力明顯增強，講學習、講政治、講正氣蔚然成風。

三是幹事創業氛圍更加濃厚，整體工作不斷向前推進。通過實行税官能級管理，徹底打破了平均主義，使幹部職工的責、權、利緊密相連，克服了“干與不幹一個樣、幹多幹少一個樣、幹好幹壞一個樣”的怪現象，充分體現了個人的價值，增強了廣大幹部職工的競爭意識，激發了廣大幹部職工的創造性。今年以來，先後收到職工提出的合理化建議30餘項，其中被採用20餘項。我局在全市地税系統率先推行領導職務聘任制和税官能級管理；我局以信息化為依託所推行的執法責任制被省、市局作為試點經驗，在全市地税系統進行了推廣。

四是徵管基礎工作夯實鞏固，執法水平顯著提高。推行能級管理模式後，税務專管員自覺地將工作重心轉移到税收徵管上來，狠抓税收徵管質量，使全局的徵管基礎工作有了長足的進步，在省市局進行的目標管理集會考核中，我局未丟一分。同時，能級管理模式對税務執法人員的執法業務能力提出了較高的要求，並實行執法過錯追究，促使幹部職工更加規範執法和廉政執法，不斷提高執法水平。截止4月28日全縣地税系統累計組織各項收入9274萬元，同比增收3008萬元，增長48.01%，為全縣經濟建設提供了強有力的資金保障。並且，在税收執法中沒有發生一起行政訴訟和行政複議案件，沒有接到一起納税人對税務人員的投訴，沒有發生一起重大違法違紀案件，樹立了良好的地税形象，受到了社會各界的一致好評。

四、推行能級管理的幾點體會

儘管我局的能級管理取得了初步的成效，但能級管理畢竟是一項新生事物，推行過程中還存在這樣那樣的問題，必須注意做好結合文章，確保能級管理取得應有的效果。

一是實行能級管理必須重視考核與考試的有機結合。實行税官能級管理，關鍵在於通過考核和考試相結合的方式來正確、客觀地評價一名幹部的真實業務素質、業務水平以及工作能力，從而實現按能定級、按級取酬的根本目標。考核的內容設計要注重税務幹部的德、能、勤、績，考核不過關，考試的成績再好也不能認定和晉級。能級管理是一種打破“終身制”的管理方式，對達到一定能級水平的幹部同樣要進行考核，出現過錯要進行責任追究，出現違法違紀現象要追究相應責任。

二是實行能級管理必須重視考核與幹部使用有機結合。税務幹部的能級管理工作是建立在税務幹部業務素質和業務能力基礎上的一種級別劃分，幹部通過自身的努力可以達到一定的能力級別，而這一能級可以作為對幹部進行考核、考察時的一項參考內容。實行能級管理必須貫徹能級管理考核與公務員考核相結合的原則，使最終的考核結果可以為幹部的培訓、管理、提拔、選用等多項工作共同使用。參加中層領導幹部空缺職位的競爭上崗要取得一定的能力等級，在職的領導幹部要達到一定的能力等級才有資格提拔任用。對具備一定能級水平的幹部，可以根據工作需要進行重新定崗，充分發揮幹部的工作潛力，實現人才資源的最優配置。

三是實行能級管理必須重視與公務員培訓工作的有機結合。能級管理對幹部素質提出了很高的要求，使培訓工作變得更加迫切。培訓的重點在於提高業務能力，這其中應包括税收相關政策的培訓、税收相關法律、法規的培訓、財務會計的培訓、計算機的開發與應用。通過這些有針對性的培訓，努力培養出一支既懂税收又懂相關法律、會計和計算機專業知識的複合型人才隊伍，培養出一批自己的税務專家和能運用各種信息進行深層次分析的高級管理人才。

四是實行能級管理必須重視與專業崗位設置之間的有機結合。隨着徵管改革的深入發展，基本實現了基層徵管機構的專業化設置，但這離集約化管理還有一定的距離。機構的專業化設置需要人力資源的專業化配置，這是儘快適應新的管理模式的工作要求，實施税務幹部能級管理可以促使幹部職工由“單打一”向“一專多能”目標轉化，促進幹部隊伍素質和能力的全面發展，從而最大限度的促進税收工作。

第二篇：税務能級管理經驗

能級管理是科學有效的評價機制

面對新的税收形勢，如何充分調動基層廣大幹部職工工作的積極性、主動性和創造性，促進各項工作任務的～完成？我們桓台縣地税局通過積極探索實行“税官能級管理”，有效地提高了幹部隊伍的綜合素質，開創了基層工作新局面。近年來我局先後試點推行的有獎發票管理、税收執法責任制、個體貨運業發票税控系統等多項工作走在了全省乃至全國地税系統的前列，並先後被授予“全國税務系統先進集體”、“全國税務系統文明單位”，“全國巾幗文明示範崗”等榮譽稱號，被國家税務總局法規司司長鬍金木同志譽為“全國地税系統的一面旗幟”。

一、推行税官能級管理的意義和目的

所謂“能級管理”，即以能力管理為核心，以全面發展為目標，通過建立科學合理的評價體系，對每一崗位的幹部所具備的能力進行評定分級，據此決定幹部的使用、責任和待遇，從而實現人力資源有效配置，保障各項工作任務的～完成的一項制度。

首先，推行能級管理是深化幹部人事制度改革的需要。隨着税收徵管改革的日益深入，現行幹部人事制度日益顯示出不適應性。一是幹部培訓與個人發展缺乏有效的結合，幹部普遍採取被動接受的姿態，從而降低了培訓效果；二是幹部隨着經驗的積累和豐富，業務水平和工作貢獻也逐步提高，而在享受待遇上並未得到相應的補償，這不利於培養幹部不斷髮展和進取的精神。三是現行的税務幹部管理體系對幹部的考核過於籠統，使考核評比工作不能更充分、更有效地發揮其獎優罰劣的作用，無法有效地調動幹部、職工的源工作動力。因此迫切需要引入能級管理制度，激發幹部隊伍活力。

其次，推行能級管理是提～部隊伍綜合素質的需要。隨着社會主義市場經濟的飛速發展，税收事業面臨的任務艱鉅複雜，頭緒紛繁，只有依靠科教興税，依靠高素質的幹部隊伍，才能實現地税事業的可持續發展。能級管理把專業技能和計算機操作、文字寫作、文書應用等能力列為考核內容，有利於激發和調動幹部職工學習的積極性、主動性和自覺性，通過個人素質的提高，帶動隊伍整體素質的全面提高，為做好現代化的税收徵管工作打下良好的基矗

其三，推行能級管理是激發幹部隊伍活力的需要。税官能級實行“按級取酬”，税官能級與幹部職工的獎金補貼發放、評先樹優和選拔任用等切身利益掛鈎，“能者多勞”、“多勞多得”，有利於調動幹部職工的積極性；同時税官能級實行動態管理，一年一評定，不進則退，使每個幹部既面臨升級的動力，也揹負降級的壓力，時時刻刻不能懈怠，使幹部職工隨時保持發展的動力；在任期內表現特別優秀或為全局工作做出突出貢獻的，可破格提前晉級，促使幹部創造性地開展工作。

其四，推行能級管理是提升地税社會形象的需要。税收工作政策性強、業務性強、聯繫面廣，税務幹部的一言行、一舉一動，直接關係到國家各項税收政策的貫徹落實，代表着政府的形象。税官能級管理辦法對幹部的思想道德、工作技能、廉潔奉公等方面進行全面考核，並規定受到通報批評或黨紀政紀處分的，分別給予降級或取消能級處分，由此建立起一種有效的監督制約機制，有利於加強全系統的廉政建設和行風建設，提升地税部門的社會形象。

二、推行税官能級管理的具體措施

我局所推行的能級管理，其主要特點可以概括為“以考定級、以級定崗、按級取酬、全員參與、動態管理”。

“以考定級”，即在能級的評定上，採取考試與考核相結合的辦法，將各項考核內容量化為具體的指標，實行積分的辦法，使該辦法具有較強的科學性和可操作性；

“以級定崗”，即在幹部的使用上，規定對於部分重要的税收執法和行政管理崗位只能由較高級別税官擔任，使人盡其才，才盡其用；

“按級取酬”，即根據幹部能級高低以及所在崗位重要性和承擔風險的不同，分別規定不同的待遇，以體現“能者多勞、多勞多得”的分配原則；

“全員參與”即不論領導幹部還是一般幹部，大家平等地參加考試，參加民主測評，“領導為我打分，我也為領導打分”，“級別高低全憑真本事”；

“動態管理”即對能級實行一年一評定，優升劣降，不進則退，使幹部職工隨時保持發展的動力。

我局推行税官能級管理的具體措施為：

首先，成立機構，制定方案。縣局成立了税官能級管理領導小組，在多方考察的基礎上，研究制定了“一個規定，兩個辦法”即桓台縣地方税務局《税官能級管理暫行規定》《税官能力測試辦法》《税官能力考核辦法》，根據規定，能級從高到低劃分為一至五級，能級級別根據每個人的綜合測評成績確定，並適當限制能級之間的比例。其次，綜合測評，確定能級。能級評定採取綜合測評的辦法，綜合測評由能力測試和能力考核兩部分組成，滿分為100分，兩者各佔50分。（1）能力測試。能力測試又包括專業技能考試和實際能力認定，分值分別為30分和20分。專業技能考試內容包括税收業務、行政管理業務、財會業務、計算機基礎等綜合知識，考試成績摺合計入個人專業技能考試得分；實際能力認定包括計算機操作能力、文字寫作能力、文書應用能力、解答諮詢能力、本職工作勝任能力等5項內容，分值各佔4分。實際能力認定實行評分測試的辦法，實際能力認定得分由縣局領導班子成員評分、中層負責人評分和其他參評人員評分組成，所佔分值分別為40%、30%、30%。（2）能力考核。包括民主評議、組織考察和資歷評審三部分內容，分值分別為20分，20分，10分。民主評議共包括遵紀守法和道德規範、知識水平、業務技能、辦事能力、表達能力、工作經驗、出勤情況、廉潔自律、工作效率、工作業績等十個方面內容構成。每個人的該項得分分別由縣局領導班子成員、中層負責人和其他參評人員，按照《民主評議量化標準計分表》的規定評分構成。組織考察包括政治思想素質、遵紀守法、業務技能

、辦事能力、心理素質、表達能力、學習能力、協作配合能力、履行職責能力、工作業績等10項內容組成，由縣局領導班子成員、中層負責人和其他參評人員按照《組織考察量化標準計分表》，對全體參評人員打分。資歷評審包括工齡、學歷、職務三項內容，最高分值分別為6分、2分和2分。

其三，公佈結果，發放補貼。評定結束後，將評定依據、評定結果全部向幹部職工公示並根據評定結果，區別不同的能級發放不同的能級補貼。能級補貼的發放，以五級能級補貼為基數，其他各級補貼分別按係數計算，從一級到五級分別為1.4、1.3、1.2、1.1和1.0。

三、推行税官能級管理帶來的變化

推行税官能級管理模式是幹部管理考評機制的一場變革，把實施税官能級管理作為幹部人事管理制度改革的突破口，抓住了主要矛盾，促進了地税工作的全面發展，新機制帶來了新變化：

一是打破了“官本位”的傳統觀念，確立了“能力本位”的新理念。實行能級管理前，“官本位”的思想比較普遍，無論工作安排、報酬獎勵、住房分配都是以官職大小為主要標準，由此，許多幹部職工不是埋頭幹工作，而是挖空心思跑官、要官，實行能級管理後，突出了個人能力在自我發展目標與組織發展目標實現中的重要作用。目前，依靠能力贏得競爭實力、依靠能力實現自我價值和組織目標的理念在我局正逐步深入人心，以刻苦努力的學習提高能力、以勤奮敬業的精神發揮能力和以出色的工作業績確證能力的風氣與機制正在形成，系統上下的學習氛圍和學習熱情空前高漲，全系統報考會計師、經濟師、註冊税務師和註冊會計師的人數不斷增加，參加各類學歷考試、技能考試的人數也不斷增多。

二是精神面貌大為改觀，工作作風高度轉變。由於能級管理涵蓋了每個幹部職工在德、能、勤、績、廉、學等方面的表現，某一個方面的短缺就可能影響個人的能級認定，從而促使幹部職工全面發展。推行能級管理模式後，廣大幹部職工的學習積極性明顯提高，工作熱情空前高漲。出現了“四多”、“四少”現象，即：業餘時間忙於學習充電的多了，吃喝玩樂的少了；工作勤奮努力的多了，得過且過的少了；辦事認真負責的多了，敷衍了事的少了；雷厲風行的多了，拖沓散漫的少了。隊伍的凝聚力、向心力、戰鬥力明顯增強，講學習、講政治、講正氣蔚然成風。

三是幹事創業氛圍更加濃厚，整體工作不斷向前推進。通過實行税官能級管理，徹底打破了平均主義，使幹部職工的責、權、利緊密相連，克服了“干與不幹一個樣、幹多幹少一個樣、幹好幹壞一個樣”的怪現象，充分體現了個人的價值，增強了廣大幹部職工的競爭意識，激發了廣大幹部職工的創造性。今年以來，先後收到職工提出的合理化建議30餘項，其中被採用20餘項。我局在全市地税系統率先推行領導職務聘任制和税官能級管理；我局以信息化為依託所推行的執法責任制被盛市局作為試點經驗，在全市地税系統進行了推廣。

四是徵管基礎工作夯實鞏固，執法水平顯著提高。推行能級管理模式後，税務專管員自覺地將工作重心轉移到税收徵管上來，狠抓税收徵管質量，使全局的徵管基礎工作有了長足的進步，在省市局進行的目標管理集會考核中，我局未丟一分。同時，能級管理模式對税務執法人員的執法業務能力提出了較高的要求，並實行執法過錯追究，促使幹部職工更加規範執法和廉政執法，不斷提高執法水平。截止4月28日全縣地税系統累計組織各項收入9274萬元，同比增收3008萬元，增長48.01%，為全縣經濟建設提供了強有力的資金保障。並且，在税收執法中沒有發生一起行政訴訟和行政複議案件，沒有接到一起納税人對税務人員的投訴，沒有發生一起重大違法違紀案件，樹立了良好的地税形象，受到了社會各界的一致好評。

四、推行能級管理的幾點體會

儘管我局的能級管理取得了初步的成效，但能級管理畢竟是一項新生事物，推行過程中還存在這樣那樣的問題，必須注意做好結合文章，確保能級管理取得應有的效果。

一是實行能級管理必須重視考核與考試的有機結合。實行税官能級管理，關鍵在於通過考核和考試相結合的方式來正確、客觀地評價一名幹部的真實業務素質、業務水平以及工作能力，從而實現按能定級、按級取酬的根本目標。考核的內容設計要注重税務幹部的德、能、勤、績，考核不過關，考試的成績再好也不能認定和晉級。能級管理是一種打破“終身制”的管理方式，對達到一定能級水平的幹部同樣要進行考核，出現過錯要進行責任追究，出現違法違紀現象要追究相應責任。

二是實行能級管理必須重視考核與幹部使用有機結合。税務幹部的能級管理工作是建立在税務幹部業務素質和業務能力基礎上的一種級別劃分，幹部通過自身的努力可以達到一定的能力級別，而這一能級可以作為對幹部進行考核、考察時的一項參考內容。實行能級管理必須貫徹能級管理考核與公務員考核相結(本站)合的原則，使最終的考核結果可以為幹部的培訓、管理、提拔、選用等多項工作共同使用。參加中層領導幹部空缺職位的競爭上崗要取得一定的能力等級，在職的領導幹部要達到一定的能力等級才有資格提拔任用。對具備一定能級水平的幹部，可以根據工作需要進行重新定崗，充分發揮幹部的工作潛力，實現人才資源的最優配置。

三是實行能級管理必須重視與公務員培訓工作的有機結合。能級管理對幹部素質提出了很高的要求，使培訓工作變得更加迫切。培訓的重點在於提高業務能力，這其中應包括税收相關政策的培訓、税收相關法律、法規的培訓、財務會計的培訓、計算機的開發與應用。通過這些有針對性的培訓，努力培養出一支既懂税收又懂相關法律、會計和計算機專業知識的複合型人才隊伍，培養出一批自己的税務專家和能運用各種信息進行深層次分析的高級管理人才。

四是實行能級管理必須重視與專業崗位設置之間的有機結合。隨着徵管改革的深入發展，基本實現了基層徵管機構的專業化設置，但這離集約化管理還有一定的距離。機構的專

第三篇：税務能級管理經驗

能級管理是科學有效的評價機制面對新的税收形勢，如何充分調動基層廣大幹部職工工作的積極性、主動性和創造性，促進各項工作任務的圓滿完成？我們桓台縣地税局通過積極探索實行“税官能級管理”，有效地提高了幹部隊伍的綜合素質，開創了基層工作新局面。近年來我局先後試點推行的有獎發票管理、税收執法責任制、個體貨運業發票税控系統等多項工作走在了全省

乃至全國地税系統的前列，並先後被授予“全國税務系統先進集體”、“全國税務系統文明單位”，“全國巾幗文明示範崗”等榮譽稱號，被國家税務總局法規司司長鬍金木同志譽為“全國地税系統的一面旗幟”。一、推行税官能級管理的意義和目的所謂“能級管理”，即以能力管理為核心，以全面發展為目標，通過建立科學合理的評價體系，對每一崗位的幹部所具備的能力進行評定分級，據此決定幹部的使用、責任和待遇，從而實現人力資源有效配置，保障各項工作任務的圓滿完成的一項制度。首先，推行能級管理是深化幹部人事制度改革的需要。隨着税收徵管改革的日益深入，現行幹部人事制度日益顯示出不適應性。一是幹部培訓與個人發展缺乏有效的結合，幹部普遍採取被動接受的姿態，從而降低了培訓效果；二是幹部隨着經驗的積累和豐富，業務水平和工作貢獻也逐步提高，而在享受待遇上並未得到相應的補償，這不利於培養幹部不斷髮展和進取的精神。三是現行的税務幹部管理體系對幹部的考核過於籠統，使考核評比工作不能更充分、更有效地發揮其獎優罰劣的作用，無法有效地調動幹部、職工的源工作動力。因此迫切需要引入能級管理制度，激發幹部隊伍活力。[1][2][3][4][5][6]下一頁

第四篇：主副查能級管理

現行主副查制度的研究分析

及深化主副查能級管理的思路和措施

武漢市國税局第一稽查局蔣國雄胡德清

武漢市國家税務局實行主、副查制度已經六年了。應該説主、副查制度順應了國税稽查發展的潮流，符合我市國税稽查工作的實際，基本上是成功的。但由於歷史的原因，現有的主、副查人員已不能完全適應稽查工作的需求。為順利推進一級稽查機制的改革進程，進一步加強稽查幹部隊伍建設，調動廣大稽查幹部的工作積極性和主動性，增強工作責任心和事業心，提高稽查辦案質量，更好地促進稽查工作任務的完成，按照對主、副查實施動態管理的規定，有必要對現有的主、副查人員重新進行考評、聘用。

一、我市國税稽查系統主、副查重新考評、聘用的必要性 對現有的主、副查人員重新進行考評、聘用具體原因有三： 一是歷史的積累：六年來市局進行了多次主查資格考試，造成主副查人員比例不配比，原各區局不斷聘用新主查，除了工作調動與職務變動等原因，老的主查員一直沒有解除聘用，導致現行的主查多、副查少。

二是區域不平衡：原各區局聘用的標準不一樣。由於原各區局主副查資格聘用條件的差異，致使合併後的稽查局主副查聘用的標準不一樣。

三是知識更新的需要：目前税收管理從管理理念到具體手段正發

生着深刻變化，特別是2014年新所得税制、2014年新增值税、消費税政策的頒佈，以及2014年新的《稽查工作規程》的頒佈實施，對税務人員特別是税務稽查員的政策性、專業性的要求更高了，因而必須不斷加強學習，更新觀念，增強素質，提高能力，以適應税收工作發展的需要。

四是動態管理的要求：事物都是不斷髮展變化的，人也不能例外。從宏觀看，我們的廣大稽查幹部總體上能基本勝任本職工作。但人員素質參差不齊，年齡結構不合理，業務能力差距較大的現狀也是客觀存在的。一方面，個別人員不思進取、消極怠工，做一天和尚撞一天鐘；另一方面，不少同志努力學習，勤奮工作，刻苦鑽研業務技能，已成為各個單位的中堅力量。如不進行有效的動態管理，不足以獎勤罰懶，獎優罰劣，不能做到庸者下能者上，不能充分調動廣大稽查人員的工作積極性。

二、主、副查資格考評的標準和方法

1.統一標準：全市統一考試標準。除領導職務以外，其餘人員要求全部參加主副查資格考評。男年滿55歲以上、女年滿50歲以上幹部可不參加考評，由局長辦公會具體研究分配工作崗位。未參加2014年主副查資格考評人員下一年度原則上不再聘為檢查實施崗人員，根據具體情況綜合調劑到其它工作崗位。

2.區別對待：各稽查局主、副查比例應平衡，但有的稽查局(如第一稽查局)因地域限制等因素，主副查聘用標準、聘用比例應區別其他稽查局（第一稽查局各檢查科內部主副查比例應均衡）。

3.綜合考評：採用綜合業務考試、業績考核、民主測評相結合的方式，以百分制的形式，按綜合得分統一從高分到低分排序，按照規定的比例聘用主查人員，其餘的按配比原則擇優聘為副查人員。

4.動態管理：主查資格考評工作原則上每兩年組織一次，主查資格聘用人員的比例不超過檢查崗位人數的50%。主查有下列行為之一的，應解除聘用，並由主查降為副查或調離檢查崗位：案件複查發現有重大工作失誤的；案件複議取消原税務處理、處罰決定的；案件敗訴的；工作違紀違規，違反廉政紀律的；受到記過以上處分的；公務員年度考核為不稱職的。

5.差別激勵：本着權、責、利結合的原則，主、副查人員明確工作責任，拉開獎金分配檔次，獎金差距不低於一定比例。

對現有的主、副查人員重新進行考評、聘用後，以下兩個方面的問題值得進一步思考：

一是主查在崗、不在崗的區別管理。選案、審理、執行、舉報崗的主查人員與檢查崗主查人員在管理制度、崗位職責、待遇上的區別管理。

二是主、副查激勵機制不能流於形式，應有一定的制度保證主、副查津貼資金來源的合法化、規範化、制度化。

三、進一步深化主副查能級管理制度的思路及措施

實行能級管理，就是以能定級，即根據稽查員的工作能力和工作業績，按照工作能力測試、業績考核、能級認定等程序，確定每個稽查員的能級等次。

1.主、副查分級管理：

分一、二、三級主查和一、二、三級副查。三級主查係數為1，二級主查係數為1.05，一級主查係數為1.10；按主、副查獎金差距不低於15%的原則，一級副查係數為0.85，二級副查係數為0.80，三級副查係數為0.75。

2.主、副查定級程序和方法：

1業務考試：以2014年主副查資（1）工作能力測試（40分）：○

2計算機操作：格考試成績為準；○本着實際應用的原則確定考試內容。

如在規定時間內製作一份税務稽查報告並上傳至指定文件夾內（評分標準為報告的準確性、完整性和用時多少）。

（2）工作績效考核（50分）：按上年度或近兩年完成工作任務（查補税款金額）的情況評定，完成任務100%以上得滿分；未完成任務按實際完成任務的百分比乘以50分計算。

（3）民主測評（5分）：由本單位幹部職工從德、能、勤、績、廉五個方面進行測評。

（4）領導考評（5分）：領導考評由能級管理評定領導小組對每個稽查員進行綜合考評,並結合其實際工作情況給予評分。

最後根據四項的綜合得分從高到低評定每個稽查員的能級,按照一級主查員佔主查總數20%，二級主查員佔主查總數50%，三級主查員佔主查總數30%的比例；一級副查員佔副查總數50%，二級副查員佔副查總數30%，三級副查員佔副查總數20%的比例，在公示後予以確定，並結合主、副查資格考試，每兩年評定一次，確保公平競爭。

3. 獎金分配方案：

獎金分為基礎獎和完成任務獎兩部分：基礎獎為獎金額乘以主、副查能級係數；完成任務獎為獎金額乘以完成任務比例。

4.專項津貼：

應設立主、副查專項津貼，保證主、副查制度真正落到實處。

第五篇：“能級+績效”的管理思路

“能級+績效”的管理思路(explorer網友供貼)

所謂“能級+績效”管理，就是充分重視人的能動作用，按照“以能定級，以級定崗，以崗定責，以級定酬”的基本思路，推行幹部能力級別管理和崗位績效考核，把幹部非法定性的津貼和全部獎金，納入能級和績效考核，進行重新分配，以此構建一個人盡其才、才盡其用、能上能下、按勞取酬的人事管理和收入分配新格局。

“能級+績效”的科學框架

能級管理框架：一是確定實施對象：把全縣國税系統內的國家公務員全部納入能級管理。二是確定能力級別：通過統一考試、羣眾測評、組織考核、基本得分四個環節反映出幹部的綜合能力，依綜合能力的高低依次設定為a、b、c、d個級別，具體比例為a級20%，b級35%，c級40%，d級5%.三是確定綜合分數：根據上述四個環節的基本成績統一換算成分數，崗位考試佔40分，民主測評佔20分，組織考核佔40分，基本得分為加分項，依個人的學歷、職務、主要技術職稱確定，其中，正股級2分、副股級1分，註冊税務師會計師1分，專科0、5分、本科1分。四是確定能級工資：工資設定為四檔：a級300元、b級200元、c級100元、d級50元，把幹部非法定性的津貼和補助列為能級工資進行重新分配，反映在幹部的工資表中按月進行發放，能級確定，原則上一定兩年不變。

績效考核框架：一是進行崗位分類。把各類業務工作細劃為56個崗位，重新劃分崗位職責，明確崗位工作目標，並按照徵管一線優先、業務量大優先、責任重大優先的原則，劃分“一、二、三類崗”，具體劃分為：徵、管、查一線、ctais崗、辦税廳前台、金税工程崗等有關重要業務崗位為一類崗；行政管理及機關工作人員為二類崗；後期服務為三類崗。級別確定由局長辦公會和局務工作會研究。二是確定績效工資。績效工資金額定為：一類崗200元，二類崗100元，三類崗50元，把幹部全年獎金全額納入崗位績效工資分配範圍，取消了年度資金，實行一月一考核，一季一兑現。三是確定考核程序。由考核辦和幹部所處單位按考核分工分級對幹部每月工作績效分公共部分（佔40%）和業務部分（佔60%）兩大類進行綜合考核，考核採取倒扣分制。月終按照考核分數所佔的比值高低，確定出幹部當月崗位績效工資，季終再按崗位綜合排位結果，實時對幹部崗位類別進行調整。

“能級+績效”的考核評定

一是廣泛宣傳，提高認識。一方面充分利用電台、報紙、網絡等媒體進行強勢宣傳，大力營造改革氛圍，另一方面把“能級管理方案”和“崗位績效考核辦法”以文件的形式，分發給每個單位，組織幹部認真學習，提高幹部對這項改革的認從度。二是健全組織，完善制度。縣局成立了以局長為組長的17人領導小組，設立了辦公、考試考核、考題、監督、資格審查等五個專門辦公機構，由人教股負責整個協調和日常具體工作。同時還制定了告知、陳述、申辯等一系列制度，力求在公開、透明、合理、有效的大平台下，推行陽光考評。三是精心組織，分步實施。一是組織統一考試。能級管理考試分三大系列，即：行政管理系列、税收業務系列、後勤服務系列。在網上開辦了三大系列的摹擬題庫，指定了考試複習範圍，並多次組織幹部考前輔導培訓。實行嚴格的閉卷考試，封閉式的出卷評分，做到公正、公平。二是組織民主測評。成立兩個考評專班，各由一名副局長帶隊，分別以局機關、徵收、管理、稽查為單位，以無記名打分的方式，現場測評，當場公佈結果。三是組織考核和崗位確定，考核組人員在個別座談、調查核實的基礎上，對被考核人的德、能、勤、績、廉以及團結協作精神等情況進行全息照相，分組打分，再綜合評定出考核得分，以此確定崗位類別。積極穩妥地對系統內150名幹部職工實施了“能績+績效”管理，其中有139名幹部確定了能級：a級27人，b級49人，c級56人，d級7人；確定了崗位類別150人，其中：一類崗55人，二類崗84人，三類崗11人。

“能級+績效”的改革效應

一是建立了新的收入分配機制，產生了激勵效應。按照“在什麼崗，負什麼責，拿什麼酬”的原則，各級收入分配檔次逐級拉大，a級與d級月工資差別為250元，一類崗與三類崗月津貼差別為150元，全年兩項相差4800元。改變了過去崗責不匹配，責酬不對等的責任制度和分配體系，幹部爭先創優意識明顯增強。

二是激發了幹部團隊精神，形成了合力效應。“能級+績效”管理除對個體能力的發揮進行考核外，還規定了團體獎勵加分及扣分事項。如單位在年度工作、單項工作受到縣委政府、市局（含）以上單位表彰的，該單位人員按項（次）加10分；工作在全局排名前三位的，該單位人員每人加5分等多項獎勵標準以及與之對等的扣分措施，形成利益同享，風險共擔，促進了幹部團結協作精神和創新能力的充分發揮。三是增強了幹部的危機感，建立了高地效應。對中層幹部的任職條件進行了重新修訂，要求任職者除符合七個基本條件外，必須要達到能級b級（含）以上，達不到上述條件的一律免去現有職務。所有幹部績效考核採取按月考核，分季兑現，季度終了，根據崗位考核的統計結果，對幹部現有崗位進行調整，一類崗得分後三名降為二類崗，二類崗得分後三名降為三類崗，三類崗後三名一年內不得調整崗位；二類崗前三名升為一類崗，三類崗前三名升為二類崗，同時優秀公務員從當年考核總分前30名中產生，先進個人從當年考核總分前80名中產生，促使幹部不斷自我加壓，拓展發展空間，發揮出個人潛力，創造亮點，佔領“高地”。四是提高了幹部工作質效，發揮了人才窪地效應。能級+績效管理讓各崗位業務間產生環環相扣的銜接鏈，有效地堵塞了“疏於管理，淡化責任”漏洞，任何環節的疏漏，都會直接影響到單位和個人的考核結果，既有利於提高幹部工作責任心和工作績效，又有利於各單位根據工作需要，適時調整人力，把思想好、善學習、業務精的幹部及時引入到重要崗位，促進了人力資源的重新整合和人才工作效能發揮的最大化。