述職報告（煤礦集團班子）

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第一篇：2014年述職報告（煤礦集團班子）

xx集團新一屆領導班子組建以來，堅持以黨的十六大精神為指導，按照“一年做實，兩年做強，三年做大”的發展思路，解放思想，提速發展，全年煤炭產量550.6萬噸，比2014年超產180萬噸，同比增長48.6%；煤炭銷量551.3萬噸，同比增長49.8%；企業經濟總量達到13億元，同比增長85.7%；經濟效益顯著提高，員工人均收入18836元，同比增長18.08%；實現了龍口礦區歷史上第一個安全年，均創出龍口礦區歷史最好水平，先後榮獲“信用aaa級企業”、“納税信譽a級企業”、“中國守合同、重質量、講誠信典範企業”等榮譽稱號，順利實現第一步“一年做實”的奮鬥目標，為2014年進一步做強奠定了堅實的基礎。

一年來，我們主要做了以下幾個方面的工作：

1、立足於打造一支創新發展的幹部隊伍，不斷加強領導班子和幹部隊伍建設

一年來，我們堅持從嚴治黨，全面推行黨員幹部的“形象工程”。一是堅持集體領導原則，以身作則，帶頭樹立國企領導幹部的嶄新形象。我們一班人帶頭執行黨的民主集中制原則，凡是企業改革的重大決策、企業發展的重大事項，包括《企業改制方案》、幹部人事調整、重大投資計劃等，一律堅持集體研究，民主決策，提高了領導班子的整體戰鬥力。二是堅持黨風廉政建設，嚴於律己，自覺接受員工羣眾的監督。新班子組建到位以後，把樹形象、幹事業作為班子成員的重要任務，大力加強制度建設。到任之初就研究下發了《公司領導班子廉潔自律八項承諾》和《關於實行廉政談話、誡勉談話的暫行規定》、《副處級以上領導人員廉潔自律若干規定》等7項規章制度，嚴格約束各級管理幹部的行為，力爭從源頭上清除產生腐敗的根源。一年來，共進行廉政談話210人次，誡免談話28人次，建立完善領導幹部廉政檔案565份，對全公司調整提拔的副處級以上領導幹部普遍進行了任前集體廉政談話；對8個主要 領導離任的單位進行了幹部離任審計，並對審計中發現的問題進行公開處理，強化了離任審計的約束力。三是轉變工作作風，推動公司各項工作全面提速。我們新班子到任第二天，就分頭深入基層，調查研究。從工程處、總機廠等最困難的單位開始，集中走訪了8個基層單位，幫助基層單位分析管理工作中遇到的問題，理清工作思路，確定今後的發展方向，直接帶動了幹部作風的轉變。四是突出日常管理與考核激勵相結合，創建能幹事和幹成事的長效機制。我們研究制定了《關於對礦處級領導班子和領導人員績效考核工作的意見》，堅持對礦處級管理人員和領導班子定期進行績效考核；按照“管少、管精、管好”的要求，改革機關工作方式，做到明確職責、健全制度、完善體系。通過開展“機關作風整治月”等活動，廣泛開展了民主評議機關部門、工作人員活動，並將評議情況通過報紙、電視、公開欄等媒體進行公開，有效地加強了對各級管理人員的監督考核，促進了幹部作風建設。五是本着“民主公開透明”的原則，創建各級管理人員的選拔任用機制。我們堅持正確把握用人導向，制定出台了《選拔任用管理人員暫行辦法》和《關於後備人才隊伍建設工作的意見》，確定了選拔後備人才工作的基本原則、數量結構、資格條件和選拔程序，嚴格按照幹部“四化”標準和“德才兼備”的原則，在民主推薦、公開公示的基礎上建立了集團公司後備人才庫，堅持每年進行一次民主推薦，對後備人才庫實行動態管理，優勝劣汰；進一步明確了選拔使用幹部必須從人才庫中選人的基本原則，變少數人選人為多數人選人，保證新提拔的幹部都具有比較紮實的羣眾基礎和羣眾公認的工作業績。2014年，集團公司累計調整300多名各級管理人員，絕大多數是從公司人才庫中選拔聘用的；9個基層單位領導班子職數平均下降30%以上；公司總部機構設置和人員比原來分別減少了61%和71%。

2、立足於夯實創新發展的思想基礎，不斷加大解放思想的力度和廣度

我們以學習貫徹黨的十六大精神為主題，把解放思想轉變觀念放在首位，先後掀起了四次思想大解放高潮，引導礦區上下在“要不要發展”和“如何發展”的問題上統一了思想認識；按照一年做實、兩年做強、三年做大的“三步走”戰略，明確了跨越發展的主題，確定了"135" 奮鬥目標和"1551"發展規劃，使廣大員工看到了xx集團未來的發展前景，員工的思想觀念實現了由擔心懷疑到充滿信心、由評頭論足到幹事創業、由落後保守到勇於改革的三大轉變，直接推動了公司各項工作快速高效健康發展。如集團公司工程處2014年全年產值2500萬元，虧損300萬元；2014年，工程處抓住集團公司跨越發展的良好機遇，積極開發市場，全年總產值突破1.4億元，完成了工程處過去6年的工作量，實現利潤400萬元。

3、立足於構建企業大發展的框架，不斷深化企業內部改革

一是全面推行規範的公司制改造。以xx集團正式掛牌成立為標誌，我們按照規範的公司制模式，建立健全了公司董事會、黨委會和總經理層，初步形成了規範的法人治理結構；構建起“一集團、三個專業化分公司、三個控股子公司”的專業化管理體制，形成了以資本為紐帶、橫向相對獨立、縱向緊密聯結的三個管理層次。

二是全面推行主輔分離，為輔業改制做好準備。我們先後對實業、物業、公安保衞、教育、醫療等五大專業實行“一條線”專業化管理，在煤業公司內部實行主輔分離，共有4000多人從煤炭主業中分離劃轉出來。成立職工持股會，全面推行股份制改造，為實施輔業改制創造了條件。

三是穩步推進三項制度改革。從去年7月1日開始，我們改革人事制度，全面推行管理人員聘任制，新提拔的管理人員一律簽訂“聘任合同”，易崗易薪，打破“幹部身份終身制”；改革勞動用工制度，不再招收全民所有制員工，包括大中專畢業生，一律與公司簽訂勞務協議，雙向選擇，自由流動，從源頭上關閉全民所有制員工增長的大門，解決了國有企業人員負擔重的問題；改革分配製度，拉開分配檔次，體現崗位責任，調動了各層次員工的積極性。

4、立足於企業的可持續發展，不斷加大產業結構調整的力度

集團公司着眼於長遠發展，積極培育接續產業，基本形成煤、電、油、工程建設、汽車運輸五大產業羣的發展框架。2014年年固定資產投資2.6億元，是2014年的34.7倍；先後上馬了熱電廠二期工程等10個年銷售收入超過1000萬元的發展項目。比如，汽運公司實現當年建廠、當年擴建、當年盈利，實現銷售收入5000萬元、利潤109萬元，成為集團公司具有長

遠發展前途的經濟增長點。

5、立足於充分調動員工羣眾的積極性，不斷深化廠務公開工作

公司新班子上任後下發的第一個正式文件，就是《關於進一步深化廠務公開的實施意見》，將公司的重大管理

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活動直接納入員工羣眾的監督之下。一是對大型工程建設項目實行陽光操作。在採購熱電廠二期工程和原煤生產所需的大型設備等方面，嚴格執行物資設備比價採購和建設工程公開招（議）標的規定，並由紀委監察進行了全過程地監督，有效地防止了違紀違法問題的發生。2014年組織各類招議標項目45項，共節省投資986萬元。二是對員工關心的熱點、焦點問題實行全過程監督。注意發揮新聞監督的作用，對於後備幹部的選拔、企業重要的管理制度、職工工資分配政策等，一律堅持公開運作，在公司電視台、《xx集團報》上公開刊登，全過程公佈各項工作的進展情況及其結果。2014年10月份，我們對8個基層單位進行的離任審計報告以及處理結果，全部通過《xx集團報》進行公開，改變了過去審計結果不對員工羣眾公開的做法，強化了員工羣眾對領導幹部的有效制約。三是不斷完善廠務公開工作的方式方法。按照“全心全意依靠職工辦企業”的指導方針，進一步完善了礦區兩級民主管理體系。目前已經建立了以職代會為基本載體的四級公開網絡；凡是公司重大問題，一律堅持由職代會審議通過；企業改革的有關措施，均通過各種形式進行公開。2014年4月，xx集團被中紀委、中組部、國資委、全國總工會等部委聯合授予“全國廠務公開工作先進單位”榮譽稱號。

6、立足於維護員工羣眾的切身利益，大力營造“安居樂業”的良好環境

新班子到任以來，堅持把實現員工“安居樂業”作為貫徹落實“三個代表”重要思想的具體體現。年初籌集232萬元資金為部分員工補發了欠發多年的工資；大力開展扶貧解困工作，建立了員工互助保險金制度，並追加投入資金100萬元充實扶貧基金，加大了對特困職工和弱勢羣體的幫扶力度；大力實施安居工程，新建住房17萬平方米，一次性使1500多户無房户有了新居，在山東省煤炭系統率先解決了員工住房問題；通過加快發展，搭建新的發展平台，為原有的972名待崗人員和242名大中專、技校畢業生安排了工作崗位，為改革發展創造了穩定的環境。

回顧一年來的工作，存在的問題主要體現在以下幾個方面：一是面對新形勢，與時俱進、開拓創新力度還不夠；二是幹部隊伍素質與現代企業制度要求有差距，個別管理人員政治思想素質、政策理論水平不高，應對市場變化、參與市場競爭的能力不足，失去了一些跨越發展的機會；三是幹部作風建設還存在一定問題，主要表現為作風飄浮，無所作為，惰性、依賴性比較突出，工作主動性不足；特別是上半年，由於部分人員對集團公司的發展規劃缺乏信心，熱衷於當評論員，對員工思想造成了不良的影響；四是工作創新不夠，有些思維方式、工作方式還沿襲傳統的模式；五是人才匱乏問題日益突出，這將嚴重製約xx集團今後的發展。以上問題，我們將在今後的工作中認真加以解決，認真履行好自己的責任，不辜負公司廣大員工、家屬的期望，為把龍口礦區建設成"實強富美"的現代化海濱礦區而努力奮鬥！

各位代表、同志們，當前，煤炭企業正面臨重要的戰略機遇期。我們要抓住機遇，實現由小到大、由弱到強的歷史性跨越,關鍵是要認清形勢，明確任務，進一步增強加快發展的危機感和緊迫感

一方面，要看到集團公司改革發展的歷史性機遇和有利條件，樹立強烈的機遇意識，增強加快發展的責任感。

一是國內宏觀經濟形勢呈現出加快發展的趨勢，為煤炭企業改革發展創造了良好的社會環境。從全國形勢看，當前我國經濟正處於新一輪經濟週期的上升階段。2014年國內生產總值突破11.5萬億元，同比增長9.1%，人均國內生產總值首次突破1000美元。

二是產業結構調整升級的力度顯著增強，為煤炭企業改革發展創造了良好的市場環境。改革開放的頭20年，國民消費主要集中在温飽領域，對能源的依賴程度比較低；隨着生活水平的提高，經濟週期的性質正在發生根本性的變化，國民消費正在逐步向汽車、住房領域轉移，必然帶動鋼鐵、化工、水泥等高能耗產業的快速增長，對能源的需求強度將越來越大，能源問題將再次成為制約國民經濟發展的“瓶頸”。2014年，全國煤炭產量超過16億噸，同比增長21%以上。根據國家發改委的預測，2014年，全社會煤炭需求將繼續保持一定的增幅；其中，僅山東省的電力、鋼鐵、水泥、化工等主要煤炭消費行業將增加用煤2014萬噸，全國、全省煤炭供應總體平衡、局部偏緊的狀況將有可能持續下去。

三是國家經濟體制改革正在向更深的領域邁進，為煤炭企業改革發展創造了良好的政策環境。黨的十六屆三中全會決定繼續深化經濟體制改革，提出實行產權制度改革等12條具體要求，為國有企業的改革發展指明瞭方向，必將促進生產力的快速發展。特別是經過一年的努力，我們已經形成了專(請幫助宣傳好範文 網)業化管理模式，為順利實施主輔分離輔業改制、提高煤炭主業的核心競爭力創造了條件。

另一方面，更要看到集團公司所面臨的嚴峻形勢，樹立強烈的危機意識，增強加快發展的緊迫感。

xx集團所面臨着嚴峻的形勢，主要集中在以下五個方面：一是煤炭資源枯竭制約了xx集團大發展。主要原因是地面建設壓佔速度加快。龍口礦區地處市區，地面城鎮建設速度迅猛，再加上大規模圈地建設，大量壓佔煤炭資源，使得礦區煤炭可採儲量大幅度下降，礦井服務年限大幅度縮短。隨着時間的推移，這種矛盾只會越來越突出，協調解決的困難只會越來越大。截止到2014年底，全公司有效可採儲量只有5800萬噸，按照年產600萬噸的生產能力計算，只有8－9年的生產時間。如果不加快井下開採進度，與地面建設搶時間、爭速度，勢必給本來有限的煤炭資源和國家投資造成巨大的浪費。二是非煤產業基礎薄弱制約了xx集團可持續發展。多年來，龍口礦務局多種經營一直是靠煤吃煤，對煤炭主業的依賴過大，產品沒有市場競爭力，沒有實現真正的獨立經營。三是綜合實力比較弱小制約了xx集團規模擴張的力度和速度。目前，全國年產量500萬噸以上煤炭企業有40家，1

000萬噸以上的煤炭企業有23家。從今年的發展規劃來看，一些省區正在積極醖釀組建大型企業集團，省內各兄弟單位都將進一步加大投資、發展的力度，在客觀上進一步拉大了xx集團與兄弟單位的距離，預示着市場競爭將更加激烈。四是人才短缺制約了xx集團產業結構調整政策的實施。集團公司現有員工隊伍的結構性矛盾比較突出，企業高級管理人才、專業技術人員和熟練技術工人嚴重短缺。全公司具有專業職稱的共計2905人；如果不包括文教衞生系統的1203人，真正屬於煤炭生產系統專業技術人員只有1702人，只佔公司全體員工總數的13.1%。其中，採礦、機電、測量、地質、通風等純粹煤礦生產專業的技術人員更是嚴重不足。隨着產業結構的調整、經營領域的不斷擴大，企業急需的金融資本、營銷策劃、法律諮詢、電力生產、計算機

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第二篇：2014年述職報告（煤礦集團班子）-述職報告

某集團新一屆領導班子組建以來，堅持以黨的十六大精神為指導，按照“一年做實，兩年做強，三年做大”的發展思路，解放思想，提速發展，全年煤炭產量550.6萬噸，比2014年超產180萬噸，同比增長48.6%；煤炭銷量551.3萬噸，同比增長49.8%；企業經濟總量達到13億元，同比增長85.7%；經濟效益顯著提高，員工人均收入18836元，同比增長18.08%；實現了龍口礦區歷史上第一個安全年，均創出龍口礦區歷史最好水平，先後榮獲“信用aaa級企業”、“納税信譽a級企業”、“中國守合同、重質量、講誠信典範企業”等榮譽稱號，順利實現第一步“一年做實”的奮鬥目標，為2014年進一步做強奠定了堅實的基礎。

一年來，我們主要做了以下幾個方面的工作：

1、立足於打造一支創新發展的幹部隊伍，不斷加強領導班子和幹部隊伍建設

一年來，我們堅持從嚴治黨，全面推行黨員幹部的“形象工程”。一是堅持集體領導原則，以身作則，帶頭樹立國企領導幹部的嶄新形象。我們一班人帶頭執行黨的民主集中制原則，凡是企業改革的重大決策、企業發展的重大事項，包括《企業改制方案》、幹部人事調整、重大投資計劃等，一律堅持集體研究，民主決策，提高了領導班子的整體戰鬥力。二是堅持黨風廉政建設，嚴於律己，自覺接受員工羣眾的監督。新班子組建到位以後，把樹形象、幹事業作為班子成員的重要任務，大力加強制度建設。到任之初就研究下發了《公司領導班子廉潔自律八項承諾》和《關於實行廉政談話、誡勉談話的暫行規定》、《副處級以上領導人員廉潔自律若干規定》等7項規章制度，嚴格約束各級管理幹部的行為，力爭從源頭上清除產生腐敗的根源。一年來，共進行廉政談話210人次，誡免談話28人次，建立完善領導幹部廉政檔案565份，對全公司調整提拔的副處級以上領導幹部普遍進行了任前集體廉政談話；對8個主要領導離任的單位進行了幹部離任審計，並對審計中發現的問題進行公開處理，強化了離任審計的約束力。三是轉變工作作風，推動公司各項工作全面提速。我們新班子到任第二天，就分頭深入基層，調查研究。從工程處、總機廠等最困難的單位開始，集中走訪了8個基層單位，幫助基層單位分析管理工作中遇到的問題，理清工作思路，確定今後的發展方向，直接帶動了幹部作風的轉變。四是突出日常管理與考核激勵相結合，創建能幹事和幹成事的長效機制。我們研究制定了《關於對礦處級領導班子和領導人員績效考核工作的意見》，堅持對礦處級管理人員和領導班子定期進行績效考核；按照“管少、管精、管好”的要求，改革機關工作方式，做到明確職責、健全制度、完善體系。通過開展“機關作風整治月”等活動，廣泛開展了民主評議機關部門、工作人員活動，並將評議情況通過報紙、電視、公開欄等媒體進行公開，有效地加強了對各級管理人員的監督考核，促進了幹部作風建設。五是本着“民主公開透明”的原則，創建各級管理人員的選拔任用機制。我們堅持正確把握用人導向，制定出台了《選拔任用管理人員暫行辦法》和《關於後備人才隊伍建設工作的意見》，確定了選拔後備人才工作的基本原則、數量結構、資格條件和選拔程序，嚴格按照幹部“四化”標準和“德才兼備”的原則，在民主推薦、公開公示的基礎上建立了集團公司後備人才庫，堅持每年進行一次民主推薦，對後備人才庫實行動態管理，優勝劣汰；進一步明確了選拔使用幹部必須從人才庫中選人的基本原則，變少數人選人為多數人選人，保證新提拔的幹部都具有比較紮實的羣眾基礎和羣眾公認的工作業績。2014年，集團公司累計調整300多名各級管理人員，絕大多數是從公司人才庫中選拔聘用的；9個基層單位領導班子職數平均下降30%以上；公司總部機構設置和人員比原來分別減少了61%和71%。

2、立足於夯實創新發展的思想基礎，不斷加大解放思想的力度和廣度

我們以學習貫徹黨的十六大精神為主題，把解放思想轉變觀念放在首位，先後掀起了四次思想大解放高潮，引導礦區上下在“要不要發展”和“如何發展”的問題上統一了思想認識；按照一年做實、兩年做強、三年做大的“三步走”戰略，明確了跨越發展的主題，確定了"135"奮鬥目標和"1551"發展規劃，使廣大員工看到了某集團未來的發展前景，員工的思想觀念實現了由擔心懷疑到充滿信心、由評頭論足到幹事創業、由落後保守到勇於改革的三大轉變，直接推動了公司各項工作快速高效健康發展。如集團公司工程處2014年全年產值2500萬元，虧損300萬元；2014年，工程處抓住集團公司跨越發展的良好機遇，積極開發市場，全年總產值突破1.4億元，完成了工程處過去6年的工作量，實現利潤400萬元。

3、立足於構建企業大發展的框架，不斷深化企業內部改革

一是全面推行規範的公司制改造。以某集團正式掛牌成立為標誌，我們按照規範的公司制模式，建立健全了公司董事會、黨委會和總經理層，初步形成了規範的法人治理結構；構建起“一集團、三個專業化分公司、三個控股子公司”的專業化管理體制，形成了以資本為紐帶、橫向相對獨立、縱向緊密聯結的三個管理層次。

二是全面推行主輔分離，為輔業改制做好準備。我們先後對實業、物業、公安保衞、教育、醫療等五大專業實行“一條線”專業化管理，在煤業公司內部實行主輔分離，共有4000多人從煤炭主業中分離劃轉出來。成立職工持

第三篇：煤礦集團班子述職報告

徐礦集團新一屆領導班子組建以來，堅持以黨的十六大精神為指導，按照“一年做實，兩年做強，三年做大”的發展思路，解放思想，提速發展，全年煤炭產量550.6萬噸，比2014年超產180萬噸，同比增長48.6%；煤炭銷量551.3萬噸，同比增長49.8%；企業經濟總量達到13億元，同比增長85.7%；經濟效益顯著提高，員工人均收入18836元，同比增長18.08%；實現了龍口礦區歷史上第一個安全年，均創出龍口礦區歷史最好水平，先後榮獲“信用aaa級企業”、“納税信譽a級企業”、“中國守合同、重質量、講誠信典範企業”等榮譽稱號，順利實現第一步“一年做實”的奮鬥目標，為2014年進一步做強奠定了堅實的基礎。 一年來，我們主要做了以下幾個方面的工作： 1、立足於打造一支創新發展的幹部隊伍，不斷加強領導班子和幹部隊伍建設 一年來，我們堅持從嚴治黨，全面推行黨員幹部的“形象工程”。一是堅持集體領導原則，以身作則，帶頭樹立國企領導幹部的嶄新形象。我們一班人帶頭執行黨的民主集中制原則，凡是企業改革的重大決策、企業發展的重大事項，包括《企業改制方案》、幹部人事調整、重大投資計劃等，一律堅持集體研究，民主決策，提高了領導班子的整體戰鬥力。二是堅持黨風廉政建設，嚴於律己，自覺接受員工羣眾的監督。新班子組建到位以後，把樹形象、幹事業作為班子成員的重要任務，大力加強制度建設。到任之初就研究下發了《公司領導班子廉潔自律八項承諾》和《關於實行廉政談話、誡勉談話的暫行規定》、《副處級以上領導人員廉潔自律若干規定》等7項規章制度，嚴格約束各級管理幹部的行為，力爭從源頭上清除產生腐敗的根源。一年來，共進行廉政談話210人次，誡免談話28人次，建立完善領導幹部廉政檔案565份，對全公司調整提拔的副處級以上領導幹部普遍進行了任前集體廉政談話；對8個主要領導離任的單位進行了幹部離任審計，並對審計中發現的問題進行公開處理，強化了離任審計的約束力。三是轉變工作作風，推動公司各項工作全面提速。我們新班子到任第二天，就分頭深入基層，調查研究。從工程處、總機廠等最困難的單位開始，集中走訪了8個基層單位，幫助基層單位分析管理工作中遇到的問題，理清工作思路，確定今後的發展方向，直接帶動了幹部作風的轉變。四是突出日常管理與考核激勵相結合，創建能幹事和幹成事的長效機制。我們研究制定了《關於對礦處級領導班子和領導人員績效考核工作的意見》，堅持對礦處級管理人員和領導班子定期進行績效考核；按照“管少、管精、管好”的要求，改革機關工作方式，做到明確職責、健全制度、完善體系。通過開展“機關作風整治月”等活動，廣泛開展了民主評議機關部門、工作人員活動，並將評議情況通過報紙、電視、公開欄等媒體進行公開，有效地加強了對各級管理人員的監督考核，促進了幹部作風建設。五是本着“民主公開透明”的原則，創建各級管理人員的選拔任用機制。我們堅持正確把握用人導向，制定出台了《選拔任用管理人員暫行辦法》和《關於後備人才隊伍建設工作的意見》，確定了選拔後備人才工作的基本原則、數量結構、資格條件和選拔程序，嚴格按照幹部“四化”標準和“德才兼備”的原則，在民主推薦、公開公示的基礎上建立了集團公司後備人才庫，堅持每年進行一次民主推薦，對後備人才庫實行動態管理，優勝劣汰；進一步明確了選拔使用幹部必須從人才庫中選人的基本原則，變少數人選人為多數人選人，保證新提拔的幹部都具有比較紮實的羣眾基礎和羣眾公認的工作業績。2014年，集團公司累計調整300多名各級管理人員，絕大多數是從公司人才庫中選拔聘用的；9個基層單位領導班子職數平均下降30%以上；公司總部機構設置和人員比原來分別減少了61%和71%。 2、立足於夯實創新發展的思想基礎，不斷加大解放思想的力度和廣度 我們以學習貫徹黨的十六大精神為主題，把解放思想轉變觀念放在首位，先後掀起了四次思想大解放高潮，引導礦區上下在“要不要發展”和“如何發展”的問題上統一了思想認識；按照一年做實、兩年做強、三年做大的“三步走”戰略，明確了跨越發展的主題，確定了"135"奮鬥目標和"1551"發展規劃，使廣大員工看到了徐礦集團未來的發展前景，員工的思想觀念實現了由擔心懷疑到充滿信心、由評頭論足到幹事創業、由落後保守到勇於改革的三大轉變，直接推動了公司各項工作快速高效健康發展。如集團公司工程處2014年全年產值2500萬元，虧損300萬元；2014年，工程處抓住集團公司跨越發展的良好機遇，積極開發市場，全年總產值突破1.4億元，完成了工程處過去6年的工作量，實現利潤400萬元。 3、立足於構建企業大發展的框架，不斷深化企業內部改革 一是全面推行規範的公司制改造。以徐礦集團正式掛牌成立為標誌，我們按照規範的公司制模式，建立健全了公司董事會、黨委會和總經理層，初步形成了規範的法人治理結構；構建起“一集團、三個專業化分公司、三個控股子公司”的專業化管理體制，形成了以資本為紐帶、橫向相對獨立、縱向緊密聯結的三個管理層次。 二是全面推行主輔分離，為輔業改制做好準備。我們先後對實業、物業、公安保衞、教育、醫療等五大專業實行“一條線”專業化管理，在煤業公司內部實行主輔分離，共有4000多人從煤炭主業中分離劃轉出來。成立職工持股會，全面推行股份制改造，為實施輔業改制創造了條件。 三是穩步推進三項制度改革。從去年7月1日開始，我們改革人事制度，全面推行管理人員聘任制，新提拔的管理人員一律簽訂“聘任合同”，易崗易薪，打破“幹部身份終身制”；改革勞動用工制度，不再招收全民所有制員工，包括大中專畢業生，一律與公司簽訂勞務協議，雙向選擇，自由流動，從源頭上關閉全民所有制員工增長的大門，解決了國有企業人員負擔重的問題；改革分配製度，拉開分配檔次，體現崗位責任，調動了各層次員工的積極性。 4、立足於企業的可持續發展，不斷加大產業結構調整的力度 集團公司着眼於長遠發展，積極培育接續產業，基本形成煤、電、油、工程建設、汽車運輸五大產業羣的發展框架。2014年年固定資產投資2.6億元，是2014年的34.7倍；先後上馬了熱電廠二期工程等10個年銷售收入超過1000萬元的發展項目。比如，汽運公司實現當年建廠、當年擴建、當年盈利，實現銷售收入5000萬元、利潤109萬元，成為集團公司具有長遠發展前途的經濟增長點。 5、立足於充分調動員工羣眾的積極性，不斷深化廠務公開工作 公司新班子上任後下發的第一個正式文件，就是《關於進一步深化廠務公開的實施意見》，將公司的重大管理活動直接納入員工羣眾的監督之下。一是對大型工程建設項目實行陽光操作。在採購熱電廠二期工程和原煤生產所需的大型設備等方面，嚴格執行物資設備比價採購和建設工程公開招（議）標的規定，並由紀委監察進行了全過程地監督，有效地防止了違紀違法問題的發生。2014年組織各類招議標項目45項，共節省投資986萬元。二是對員工關心的熱點、焦點問題實行全過程監督。注意發揮新聞監督的作用，對於後備幹部的選拔、企業重要的管理制度、職工工資分配政策等，一律堅持公開運作，在公司電視台、《徐礦集團報》上公開刊登，全過程公佈各項工作的進展情況及其結果。2014年10月份，我們對8個基層單位進行的離任審計報告以及處理結果，全部通過《徐礦集團報》進行公開，改變了過去審計結果不對員工羣眾公開的做法，強化了員工羣眾對領導幹部的有效制約。三是不斷完善廠務公開工作的方式方法。按照“全心全意依靠職工辦企業”的指導方針，進一步完善了礦區兩級民主管理體系。目前已經建立了以職代會為基本載體的四級公開網絡；凡是公司重大問題，一律堅持由職代會審議通過；企業改革的有關措施，均通過各種形式進行公開。2014年4月，徐礦集團被中紀委、中組部、國資委、全國總工會等部委聯合授予“全國廠務公開工作先進單位”榮譽稱號。 6、立足於維護員工羣眾的切身利益，大力營造“安居樂業”的良好環境 新班子到任以來，堅持把實現員工“安居樂業”作為貫徹落實“三個代表”重要思想的具體體現。年初籌集232萬元資金為部分員工補發了欠發多年的工資；大力開展扶貧解困工作，建立了員工互助保險金制度，並追加投入資金100萬元充實扶貧基金，加大了對特困職工和弱勢羣體的幫扶力度；大力實施安居工程，新建住房17萬平方米，一次性使1500多户無房户有了新居，在山東省煤炭系統率先解決了員工住房問題；通過加快發展，搭建新的發展平台，為原有的972名待崗人員和242名大中專、技校畢業生安排了工作崗位，為改革發展創造了穩定的環境。 回顧一年來的工作，存在的問題主要體現在以下幾個方面：一是面對新形勢，與時俱進、開拓創新力度還不夠；二是幹部隊伍素質與現代企業制度要求有差距，個別管理人員政治思想素質、政策理論水平不高，應對市場變化、參與市場競爭的能力不足，失去了一些跨越發展的機會；三是幹部作風建設還存在一定問題，主要表現為作風飄浮，無所作為，惰性、依賴性比較突出，工作主動性不足；特別是上半年，由於部分人員對集團公司的發展規劃缺乏信心，熱衷於當評論員，對員工思想造成了不良的影響；四是工作創新不夠，有些思維方式、工作方式還沿襲傳統的模式；五是人才匱乏問題日益突出，這將嚴重製約徐礦集團今後的發展。以上問題，我們將在今後的工作中認真加以解決，認真履行好自己的責任，不辜負公司廣大員工、家屬的期望，為把龍口礦區建設成"實強富美"的現代化海濱礦區而努力奮鬥！ 各位代表、同志們，當前，煤炭企業正面臨重要的戰略機遇期。我們要抓住機遇，實現由小到大、由弱到強的歷史性跨越,關鍵是要認清形勢，明確任務，進一步增強加快發展的危機感和緊迫感 一方面，要看到集團公司改革發展的歷史性機遇和有利條件，樹立強烈的機遇意識，增強加快發展的責任感。 一是國內宏觀經濟形勢呈現出加快發展的趨勢，為煤炭企業改革發展創造了良好的社會環境。從全國形勢看，當前我國經濟正處於新一輪經濟週期的上升階段。2014年國內生產總值突破11.5萬億元，同比增長9.1%，人均國內生產總值首次突破1000美元。 二是產業結構調整升級的力度顯著增強，為煤炭企業改革發展創造了良好的市場環境。改革開放的頭20年，國民消費主要集中在温飽領域，對能源的依賴程度比較低；隨着生活水平的提高，經濟週期的性質正在發生根本性的變化，國民消費正在逐步向汽車、住房領域轉移，必然帶動鋼鐵、化工、水泥等高能耗產業的快速增長，對能源的需求強度將越來越大，能源問題將再次成為制約國民經濟發展的“瓶頸”。2014年，全國煤炭產量超過16億噸，同比增長21%以上。根據國家發改委的預測，2014年，全社會煤炭需求將繼續保持一定的增幅；其中，僅山東省的電力、鋼鐵、水泥、化工等主要煤炭消費行業將增加用煤2014萬噸，全國、全省煤炭供應總體平衡、局部偏緊的狀況將有可能持續下去。 三是國家經濟體制改革正在向更深的領域邁進，為煤炭企業改革發展創造了良好的政策環境。黨的十六屆三中全會決定繼續深化經濟體制改革，提出實行產權制度改革等12條具體要求，為國有企業的改革發展指明瞭方向，必將促進生產力的快速發展。特別是經過一年的努力，我們已經形成了專業化管理模式，為順利實施主輔分離輔業改制、提高煤炭主業的核心競爭力創造了條件。 另一方面，更要看到集團公司所面臨的嚴峻形勢，樹立強烈的危機意識，增強加快發展的緊迫感。 徐礦集團所面臨着嚴峻的形勢，主要集中在以下五個方面：一是煤炭資源枯竭制約了徐礦集團大發展。主要原因是地面建設壓佔速度加快。龍口礦區地處市區，地面城鎮建設速度迅猛，再加上大規模圈地建設，大量壓佔煤炭資源，使得礦區煤炭可採儲量大幅度下降，礦井服務年限大幅度縮短。隨着時間的推移，這種矛盾只會越來越突出，協調解決的困難只會越來越大。截止到2014年底，全公司有效可採儲量只有5800萬噸，按照年產600萬噸的生產能力計算，只有8－9年的生產時間。如果不加快井下開採進度，與地面建設搶時間、爭速度，勢必給本來有限的煤炭資源和國家投資造成巨大的浪費。二是非煤產業基礎薄弱制約了徐礦集團可持續發展。多年來，龍口礦務局多種經營一直是靠煤吃煤，對煤炭主業的依賴過大，產品沒有市場競爭力，沒有實現真正的獨立經營。三是綜合實力比較弱小制約了徐礦集團規模擴張的力度和速度。目前，全國年產量500萬噸以上煤炭企業有40家，1000萬噸以上的煤炭企業有23家。從今年的發展規劃來看，一些省區正在積極醖釀組建大型企業集團，省內各兄弟單位都將進一步加大投資、發展的力度，在客觀上進一步拉大了徐礦集團與兄弟單位的距離，預示着市場競爭將更加激烈。四是人才短缺制約了徐礦集團產業結構調整政策的實施。集團公司現有員工隊伍的結構性矛盾比較突出，企業高級管理人才、專業技術人員和熟練技術工人嚴重短缺。全公司具有專業職稱的共計2905人；如果不包括文教衞生系統的1203人，真正屬於煤炭生產系統專業技術人員只有1702人，只佔公司全體員工總數的13.1%。其中，採礦、機電、測量、地質、通風等純粹煤礦生產專業的技術人員更是嚴重不足。隨着產業結構的調整、經營領域的不斷擴大，企業急需的金融資本、營銷策劃、法律諮詢、電力生產、計算機和電子商務等新型技術人才嚴重短缺。五是力度更大範圍更廣的企業改革工作可能帶來新的不穩定因素。根據全省煤炭工業改革與發展大會的要求，我們必須於今年年底前完成主輔分離、輔業改制和政策性破產工作，涉及員工8000多人，佔全公司在冊員工總數的60%以上,抓好穩定的任務十分艱鉅。 差距就是目標,壓力就是動力。有差距就要去奮鬥，就要千方百計去消除差距。一個企業如果不瞭解行業發展的狀況，不明白自己的差距所在，根本就不可能取得成功。2014年是提前實現“1551”發展規劃、做強做大的關鍵一年。山東省經濟工作會議確定今年經濟增長速度為10%，要求煙台市要比全省高出2～3個百分點，要求龍口市要比煙台市高出2～3個百分點。我們作為龍口地區唯一的省管大型企業，理應做出更大的貢獻，重新樹立徐礦集團在地域經濟中龍頭地位。 2014年，徐礦集團總的目標就是抓住機遇，發憤圖強，再接再厲，乘勢而上，全面做強企業。主要任務是：圍繞全面做強目標，推行三大發展戰略，實施四合一工程，為完成“兩年做強”工作任務提供堅強保證。 一、完成四大做強目標，實現企業發展的歷史性跨越 2014年，實現全面做強主要體現在四個方面: 1、整體經濟實力明顯增強。集團公司年銷售收入確保20億元，力爭23億元，提前一年完成翻一番的奮鬥目標；要抓住機遇，在全礦區掀起提前翻兩番的新高潮，力爭提前1~2年完成“1551規劃”，即確保產值收入突破50億元，利税確保1.4億元、力爭1.6億元，企業整體經濟實力爭取進入煙台市前5強，真正形成具有較強實力的大型企業集團。 2、經濟結構得到優化完善。繼續深化專業化管理模式，推進主輔分離，逐步形成煤業、電業、油（母頁巖）業、工程建設、汽車運輸五大產業羣。今年煤業公司煤炭銷售收入要確保12億元，實業公司產值收入確保3億元，物業公司產值收入確保2億元，熱電公司產值收入3億元，工程建設總公司產值收入2億元；運輸公司達到合同目標，實現非煤產值收入超過煤炭主業的重大轉變，形成煤與非煤並駕齊驅的產業格局，在原煤炭主業的基礎上，再造一個“非煤徐礦”，逐步擺脱對單一產業、單一產品的依賴，克服龍口礦區資源枯竭對企業發展的制約，不斷擴展企業生存空間，逐步走上一條可持續發展之路。 3、經濟運行質量明顯提高。根據國務院《企業國有資產監督管理暫行條例》規定，國資委已經制定了企業經營業績考核辦法，對企業主要考核利潤總額和淨資產收益率兩個指標；省委企工委只考核銷售收入、利潤、税金三項指標。這就要求公司所屬的各個承包經營單位，必須樹立“過緊日子”的思想，把實現效益最大化作為我們辦企業的主要方向，加強經營管理，提高管理水平，嚴格執行“收支兩條線”和經營承包合同，盡最大努力抓好成本控制，杜絕大手大腳、鋪張浪費行為，確保全公司利税指標。 4、員工生活質量顯著改善。2014年，公司員工人均收入比2014年再增加8%以上，家庭財產普遍增加，過上更加富足的生活；改革現行福利制度，全局統一，公開透明，實行“暗補變明補”；上半年通過全面推行公務用車改革，爭取一大批員工實現轎車進家庭，提高員工生活質量。要充分體現海濱礦區特色，科學制定社區規劃方案，做到整體規劃，分步實施，不斷優化美化礦區環境，爭取2014年通過小康礦區的驗收，進一步改善生活環境，提高生活質量。 二、推行三大發展戰略，奠定可持續發展的堅實基礎 1、全面推行資本運營戰略，加快企業的低成本擴張。 公司改制完成以後，我們集團公司一項很重要的任務,就是要以國有資產保值增值為目標，實現從產品經營到資本經營的轉變。下一步，我們將進一步改革集團公司的經營管理模式，儘快適應開展資本運營的要求。一是要改變管理職能，提高集團公司的管理效率。集團公司總部要實現“四個轉變”：組織形態實現由經營控股型為主向以投資控股型為主的轉變，管理重心實現由以生產經營為主向以資本運營為主的轉變，管理方式實現由以微觀管理、直接管理向以宏觀管理、間接管理為主的轉變，管理空間實現由管理局部向管理全集團的轉變。二是要分清管理層次，發揮各個層面的作用。從集團公司總部機關到各專業化公司都要找準定位，分清層次，建立起反應機敏、靈活高效的市場主導機制，形成追求社會效益最優化、經濟效益最大化的價值取向。集團公司作為母公司，是集團的戰略規劃中心、投融資中心、資本運營中心，與各專業化公司和二級單位要由行政隸屬關係，轉變為以產權關係為紐帶的投資關係，培育新的市場競爭主體；集團公司董事會負責企業重大問題的決策，重點抓好資本運營和經濟運行質量；總經理層負責日常經營管理工作，形成以總經理為首的“一集團三公司”專業化管理模式，進一步明確各專業化公司和二級單位等管理層面的職責和權限，把指揮生產經營權、勞動用工權和經濟分配權下放到各分（子）公司，縮小經濟核算單位，調動方方面面的積極性。三是要利用資本運營，迅速膨脹企業規模。一方面，集團公司將加大貸款規模，支持各個經濟實體迅速發展壯大：凡是當年還清貸款的，一律享受4%的貸款利率；凡是跨年度還清貸款的，一律實行4.5%的利率政策，支持各單位不斷增加積累，壯大企業實力。另一方面，集團公司將堅持內引外聯，提高資產利用效率。對內，要充分發揮龍口礦區的資源優勢，引進外資，借用外力，積極開發新的發展項目，使企業的有形資產不斷增值、不斷提高經濟效益；對外，要充分發揮徐礦集團的技術、資金和品牌優勢，通過參股控股，把死資產變成活資產，用小資產運作大資產，使企業無形資產不斷擴大並及時轉變為有形有價資產，不斷提高資本運營效率和效益。 2、全面推行人才資源戰略，抓好長期發展的智力儲備。要牢固樹立“科學技術是第一生產力，人才資源是第一戰略資源”的思想，充分認識到人才是企業的戰略資本，堅持“發展是根，創新是魂，人才是本”的經營理念，始終把人才作為企業發展的創業之本、競爭之本、發展之本。一是要端正對人才的認識，充分挖掘每個員工的潛力。樹立“人人是人才”、“勝任本職工作就是人才,創新開拓就是優秀人才”的人才觀念。公司每位員工都有自己的長處和短處。公司的責任就是要揚長避短，充分開發和使用的正是員工的長處。只要能最大限度地發揮員工的潛能，我們在人力成本的合理控制、人才利用率以及公司的經濟效益上，就會實現一個新的飛躍。二是要建立以培育為主導的人才資本積累機制。2014年，我們將投入培訓費用200萬元，加快教育改革，改進培訓方式，拓展培訓內容，逐步實現“變招工為招生”，提高員工隊伍的整體素質；要把緊缺人才、複合型人才的培養放到重要位置來抓，建立起終身學習的教育培訓體系。三是要建立以市場為主導的人才資源配置機制。下決心構建起完善的人才資源市場體系，實現由以計劃配置為主到以市場配置為主的實質性轉變。進一步深化人事制度改革，徹底放開搞活人才市場，在公司內部形成人才的自由流動，做到協議決定流動，合同決定崗位；徹底取消大中專畢業生由集團公司統一分配的政策，大膽引進外來人才，所有願意到徐礦集團工作的大中專畢業生，一律到人才市場與用人單位進行雙向選擇，直接與用人單位簽訂聘用協議，不再增加國有成分，真正形成一個能進能出、自由寬鬆、人盡其才、才盡其用、各得其所、和諧相處的良好環境。四是要建立以改革為主導的人才資源激勵機制。加快改革步伐，建立有利於吸引人才、留住人才、人盡其才的激勵機制。要切實加強人才梯隊建設，完善公司後備人才庫建設，堅持每年進行一次民主推薦、檢查考核，實行動態管理，優勝劣汰，凡是具備競爭條件的崗位都應實行競爭上崗，為優秀人才創造充分展示個人才華的良好平台和發展空間。隨着市場化程度的加深，集團公司分配政策要改變單純“向一線傾斜”的政策，在兼顧一線的前提下，向“兩高兩大”傾斜，就是要向“技能高，風險高，責任大，貢獻大”傾斜，以適應集團公司由單一煤炭企業向多元化發展的實際需要；要把按勞分配和按生產要素分配結合起來，承認等級差別，尊重收入差距，對有重大貢獻的人員予以重獎，對他們的創業精神都要鼓勵，對他們的合法收益都要保護，消除不利於人才開發的狹隘觀點，真正做到不拘一格，不斷強化企業內部的親和力、凝聚力。 3、全面推行徐礦品牌戰略，培育企業的競爭優勢。 首先，要全力打造“質量徐礦”。品牌是存在於消費者心中的一種無形資產；在構成品牌的諸多要素中，產品質量永遠是品牌的核心。在當前形勢下，煤業公司要居安思危，時刻保持清醒的頭腦，站在長遠發展的高度來認識質量問題，把煤炭質量真正當成“礦長工程”來抓，充分運用管理的、技術的手段，不斷提高煤炭質量，形成長期穩定的客户羣。實業公司要加強對各廠點的質量監督，充分利用最後一年的內保政策，督促各廠點增強憂患意識，學會游泳，適應市場，改變過去單純依賴內部市場的粗放管理模式，按照市場要求進行產品開發和質量管理。要借鑑、學習正宇電器、總機廠的經營之道，重視開發定型產品；只要擁有自己的定型產品，才能具備進入市場的真正實力。在條件成熟的情況下，要加快產品生產、質量等一系列認證工作，真正拿到進入市場的“入門證”。物業公司要把提高服務質量放在一切工作的首位，把員工家屬是否滿意作為檢驗自己工作的主要標準，為最終走出礦區、實現“大物業，大產業”的發展目標創造條件。公司上下、每一個員工都要為徐礦集團的品牌多做加法、少做減法，每一個單位和部門的經營活動都要最大限度地促進品牌的增值，提高徐礦品牌的知名度和美譽度。其次，要全力打造“誠信徐礦”。市場經濟的核心是信用經濟。在信息化社會，只有強勢品牌才能生存下去，建立強勢品牌依賴的基礎就是信用。為了整頓市場秩序，山東省政府決定在全省開展建設“誠信山東”活動。省工商局已經制定具體的管理辦法，決定按照信用標準將企業劃分為守信、警示、失信、嚴重失信四個類別；2014年將在全省開通省、市、縣三級企業信用管理系統，對全省企業實施全過程監管，對不同類別的企業分別採取不同的管理措施，對嚴重失信企業要發佈吊銷公告，公開違法記錄，使之在市場上無立足之地。這不僅有利於大幅度減少市場風險，而且企業的運營成本業將大幅度降低。公司上下要自覺適應形勢的變化，把樹立誠信意識作為企業的一項基礎工程來抓，納入企業文化，形成從管理到普通員工人人講誠信的良好氣氛。 三、實施四合一工程，創建全面做強的經營模式 2014年，按照中央和省委省政府對國企改革的要求，緊密結合徐礦實際，集團公司將全面實施“四合一工程”。“四”：就是要抓好煤炭主業擴張、主輔分離輔業改制、股份制改造和政策性破產四大工程；“一”：就是要確保集團公司銷售收入突破20億元，實現全面做強這一年度目標。 1、立足龍口，對外開發，壯大煤炭主業規模。 首先，要保證龍口礦區實現穩產高產。2014年，煤炭生產要確保600萬噸，目標630萬噸，力爭650萬噸，銷售收入10.4億元、力爭11億元；同時要發揮港口配煤場的優勢，全面啟動配煤市場，拓展龍口煤的盈利空間，配煤銷量確保50萬噸，力爭100萬噸，銷售收入確保1.1億元、力爭2.2億元，從而在全礦區形成原煤生產650萬噸、銷售750萬噸生產規模。這樣，僅煤炭主業的銷售收入就可以突破13億元，達到集團公司2014年的總體收入水平，為下一步礦區規模達到1000萬噸、力爭進入全國大型煤炭企業的前20位奠定堅實的基礎。 其次，要積極建立煤炭發展的資源儲備。一方面要繼續加大海域煤田研究、開發力度，力爭2014年4季度形成全國第一個海下采煤工作面，形成礦區接續能力。另一方面，要積極開發外部煤炭資源。從全國煤炭工業改革與發展大會上透露的信息來看，國家“支持大型煤炭企業通過產權聯結改造中小煤礦”，預示着國家將改變對小型煤礦的態度，實現“由限制到疏導”的重大轉變，鼓勵大型煤炭企業對小型煤礦進行技術改造、兼併重組。因此，對於小型煤礦的問題，不是一個讓不讓乾的問題，而是一個怎麼幹的問題，為我們參與提供了更多的參與機會。我們要抓住這一機遇，實行煤炭主業的規模擴張，走技術改造和資產重組的路子，通過控股經營，在西部省區形成300萬噸的煤炭生產能力。通過以上措施，形成1000萬噸的礦區規模，形成主業的優勢。 2、主輔分離，輔業改制，增強輔業企業的經濟實力。實行主輔分離輔業改制，不是為了甩包袱，而是為了集中精力，把輔業企業儘快做強做大。最近，國家發改委的有關領導反覆強調：實行主輔分離是有時間限制的，必須抓住機遇，把該解決的問題解決好。實行主輔分離、輔業改制和員工身份置換，雖然眼前要支付一定的成本，要拿出一部分資產作為對員工的經濟補償；但從長遠看，減輕了企業包袱，有利於企業輕裝上陣、與民營企業站在同一起跑線上，增強國有企業的市場競爭力。按照全省煤炭工業改革與發展大會的要求，徐礦集團2014年底要完成主輔分離、輔業改制工作。改制工作完成以後，輔業企業將都是獨立的企業法人，集團公司將按照投資比例，享受應該得到的投資回報，不再幹預改制企業的日常經營管理工作，下放管理權限，鼓勵發展壯大。輔業企業要抓住三年免税的良好機遇，加快發展自己，完成自身積累，提高企業效益和員工收入，為順利實施員工身份置換創造必要條件。比如山東省政府今年上半年將完成“半島城市羣”建設規劃，拉開大規模城市建設的序幕。工程建設總公司要充分認識省政府這一決策所藴含的市場機遇，既要充分利用最後一年的內保政策，積累力量、鍛鍊隊伍，學會按照市場化模式管理企業；又要徹底破除長期依賴內部市場的僥倖心理，借鑑橡膠廠、碳纖維、新城公司以及所屬礦建公司的經驗，下定決心，眼睛向外，堅決打入社會市場，首先在膠東半島建築業市場上佔據一席之地。 3、用好用足政策，維護企業員工權益，積極穩妥推進政策性破產工作。政策性破產的核心內容是,允許破產企業用土地和資產處置所得的收入，首先用於企業員工的安置；費用不足時,由政府出資安置員工。作為國家實施關閉破產的重點行業，煤炭行業還有今年最後一年的時間，以後將不再作為重點行業，今後的工作主要是抓好破產操作。2014年，窪裏礦已經被列入國家第三批政策性關閉破產計劃。根據全省煤炭工業改革與發展會議的要求，2014年，第三批關閉破產礦井要進入破產程序，上半年重點完成關閉破產的前期準備工作，爭取年底之前完成全部終結法律程序。實施政策性關閉破產，不僅有利於煤炭企業的不良資產退出市場，加快產業佈局調整，從源頭上消滅虧損；而且也有利於破產企業通過剝離分流，精幹主業，增強企業的市場競爭力，從根本上保護好企業和員工的切身利益。對於員工的去留安置問題，集團公司將採取“四個一批”的辦法予以妥善安置：一是通過整合重組，保持窪裏礦正常的生產能力，繼續留用一批；二是根據員工意願，發放安置費，向社會分流一批；三是根據員工的身體條件，實行內退或提前退休一批；四是開放人才市場，鼓勵窪裏礦員工通過競爭上崗，在公司所屬的其他單位安置一批。不論是採取哪種辦法，集團公司都不允許出現隨意侵犯員工正當權益的行為。無論是窪裏礦，還是集團公司的各個單位和部門，都要加強政策教育，引導廣大員工正確認識政策性破產工作，保證破產工作如期完成。 4、放開搞活，造福員工，全面推行股份制改造。 國有獨資公司所有制結構比較單一，法人治理結構很不完善，內部管理體制也不健全，沒有多個股東，也就沒有基本的利益制衡、利益監督，直接影響企業的管理運作。黨的十六屆三中全會《決定》進一步明確了股份制是公有制的主要實現形式，這是我國經濟體制改革的一項重大突破。與上一輪改革不同，今後新一輪深化改革的一個突出特點，就是以產權制度改革為核心，以實現股份制為主要形式；由國有獨資公司逐步改製為多元股東公司，是今後深化企業改革的一條主要道路。2014年，集團公司改革的方向就是要積極發展多元投資主體的股份制企業，其目的主要有兩個方面：一是放開搞活，形成投資主體多元化、合理制衡、管理規範的法人治理結構。對於煤炭主業，要採取必要措施，選擇適當時機，逐步把煤業公司改制成規範的上市公司。對於非煤產業，凡是年銷售收入在1000萬元以上的，實行集團公司控股、企業和員工參股經營；凡是年銷售收入在1000萬元以下的，國有資產將逐步或全部退出，實行員工控股經營。二是造福員工，形成收入來源多元化、收入結構多元化的員工薪酬體系。2014年，我們初步實現了人人有住房的願望；2014年，就是要通過實行股份制改造，實現人人持有公司股票，逐步成為企業的投資者，力爭使更多的員工成為企業資產的主人，變成真正的有產者，按照投資比例享受企業發展所帶來的利益，逐步增加投資收入、資本收入的比重，改善現有的工資結構，為廣大員工增加收入創造更多的機會。 2014年及今後一個時期，我們徐礦集團正面臨着千載難逢的歷史機遇。我們一定要牢牢抓住國家改革與發展的歷史機遇，堅定信心，發憤圖強，全力以赴推動集團公司改革與發展，不辜負公司廣大員工對我們的信任和期望。希望公司上下全體員工進一步認清形勢，統一認識，堅定信心，開拓進取，充分發揮企業主人翁精神，與時俱進，敢為人先，開拓創新，敬業奉獻，為開創徐礦集團各項工作的新局面而努力奮鬥！

第四篇：煤礦集團班子述職報告

徐礦集團新一屆領導班子組建以來，堅持以黨的十六大精神為指導，按照“一年做實，兩年做強，三年做大”的發展思路，解放思想，提速發展，全年煤炭產量550.6萬噸，比2014年超產180萬噸，同比增長48.6%；煤炭銷量551.3萬噸，同比增長49.8%；企業經濟總量達到13億元，同比增長85.7%；經濟效益顯著提高，員工人均收入18836元，同比增長18.08%；實現了龍口礦區歷史上第一個安全年，均創出龍口礦區歷史最好水平，先後榮獲“信用aaa級企業”、“納税信譽a級企業”、“中國守合同、重質量、講誠信典範企業”等榮譽稱號，順利實現第一步“一年做實”的奮鬥目標，為～年進一步做強奠定了堅實的基矗

一年來，我們主要做了以下幾個方面的工作：

1、立足於打造一支創新發展的幹部隊伍，不斷加強領導班子和幹部隊伍建設

一年來，我們堅持從嚴治黨，全面推行黨員幹部的“形象工程”。一是堅持集體領導原則，以身作則，帶頭樹立國企領導幹部的嶄新形象。我們一班人帶頭執行黨的民主集中制原則，凡是企業改革的重大決策、企業發展的重大事項，包括《企業改制方案》、幹部人事調整、重大投資計劃等，一律堅持集體研究，民主決策，提高了領導班子的整體戰鬥力。二是堅持黨風廉政建設，嚴於律己，自覺接受員工羣眾的監督。新班子組建到位以後，把樹形象、幹事業作為班子成員的重要任務，大力加強制度建設。到任之初就研究下發了《公司領導班子廉潔自律八項承諾》和《關於實行廉政談話、誡勉談話的暫行規定》、《副處級以上領導人員廉潔自律若干規定》等7項規章制度，嚴格約束各級管理幹部的行為，力爭從源頭上清除產生～的根源。一年來，共進行廉政談話210人次，誡免談話28人次，建立完善領導幹部廉政檔案565份，對全公司調整提拔的副處級以上領導幹部普遍進行了任前集體廉政談話；對8個主要領導離任的單位進行了幹部離任審計，並對審計中發現的問題進行公開處理，強化了離任審計的約束力。三是轉變工作作風，推動公司各項工作全面提速。我們新班子到任第二天，就分頭深入基層，調查研究。從工程處、總機廠等最困難的單位開始，集中走訪了8個基層單位，幫助基層單位分析管理工作中遇到的問題，理清工作思路，確定今後的發展方向，直接帶動了幹部作風的轉變。四是突出日常管理與考核激勵相結合，創建能幹事和幹成事的長效機制。我們研究制定了《關於對礦處級領導班子和領導人員績效考核工作的意見》，堅持對礦處級管理人員和領導班子定期進行績效考核；按照“管少、管精、管好”的要求，改革機關工作方式，做到明確職責、健全制度、完善體系。通過開展“機關作風整治月”等活動，廣泛開展了民主評議機關部門、工作人員活動，並將評議情況通過報紙、電視、公開欄等媒體進行公開，有效地加強了對各級管理人員的監督考核，促進了幹部作風建設。五是本着“民主公開透明”的原則，創建各級管理人員的選拔任用機制。我們堅持正確把握用人導向，制定出台了《選拔任用管理人員暫行辦法》和《關於後備人才隊伍建設工作的意見》，確定了選拔後備人才工作的基本原則、數量結構、資格條件和選拔程序，嚴格按照幹部“四化”標準和“德才兼備”的原則，在民主推薦、公開公示的基礎上建立了集團公司後備人才庫，堅持每年進行一次民主推薦，對後備人才庫實行動態管理，優勝劣汰；進一步明確了選拔使用幹部必須從人才庫中選人的基本原則，變少數人選人為多數人選人，保證新提拔的幹部都具有比較紮實的羣眾基礎和羣眾公認的工作業績。～年，集團公司累計調整300多名各級管理人員，絕大多數是從公司人才庫中選拔聘用的；9個基層單位領導班子職數平均下降30%以上；公司總部機構設置和人員比原來分別減少了61%和71%。

2、立足於夯實創新發展的思想基礎，不斷加大解放思想的力度和廣度

我們以學習貫徹黨的十六大精神為主題，把解放思想轉變觀念放在首位，先後掀起了四次思想大解放高潮，引導礦區上下在“要不要發展”和“如何發展”的問題上統一了思想認識；按照一年做實、兩年做強、三年做大的“三步走”戰略，明確了跨越發展的主題，確定了"135"奮鬥目標和"1551"發展規劃，使廣大員工看到了徐礦集團未來的發展前景，員工的思想觀念實現了由擔心懷疑到充滿信心、由評頭論足到幹事創業、由落後保守到勇於改革的三大轉變，直接推動了公司各項工作快速高效健康發展。如集團公司工程處2014年全年產值2500萬元，虧損300萬元；～年，工程處抓住集團公司跨越發展的良好機遇，積極開發市場，全年總產值突破1.4億元，完成了工程處過去6年的工作量，實現利潤400萬元。

3、立足於構建企業大發展的框架，不斷深化企業內部改革

一是全面推行規範的公司制改造。以徐礦集團正式掛牌成立為標誌，我們按照規範的公司制模式，建立健全了公司董事會、黨委會和總經理層，初步形成了規範的法人治理結構；構建起“一集團、三個專業化分公司、三個控股子公司”的專業化管理體制，形成了以資本為紐帶、橫向相對獨立、縱向緊密聯結的三個管理層次。

二是全面推行主輔分離，為輔業改制做好準備。我們先後對實業、物業、公安保衞、教育、醫療等五大專業實行“一條線”專業化管理，在煤業公司內部實行主輔分離，共有4000多人從煤炭主業中分離劃轉出來。成立職工持股會，全面推行股份制改造，為實施輔業改制創造了條件。

三是穩步推進三項制度改革。從去年7月1日開始，我們改革人事制度，全面推行管理人員聘任制，新提拔的管理人員一律簽訂“聘任合同”，易崗易薪，打破“幹部身份終身制”；改革勞動用工制度，不再招收全民所有制員工，包括大中專畢業生，一律與公司簽訂勞務協議，雙向選擇，自由流動，從源頭上關閉全民所有制員工增長的大門，解決了國有企業人員負擔重的問題；改革分配製度，拉開分配檔次，體現崗位責任，調動了各層次員工的積極性。

4、立足於企業的可持續發展，不斷加大產業結構調整的力度

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p;集團公司着眼於長遠發展，積極培育接續產業，基本形成煤、電、油、工程建設、汽車運輸五大產業羣的發展框架。～年年固定資產投資2.6億元，是2014年的34.7倍；先後上馬了熱電廠二期工程等10個年銷售收入超過1000萬元的發展項目。比如，汽運公司實現當年建廠、當年擴建、當年盈利，實現銷售收入5000萬元、利潤109萬元，成為集團公司具有長遠發展前途的經濟增長點。

5、立足於充分調動員工羣眾的積極性，不斷深化廠務公開工作

公司新班子上任後下發的第一個正式文件，就是《關於進一步深化廠務公開的實施意見》，將公司的重大管理活動直接納入員工羣眾的監督之下。一是對大型工程建設項目實行陽光操作。在採購熱電廠二期工程和原煤生產所需的大型設備等方面，嚴格執行物資設備比價採購和建設工程公開招（議）標的規定，並由紀委監察進行了全過程地監督，有效地防止了違紀違法問題的發生。～年組織各類招議標項目45項，共節省投資986萬元。二是對員工關心的熱點、焦點問題實行全過程監督。注意發揮新聞監督的作用，對於後備幹部的選拔、企業重要的管理制度、職工工資分配政策等，一律堅持公開運作，在公司電視台、《徐礦集團報》上公開刊登，全過程公佈各項工作的進展情況及其結果。～年10月份，我們對8個基層單位進行的離任審計報告以及處理結果，全部通過《徐礦集團報》進行公開，改變了過去審計結果不對員工羣眾公開的做法，強化了員工羣眾對領導幹部的有效制約。三是不斷完善廠務公開工作的方式方法。按照“全心全意依靠職工辦企業”的指導方針，進一步完善了礦區兩級民主管理體系。目前已經建立了以職代會為基本載體的四級公開網絡；凡是公司重大問題，一律堅持由職代會審議通過；企業改革的有關措施，均通過各種形式進行公開。～年4月，徐礦集團被中紀委、中組部、國資委、全國總工會等部委聯合授予“全國廠務公開工作先進單位”榮譽稱號。

6、立足於維護員工羣眾的切身利益，大力營造“安居樂業”的良好環境

新班子到任以來，堅持把實現員工“安居樂業”作為貫徹落實“三個代表”重要思想的具體體現。年初籌集232萬元資金為部分員工補發了欠發多年的工資；大力開展扶貧解困工作，建立了員工互助保險金制度，並追加投入資金100萬元充實扶貧基金，加大了對特困職工和弱勢羣體的幫扶力度；大力實施安居工程，新建住房17萬平方米，一次性使1500多户無房户有了新居，在山東省煤炭系統率先解決了員工住房問題；通過加快發展，搭建新的發展平台，為原有的972名待崗人員和242名大中專、技校畢業生安排了工作崗位，為改革發展創造了穩定的環境。

回顧一年來的工作，存在的問題主要體現在以下幾個方面：一是面對新形勢，與時俱進、開拓創新力度還不夠；二是幹部隊伍素質與現代企業制度要求有差距，個別管理人員政治思想素質、政策理論水平不高，應對市場變化、參與市場競爭的能力不足，失去了一些跨越發展的機會；三是幹部作風建設還存在一定問題，主要表現為作風飄浮，無所作為，惰性、依賴性比較突出，工作主動性不足；特別是上半年，由於部分人員對集團公司的發展規劃缺乏信心，熱衷於當評論員，對員工思想造成了不良的影響；四是工作創新不夠，有些思維方式、工作方式還沿襲傳統的模式；五是人才匱乏問題日益突出，這將嚴重製約徐礦集團今後的發展。以上問題，我們將在今後的工作中認真加以解決，認真履行好自己的責任，不辜負公司廣大員工、家屬的期望，為把龍口礦區建設成"實強富美"的現代化海濱礦區而努力奮鬥！

各位代表、同志們，當前，煤炭企業正面臨重要的戰略機遇期。我們要抓住機遇，實現由小到大、由弱到強的歷史性跨越,關鍵是要認清形勢，明確任務，進一步增強加快發展的危機感和緊迫感

一方面，要看到集團公司改革發展的歷史性機遇和有利條件，樹立強烈的機遇意識，增強加快發展的責任感。

一是國內宏觀經濟形勢呈現出加快發展的趨勢，為煤炭企業改革發展創造了良好的社會環境。從全國形勢看，當前我國經濟正處於新一輪經濟週期的上升階段。～年國內生產總值突破11.5萬億元，同比增長9.1%，人均國內生產總值首次突破1000美元。

二是產業結構調整升級的力度顯著增強，為煤炭企業改革發展創造了良好的市場環境。改革開放的頭20年，國民消費主要集中在温飽領域，對能源的依賴程度比較低；隨着生活水平的提高，經濟週期的性質正在發生根本性的變化，國民消費正在逐步向汽車、住房領域轉移，必然帶動鋼鐵、化工、水泥等高能耗產業的快速增長，對能源的需求強度將越來越大，能源問題將再次成為制約國民經濟發展的“瓶頸”。～年，全國煤炭產量超過16億噸，同比增長21%以上。根據國家發改委的預測，～年，全社會煤炭需求將繼續保持一定的增幅；其中，僅山東省的電力、鋼鐵、水泥、化工等主要煤炭消費行業將增加用煤2014萬噸，全國、全省煤炭供應總體平衡、局部偏緊的狀況將有可能持續下去。

三是國家經濟體制改革正在向更深的領域邁進，為煤炭企業改革發展創造了良好的政策環境。黨的十六屆三中全會決定繼續深化經濟體制改革，提出實行產權制度改革等12條具體要求，為國有企業的改革發展指明瞭方向，必將促進生產力的快速發展。特別是經過一年的努力，我們已經形成了專業化管理模式，為順利實施主輔分離輔業改制、提高煤炭主業的核心競爭力創造了條件。

另一方面，更要看到集團公司所面臨的嚴峻形勢，樹立強烈的危機意識，增強加快發展的緊迫感。

徐礦集團所面臨着嚴峻的形勢，主要集中在以下五個方面：一是煤炭資源枯竭制約了徐礦集團大發展。主要原因是地面建設壓佔速度加快。龍口礦區地處市區，地面城鎮建設速度迅猛，再加上大規模圈地建設，大量壓佔煤炭資源，使得礦區煤炭可採儲量大幅度下降，礦井服務年限大幅度縮短。隨着時間的推移，這種矛盾只會越來越突出，協調解決的困難只會越來越大。截止到～年底，全公司有效可

濟運行質量；總經理層負責日常經營管理工作，形成以總經理為首的“一集團三公司”專業化管理模式，進一步明確各專業化公司和二級單位等管理層面的職責和權限，把指揮生產經營權、勞動用工權和經濟分配權下放到各分（子）公司，縮小經濟核算單位，調動方方面面的積極性。三是要利用資本運營，迅速膨脹企業規模。一方面，集團公司將加大貸款規模，支持各個經濟實體迅速發展壯大：凡是當年還清貸款的，一律享受4%的貸款利率；凡是跨年度還清貸款的，一律實行4.5%的利率政策，支持各單位不斷增加積累，壯大企業實力。另一方面，集團公司將堅持內引外聯，提高資產利用效率。對內，要充分發揮龍口礦區的資源優勢，引進外資，借用外力，積極開發新的發展項目，使企業的有形資產不斷增值、不斷提高經濟效益；對外，要充分發揮徐礦集團的技術、資金和品牌優勢，通過參股控股，把死資產變成活資產，用小資產運作大資產，使企業無形資產不斷擴大並及時轉變為有形有價資產，不斷提高資本運營效率和效益。

2、全面推行人才資源戰略，抓好長期發展的智力儲備。要牢固樹立“科學技術是第一生產力，人才資源是第一戰略資源”的思想，充分認識到人才是企業的戰略資本，堅持“發展是根，創新是魂，人才是本”的經營理念，始終把人才作為企業發展的創業之本、競爭之本、發展之本。一是要端正對人才的認識，充分挖掘每個員工的潛力。樹立“人人是人才”、“勝任本職工作就是人才,創新開拓就是優秀人才”的人才觀念。公司每位員工都有自己的長處和短處。公司的責任就是要揚長避短，充分開發和使用的正是員工的長處。只要能最大限度地發揮員工的潛能，我們在人力成本的合理控制、人才利用率以及公司的經濟效益上，就會實現一個新的飛躍。二是要建立以培育為主導的人才資本積累機制。～年，我們將投入培訓費用200萬元，加快教育改革，改進培訓方式，拓展培訓內容，逐步實現“變招工為招生”，提高員工隊伍的整體素質；要把緊缺人才、複合型人才的培養放到重要位置來抓，建立起終身學習的教育培訓體系。三是要建立以市場為主導的人才資源配置機制。下決心構建起完善的人才資源市場體系，實現由以計劃配置為主到以市場配置為主的實質性轉變。進一步深化人事制度改革，徹底放開搞活人才市場，在公司內部形成人才的自由流動，做到協議決定流動，合同決定崗位；徹底取消大中專畢業生由集團公司統一分配的政策，大膽引進外來人才，所有願意到徐礦集團工作的大中專畢業生，一律到人才市場與用人單位進行雙向選擇，直接與用人單位簽訂聘用協議，不再增加國有成分，真正形成一個能進能出、自由寬鬆、人盡其才、才盡其用、各得其所、和諧相處的良好環境。四是要建立以改革為主導的人才資源激勵機制。加快改革步伐，建立有利於吸引人才、留住人才、人盡其才的激勵機制。要切實加強人才梯隊建設，完善公司後備人才庫建設，堅持每年進行一次民主推薦、檢查考核，實行動態管理，優勝劣汰，凡是具備競爭條件的崗位都應實行競爭上崗，為優秀人才創造充分展示個人才華的良好平台和發展空間。隨着市場化程度的加深，集團公司分配政策要改變單純“向一線傾斜”的政策，在兼顧一線的前提下，向“兩高兩大”傾斜，就是要向“技能高，風險高，責任大，貢獻大”傾斜，以適應集團公司由單一煤炭企業向多元化發展的實際需要；要把按勞分配和按生產要素分配結合起來，承認等級差別，尊重收入差距，對有重大貢獻的人員予以重獎，對他們的創業精神都要鼓勵，對他們的合法收益都要保護，消除不利於人才開發的狹隘觀點，真正做到不拘一格，不斷強化企業內部的親和力、凝聚力。

3、全面推行徐礦品牌戰略，培育企業的競爭優勢。

首先，要全力打造“質量徐礦”。品牌是存在於消費者心中的一種無形資產；在構成品牌的諸多要素中，產品質量永遠是品牌的核心。在當前形勢下，煤業公司要居安思危，時刻保持清醒的頭腦，站在長遠發展的高度來認識質量問題，把煤炭質量真正當成“礦長工程”來抓，充分運用管理的、技術的手段，不斷提高煤炭質量，形成長期穩定的客户羣。實業公司要加強對各廠點的質量監督，充分利用最後一年的內保政策，督促各廠點增強憂患意識，學會游泳，適應市場，改變過去單純依賴內部市場的粗放管理模式，按照市場要求進行產品開發和質量管理。要借鑑、學習正宇電器、總機廠的經營之道，重視開發定型產品；只要擁有自己的定型產品，才能具備進入市場的真正實力。在條件成熟的情況下，要加快產品生產、質量等一系列認證工作，真正拿到進入市場的“入門證”。物業公司要把提高服務質量放在一切工作的首位，把員工家屬是否滿意作為檢驗自己工作的主要標準，為最終走出礦區、實現“大物業，大產業”的發展目標創造條件。公司上下、每一個員工都要為徐礦集團的品牌多做加法、少做減法，每一個單位和部門的經營活動都要最大限度地促進品牌的增值，提高徐礦品牌的知名度和美譽度。其次，要全力打造“誠信徐礦”。市場經濟的核心是信用經濟。在信息化社會，只有強勢品牌才能生存下去，建立強勢品牌依賴的基礎就是信用。為了整頓市場秩序，山東省政府決定在全省開展建設“誠信山東”活動。省工商局已經制定具體的管理辦法，決定按照信用標準將企業劃分為守信、警示、失信、嚴重失信四個類別；～年將在全省開通盛市、縣三級企業信用管理系統，對全省企業實施全過程監管，對不同類別的企業分別採取不同的管理措施，對嚴重失信企業要發佈吊銷公告，公開違法記錄，使之在市場上無立足之地。這不僅有利於大幅度減少市場風險，而且企業的運營成本業將大幅度降低。公司上下要自覺適應形勢的變化，把樹立誠信意識作為企業的一項基礎工程來抓，納入企業文化，形成從管理到普通員工人人講誠信的良好氣氛。

三、實施四合一工程，創建全面做強的經營模式

～年，按照中央和省委省政府對國企改革的要求，緊密結合徐礦實際，集團公司將全面實施“四合一工程”。“四”：就是要抓好煤炭主業擴張、主輔分離輔業改制、股份制改造和政策性破產四大工程；“一”：就是要確保集團公司銷售收入突破20億元，實現

全面做強這一年度目標。

1、立足龍口，對外開發，壯大煤炭主業規模。

首先，要保證龍口礦區實現穩產高產。～年，煤炭生產要確保600萬噸，目標630萬噸，力爭650萬噸，銷售收入10.4億元、力爭11億元；同時要發揮港口配煤場的優勢，全面啟動配煤市場，拓展龍口煤的盈利空間，配煤銷量確保50萬噸，力爭100萬噸，銷售收入確保1.1億元、力爭2.2億元，從而在全礦區形成原煤生產650萬噸、銷售750萬噸生產規模。這樣，僅煤炭主業的銷售收入就可以突破13億元，達到集團公司～年的總體收入水平，為下一步礦區規模達到1000萬噸、力爭進入全國大型煤炭企業的前20位奠定堅實的基矗

其次，要積極建立煤炭發展的資源儲備。一方面要繼續加大海域煤田研究、開發力度，力爭～年4季度形成全國第一個海下采煤工作面，形成礦區接續能力。另一方面，要積極開發外部煤炭資源。從全國煤炭工業改革與發展大會上透露的信息來看，國家“支持大型煤炭企業通過產權聯結改造中小煤礦”，預示着國家將改變對小型煤礦的態度，實現“由限制到疏導”的重大轉變，鼓勵大型煤炭企業對小型煤礦進行技術改造、兼併重組。因此，對於小型煤礦的問題，不是一個讓不讓乾的問題，而是一個怎麼幹的問題，為我們參與提供了更多的參與機會。我們要抓住這一機遇，實行煤炭主業的規模擴張，走技術改造和資產重組的路子，通過控股經營，在西部省區形成300萬噸的煤炭生產能力。通過以上措施，形成1000萬噸的礦區規模，形成主業的優勢。

2、主輔分離，輔業改制，增強輔業企業的經濟實力。實行主輔分離輔業改制，不是為了甩包袱，而是為了集中精力，把輔業企業儘快做強做大。最近，國家發改委的有關領導反覆強調：實行主輔分離是有時間限制的，必須抓住機遇，把該解決的問題解決好。實行主輔分離、輔業改制和員工身份置換，雖然眼前要支付一定的成本，要拿出一部分資產作為對員工的經濟補償；但從長遠看，減輕了企業包袱，有利於企業輕裝上陣、與民營企業站在同一起跑線上，增強國有企業的市場競爭力。按照全省煤炭工業改革與發展大會的要求，徐礦集團～年底要完成主輔分離、輔業改制工作。改制工作完成以後，輔業企業將都是獨立的企業法人，集團公司將按照投資比例，享受應該得到的投資回報，不再幹預改制企業的日常經營管理工作，下放管理權限，鼓勵發展壯大。輔業企業要抓住三年免税的良好機遇，加快發展自己，完成自身積累，提高企業效益和員工收入，為順利實施員工身份置換創造必要條件。比如山東省政府今年上半年將完成“半島城市羣”建設規劃，拉開大規模城市建設的序幕。工程建設總公司要充分認識省政府這一決策所藴含的市場機遇，既要充分利用最後一年的內保政策，積累力量、鍛鍊隊伍，學會按照市場化模式管理企業；又要徹底破除長期依賴內部市場的僥倖心理，借鑑橡膠廠、碳纖維、新城公司以及所屬礦建公司的經驗，下定決心，眼睛向外，堅決打入社會市場，首先在膠東半島建築業市場上佔據一席之地。

3、用好用足政策，維護企業員工權益，積極穩妥推進政策性破產工作。政策性破產的核心內容是,允許破產企業用土地和資產處置所得的收入，首先用於企業員工的安置；費用不足時,由政府出資安置員工。作為國家實施關閉破產的重點行業，煤炭行業還有今年最後一年的時間，以後將不再作為重點行業，今後的工作主要是抓好破產操作。～年，窪裏礦已經被列入國家第三批政策性關閉破產計劃。根據全省煤炭工業改革與發展會議的要求，～年，第三批關閉破產礦井要進入破產程序，上半年重點完成關閉破產的前期準備工作，爭取年底之前完成全部終結法律程序。實施政策性關閉破產，不僅有利於煤炭企業的不良資產退出市場，加快產業佈局調整，從源頭上消滅虧損；而且也有利於破產企業通過剝離分流，精幹主業，增強企業的市場競爭力，從根本上保護好企業和員工的切身利益。對於員工的去留安置問題，集團公司將採勸四個一批”的辦法予以妥善安置：一是通過整合重組，保持窪裏礦正常的生產能力，繼續留用一批；二是根據員工意願，發放安置費，向社會分流一批；三是根據員工的身體條件，實行內退或提前退休一批；四是開放人才市場，鼓勵窪裏礦員工通過競爭上崗，在公司所屬的其他單位安置一批。不論是採取哪種辦法，集團公司都不允許出現隨意侵犯員工正當權益的行為。無論是窪裏礦，還是集團公司的各個單位和部門，都要加強政策教育，引導廣大員工正確認識政策性破產工作，保證破產工作如期完成。

4、放開搞活，造福員工，全面推行股份制改造。

國有獨資公司所有制結構比較單一，法人治理結構很不完善，內部管理體制也不健全，沒有多個股東，也就沒有基本的利益制衡、利益監督，直接影響企業的管理運作。黨的十六屆三中全會《決定》進一步明確了股份制是公有制的主要實現形式，這是我國經濟體制改革的一項重大突破。與上一輪改革不同，今後新一輪深化改革的一個突出特點，就是以產權制度改革為核心，以實現股份制為主要形式；由國有獨資公司逐步改製為多元股東公司，是今後深化企業改革的一條主要道路。～年，集團公司改革的方向就是要積極發展多元投資主體的股份制企業，其目的主要有兩個方面：一是放開搞活，形成投資主體多元化、合理制衡、管理規範的法人治理結構。對於煤炭主業，要採取必要措施，選擇適當時機，逐步把煤業公司改制成規範的上市公司。對於非煤產業，凡是年銷售收入在1000萬元以上的，實行集團公司控股、企業和員工參股經營；凡是年銷售收入在1000萬元以下的，國有資產將逐步或全部退出，實行員工控股經營。二是造福員工，形成收入來源多元化、收入結構多元化的員工薪酬體系。～年，我們初步實現了人人有住房的願望；～年，就是要通過實行股份制改造，實現人人持有公司股票，逐步成為企業的投資者，力爭使更多的員工成為企業資產的主人，變成真正的有產者，按照投資比例享受企業發展所帶來的利益，逐步增加投資收入、資本收入的比重，改善現有的工資結構，為廣大員工增加收入創造更多的機會。

～年及

今後一個時期，我們徐礦集團正面臨着千載難逢的歷史機遇。我們一定要牢牢抓住國家改革與發展的歷史機遇，堅定信心，發憤圖強，全力以赴推動集團公司改革與發展，不辜負公司廣大員工對我們的信任和期望。希望公司上下全體員工進一步認清形勢，統一認識，堅定信心，開拓進取，充分發揮企業主人翁精神，與時俱進，敢為人先，開拓創新，敬業奉獻，為開創徐礦集團各項工作的新局面而努力奮鬥！

第五篇：煤礦集團班子述職報告

徐礦集團新一屆領導班子組建以來，堅持以黨的十六大精神為指導，按照“一年做實，兩年做強，三年做大”的發展思路，解放思想，提速發展，全年煤炭產量550.6萬噸，比2014年超產180萬噸，同比增長48.6%；煤炭銷量551.3萬噸，同比增長49.8%；企業經濟總量達到13億元，同比增長85.7%；經濟效益顯著提高，員工人均收入18836元，同比增長18.08%；實現了龍口礦區歷史上第一個安全年，均創出龍口礦區歷史最好水平，先後榮獲“信用aaa級企業”、“納税信譽a級企業”、“中國守合同、重質量、講誠信典範企業”等榮譽稱號，順利實現第一步“一年做實”的奮鬥目標，為2014年進一步做強奠定了堅實的基礎。 一年來，我們主要做了以下幾個方面的工作： 1、立足於打造一支創新發展的幹部隊伍，不斷加強領導班子和幹部隊伍建設 一年來，我們堅持從嚴治黨，全面推行黨員幹部的“形象工程”。一是堅持集體領導原則，以身作則，帶頭樹立國企領導幹部的嶄新形象。我們一班人帶頭執行黨的民主集中制原則，凡是企業改革的重大決策、企業發展的重大事項，包括《企業改制方案》、幹部人事調整、重大投資計劃等，一律堅持集體研究，民主決策，提高了領導班子的整體戰鬥力。二是堅持黨風廉政建設，嚴於律己，自覺接受員工羣眾的監督。新班子組建到位以後，把樹形象、幹事業作為班子成員的重要任務，大力加強制度建設。到任之初就研究下發了《公司領導班子廉潔自律八項承諾》和《關於實行廉政談話、誡勉談話的暫行規定》、《副處級以上領導人員廉潔自律若干規定》等7項規章制度，嚴格約束各級管理幹部的行為，力爭從源頭上清除產生腐敗的根源。一年來，共進行廉政談話210人次，誡免談話28人次，建立完善領導幹部廉政檔案565份，對全公司調整提拔的副處級以上領導幹部普遍進行了任前集體廉政談話；對8個主要領導離任的單位進行了幹部離任審計，並對審計中發現的問題進行公開處理，強化了離任審計的約束力。三是轉變工作作風，推動公司各項工作全面提速。我們新班子到任第二天，就分頭深入基層，調查研究。從工程處、總機廠等最困難的單位開始，集中走訪了8個基層單位，幫助基層單位分析管理工作中遇到的問題，理清工作思路，確定今後的發展方向，直接帶動了幹部作風的轉變。四是突出日常管理與考核激勵相結合，創建能幹事和幹成事的長效機制。我們研究制定了《關於對礦處級領導班子和領導人員績效考核工作的意見》，堅持對礦處級管理人員和領導班子定期進行績效考核；按照“管少、管精、管好”的要求，改革機關工作方式，做到明確職責、健全制度、完善體系。通過開展“機關作風整治月”等活動，廣泛開展了民主評議機關部門、工作人員活動，並將評議情況通過報紙、電視、公開欄等媒體進行公開，有效地加強了對各級管理人員的監督考核，促進了幹部作風建設。五是本着“民主公開透明”的原則，創建各級管理人員的選拔任用機制。我們堅持正確把握用人導向，制定出台了《選拔任用管理人員暫行辦法》和《關於後備人才隊伍建設工作的意見》，確定了選拔後備人才工作的基本原則、數量結構、資格條件和選拔程序，嚴格按照幹部“四化”標準和“德才兼備”的原則，在民主推薦、公開公示的基礎上建立了集團公司後備人才庫，堅持每年進行一次民主推薦，對後備人才庫實行動態管理，優勝劣汰；進一步明確了選拔使用幹部必須從人才庫中選人的基本原則，變少數人選人為多數人選人，保證新提拔的幹部都具有比較紮實的羣眾基礎和羣眾公認的工作業績。2014年，集團公司累計調整300多名各級管理人員，絕大多數是從公司人才庫中選拔聘用的；9個基層單位領導班子職數平均下降30%以上；公司總部機構設置和人員比原來分別減少了61%和71%。 2、立足於夯實創新發展的思想基礎，不斷加大解放思想的力度和廣度 我們以學習貫徹黨的十六大精神為主題，把解放思想轉變觀念放在首位，先後掀起了四次思想大解放高潮，引導礦區上下在“要不要發展”和“如何發展”的問題上統一了思想認識；按照一年做實、兩年做強、三年做大的“三步走”戰略，明確了跨越發展的主題，確定了"135"奮鬥目標和"1551"發展規劃，使廣大員工看到了徐礦集團未來的發展前景，員工的思想觀念實現了由擔心懷疑到充滿信心、由評頭論足到幹事創業、由落後保守到勇於改革的三大轉變，直接推動了公司各項工作快速高效健康發展。如集團公司工程處2014年全年產值2500萬元，虧損300萬元；2014年，工程處抓住集團公司跨越發展的良好機遇，積極開發市場，全年總產值突破1.4億元，完成了工程處過去6年的工作量，實現利潤400萬元。 3、立足於構建企業大發展的框架，不斷深化企業內部改革 一是全面推行規範的公司制改造。以徐礦集團正式掛牌成立為標誌，我們按照規範的公司制模式，建立健全了公司董事會、黨委會和總經理層，初步形成了規範的法人治理結構；構建起“一集團、三個專業化分公司、三個控股子公司”的專業化管理體制，形成了以資本為紐帶、橫向相對獨立、縱向緊密聯結的三個管理層次。 二是全面推行主輔分離，為輔業改制做好準備。我們先後對實業、物業、公安保衞、教育、醫療等五大專業實行“一條線”專業化管理，在煤業公司內部實行主輔分離，共有4000多人從煤炭主業中分離劃轉出來。成立職工持股會，全面推行股份制改造，為實施輔業改制創造了條件。 三是穩步推進三項制度改革。從去年7月1日開始，我們改革人事制度，全面推行管理人員聘任制，新提拔的管理人員一律簽訂“聘任合同”，易崗易薪，打破“幹部身份終身制”；改革勞動用工制度，不再招收全民所有制員工，包括大中專畢業生，一律與公司簽訂勞務協議，雙向選擇，自由流動，從源頭上關閉全民所有制員工增長的大門，解決了國有企業人員負擔重的問題；改革分配製度，拉開分配檔次，體現崗位責任，調動了各層次員工的積極性。 4、立足於企業的可持續發展，不斷加大產業結構調整的力度 集團公司着眼於長遠發展，積極培育接續產業，基本形成煤、電、油、工程建設、汽車運輸五大產業羣的發展框架。2014年年固定資產投資2.6億元，是2014年的34.7倍；先後上馬了熱電廠二期工程等10個年銷售收入超過1000萬元的發展項目。比如，汽運公司實現當年建廠、當年擴建、當年盈利，實現銷售收入5000萬元、利潤109萬元，成為集團公司具有長遠發展前途的經濟增長點。 5、立足於充分調動員工羣眾的積極性，不斷深化廠務公開工作 公司新班子上任後下發的第一個正式文件，就是《關於進一步深化廠務公開的實施意見》，將公司的重大管理活動直接納入員工羣眾的監督之下。一是對大型工程建設項目實行陽光操作。在採購熱電廠二期工程和原煤生產所需的大型設備等方面，嚴格執行物資設備比價採購和建設工程公開招（議）標的規定，並由紀委監察進行了全過程地監督，有效地防止了違紀違法問題的發生。2014年組織各類招議標項目45項，共節省投資986萬元。二是對員工關心的熱點、焦點問題實行全過程監督。注意發揮新聞監督的作用，對於後備幹部的選拔、企業重要的管理制度、職工工資分配政策等，一律堅持公開運作，在公司電視台、《徐礦集團報》上公開刊登，全過程公佈各項工作的進展情況及其結果。2014年10月份，我們對8個基層單位進行的離任審計報告以及處理結果，全部通過《徐礦集團報》進行公開，改變了過去審計結果不對員工羣眾公開的做法，強化了員工羣眾對領導幹部的有效制約。三是不斷完善廠務公開工作的方式方法。按照“全心全意依靠職工辦企業”的指導方針，進一步完善了礦區兩級民主管理體系。目前已經建立了以職代會為基本載體的四級公開網絡；凡是公司重大問題，一律堅持由職代會審議通過；企業改革的有關措施，均通過各種形式進行公開。2014年4月，徐礦集團被中紀委、中組部、國資委、全國總工會等部委聯合授予“全國廠務公開工作先進單位”榮譽稱號。 6、立足於維護員工羣眾的切身利益，大力營造“安居樂業”的良好環境 新班子到任以來，堅持把實現員工“安居樂業”作為貫徹落實“三個代表”重要思想的具體體現。年初籌集232萬元資金為部分員工補發了欠發多年的工資；大力開展扶貧解困工作，建立了員工互助保險金制度，並追加投入資金100萬元充實扶貧基金，加大了對特困職工和弱勢羣體的幫扶力度；大力實施安居工程，新建住房17萬平方米，一次性使1500多户無房户有了新居，在山東省煤炭系統率先解決了員工住房問題；通過加快發展，搭建新的發展平台，為原有的972名待崗人員和242名大中專、技校畢業生安排了工作崗位，為改革發展創造了穩定的環境。 回顧一年來的工作，存在的問題主要體現在以下幾個方面：一是面對新形勢，與時俱進、開拓創新力度還不夠；二是幹

完成關閉破產的前期準備工作，爭取年底之前完成全部終結法律程序。實施政策性關閉破產，不僅有利於煤炭企業的不良資產退出市場，加快產業佈局調整，從源頭上消滅虧損；而且也有利於破產企業通過剝離分流，精幹主業，增強企業的市場競爭力，從根本上保護好企業和員工的切身利益。對於員工的去留安置問題，集團公司將採取“四個一批”的辦法予以妥善安置：一是通過整合重組，保持窪裏礦正常的生產能力，繼續留用一批；二是根據員工意願，發放安置費，向社會分流一批；三是根據員工的身體條件，實行內退或提前退休一批；四是開放人才市場，鼓勵窪裏礦員工通過競爭上崗，在公司所屬的其他單位安置一批。不論是採取哪種辦法，集團公司都不允許出現隨意侵犯員工正當權益的行為。無論是窪裏礦，還是集團公司的各個單位和部門，都要加強政策教育，引導廣大員工正確認識政策性破產工作，保證破產工作如期完成。 4、放開搞活，造福員工，全面推行股份制改造。 國有獨資公司所有制結構比較單一，法人治理結構很不完善，內部管理體制也不健全，沒有多個股東，也就沒有基本的利益制衡、利益監督，直接影響企業的管理運作。黨的十六屆三中全會《決定》進一步明確了股份制是公有制的主要實現形式，這是我國經濟體制改革的一項重大突破。與上一輪改革不同，今後新一輪深化改革的一個突出特點，就是以產權制度改革為核心，以實現股份制為主要形式；由國有獨資公司逐步改製為多元股東公司，是今後深化企業改革的一條主要道路。2014年，集團公司改革的方向就是要積極發展多元投資主體的股份制企業，其目的主要有兩個方面：一是放開搞活，形成投資主體多元化、合理制衡、管理規範的法人治理結構。對於煤炭主業，要採取必要措施，選擇適當時機，逐步把煤業公司改制成規範的上市公司。對於非煤產業，凡是年銷售收入在1000萬元以上的，實行集團公司控股、企業和員工參股經營；凡是年銷售收入在1000萬元以下的，國有資產將逐步或全部退出，實行員工控股經營。二是造福員工，形成收入來源多元化、收入結構多元化的員工薪酬體系。2014年，我們初步實現了人人有住房的願望；2014年，就是要通過實行股份制改造，實現人人持有公司股票，逐步成為企業的投資者，力爭使更多的員工成為企業資產的主人，變成真正的有產者，按照投資比例享受企業發展所帶來的利益，逐步增加投資收入、資本收入的比重，改善現有的工資結構，為廣大員工增加收入創造更多的機會。 2014年及今後一個時期，我們徐礦集團正面臨着千載難逢的歷史機遇。我們一定要牢牢抓住國家改革與發展的歷史機遇，堅定信心，發憤圖強，全力以赴推動集團公司改革與發展，不辜負公司廣大員工對我們的信任和期望。希望公司上下全體員工進一步認清形勢，統一認識，堅定信心，開拓進取，充分發揮企業主人翁精神，與時俱進，敢為人先，開拓創新，敬業奉獻，為開創徐礦集團各項工作的新局面而努力奮鬥！

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