如何做好總包管理控制經營風險達到雙盈

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各位領導上午好：我把**市施工的項目管理情況作簡單彙報

一、         總包狀況

１、         工程概況

**廣播電視中心工程位於**市北部，長江路以南，電力路以西。建設單位為**廣播電視局，監理單位為**建科建設監理公司，設計單位為**建築設計研究院有限公司和**省第二建築設計研究院。**廣播電視中心一期工程總建築面積<?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" />62836m2,由主樓和裙房組成，其中主樓地下1層，地上21層，檐高98.45m，附屬建築物114M,屋頂鋼塔總高度167M,裙樓地下1層，地上4層，檐高21m。

合同工期：開工日期 2007 年6月1日，竣工日期 2008 年9 月 30日，488 日曆天，合同總價7605.74萬元。(轉載請註明來自:本站)

２、         進場現實狀況

  2007年5月18日進場前，中建八局、中建三局相繼退場，工地比較混亂，相互之間關係非常緊張（主要配合方與業主的關係），因投標過程中市領導干預，業主的主導思想是想讓城建退場進行重新招標。

３、         當地總包概念

我們發現**的建築市場對總包管理在思想認識上留有一種舊模式，進場時三家單位同時簽訂合同，相互之間是平行單位，同時由業主統一管理。

４、         面對總包的決策

由於當時業主的思想很明顯也很確定，想讓**城建退場；面對**的第一個項目，是中途退場，還是繼續施工；在考慮到公司利益名譽，以及對**建築市場的全面考慮，最終還是選擇後者，繼續施工；在艱難的環境中面對現實，在隨後的工作中積極處理好業主關係、監理關係及**市相關的部門關係。

    5、主要技術管理人員不到位:各項施工方案無法及時報送,監理不通容,導致無法施工，因此工作中頻繁發生磨擦,進行施工非常難。

  6、與業主的合同關係沒有確立。

7、配合方的狀況

與配合方簽訂合同單位不公開的單位，落實關係時，確定不和我們配合，並出據聲明書，（主要是政府官員的壓力），後與掛名的分包單位確定合同關係。

    8、施工過程中，分包方與業主關係非常緊張,中途分包方退場未能談成,因分包方所要費用太高沒能實現。

二、做好總包管理

 1、城建企業的形象管理

  硬件嚴格按照**城建CI形象管理要求佈局和實施，軟件部除**市規範要求，都以城建的標準為準。

 2、要解決好當地的總包管理

要重視當地總包管理，讓業主、政府領導知道什麼總包，進行有意引導和學習，提高我們管理力度，讓業主、領導相信我們全面管理的能力和水平，全面協調平行單位施工，從被動變為主動，促使業主變換主要管理領導，對監理的總監及監理人員進行調整，有利於施工管理進展。

 3、本項目的總包管理

本項目的總管理並不能算正規的總包管理，而是比較細緻的總包管理，什麼都要管、什麼都要問總包管理體制，面對不是單位實體，而幾個人的小團體，如果不細緻管理，就會損害城建的形象，不細緻管理就會虧損，企業受經濟損失。實質性項目管理體制還細、還難，因為中間隔一層配合方在中間指揮，超過他的管理水平、找出他們管理的不足才能聽你指揮，否則難以進行下去。我方管理層必須瞭解各方面工作，處理好可能出現的任何問題，進行全面控制。

 4、落實質量、安全及進度目標的實施

制定總體計劃，編制各項施工組織方案，編制方案結合實際，每個方案都經過班子人員參加同時施工班組長參加討論論證方案實用性、安全性班組執行適應性，提高質量、提高速度。比如正常澆灌混凝土安排班組澆築也就可以，但在本項目必須做澆築方案，每人都要定崗定位保證速度、保證質量，泵送砼沒有布料杆全靠人工抬和搬，實施管理必須細緻。

 5、專項經營管理目標

  A、材料採購由雙層控制的方法，主要材料項目部簽收與分包方確認簽收，主要材料計劃必須提半月時間，同時做好市場調研工作。地材採購每月核算一次，以合同為依據進行核算付款。

   B、每月驗工計價要準確及時並及時簽收保證每月資金週轉。

   C、工人工資實名發放，每月工資單互相確認，現場發放，防止配合方的資金流失。

   D、每月洽商辦理，工程核定單確認彙總以及業主每月審計單返回。

   E、每月每十天材料進場價格的確認（依據信息價格）。

6、資金的專項控制。

  資金控制是以業主大合同的70%付進度款，工人工資月付70—80%，材料費60---70%來控制資金的使用。地材料原則以分包方解決，但在過程中解決30—50%。

三、分包管理

  1、組織正常的施工管理

從工人進場教育,任務安排、技術交底、到每天工作檢查、監督落實及完成情況。

  2、組織正常材料採購渠道

主材通過總包採購，地材、其它材料由分包自行採購，進場材料進行抽查、送樣及報監理備案。

  3、組織正常的技術交底及質量管理工作。

總體技術交底，每天現場檢查質量及進度情況，出現問題及時整改，查到位、查到根、查到責任，落實到位。

  4、經營管理、簽證及索賠工作。

A、總包、分包必須熟讀和分析大合同，每條每款的含義和內容，投標時報價中所做的調整，要清楚，例：地下室外牆防水,當報價8元/M2實際不可去做，做得多虧損又多，經過努力通過設計改變方案，另選材料變成105元/M2,鋼結構也是同樣方法調整單價。

B、主材鋼筋的控制，跟據設計的要求，滿足規範要求，採用多種連接方法解決鋼筋浪費問題，材料進場多規格的，控制損耗率在1%以內。

C、洽商簽證基本在周內返回單據，所新增加的工程量，先報甲方審定價格及工程量再去施工。

  5、經濟活動中所需前期資料

主要材料進場的時間日期，每個時段的數量規格，及甲方指定廠家價格與其他廠家價格差，都要整成冊，保證談判中的重要依據。

  6、資料整理歸檔

施工當中資料整理工作，主要指材料抽樣送檢、隱、預檢、質量、安全、工作聯繫函件、各種例會記錄、驗工簽證資料及竣工存檔資料。

  四、聯合經營管理

分包方做具體工作，由項目部進行審核審定決策；同時一起參加談判，共同商定價格，認可的條件要求，包括資金使用先由分包進行一次分配，由項目部確定資金使用的合理性。

  五、經營成果

經過2007.2008.2009年全體人員的共同努力，取得了一定的成績，完成公司交給各項任務，完成了**市委、廣播電視總枱所要求的工期及各項指標，2008年4月30日裙樓結構封頂，9月28日主樓結構封頂，獲**市級文明現場、**省級文明現場，獲**市優質結構狀，**市綠色環保樣板工地,合同履約100%.

     在經濟效益方面，合同造價7605.74萬元，實際工程造價8786.77萬元增加1181.03萬元，辦理洽商1823.52萬元，其中已批洽商1563.52萬元、已批未審計洽商260萬元，項目實際成本已支出7315.33萬元，工程款已回收6083.69（6413.69）萬元，實際可運作利潤空間436萬元.管理費剩餘53萬元(注:具體數字查閲項目部經濟活動分析)。

  六、存在問題

1、配合方沒有經濟實力，而且是以個體行為進行實施的管理。

2、合同簽訂有欠缺的地方，對履行合同非常困難。

3、在公司領導的引領下，本項目的整體管理水平及本人的管理能力有了極大的提高，但仍有不足之處。

  各位領導發言有什麼不妥地方請批評指證。謝謝！