關於基於培訓調研分析的基層員工教育培訓工作調研報告（銀行）

一、調查樣本整體情況

本課題組面向農行xx市分行轄內支行員工開展培訓需求問卷調研，回收有效問卷xxxx餘份，其中營業網點員工填寫xxx餘份，支行機關員工填寫xxx餘份，樣本覆蓋率超過xx%。問卷調查樣本在支行機關和網點各崗位、各年齡結構、各學歷結構均有一定比例，重點突出“管理崗、年輕化、高學歷”的特點，調查問卷所反映的現狀和期望對銀行培訓賦能業務經營、加強幹部人才梯隊建設具有現實的參考作用。

二、調研結果

（一）綜合分析

1.整體現狀。一是近一年微培訓、線上化趨勢明顯。網點人員參加晨夕會“微培訓”佔比xx.x%，參加分行組織的“基層員工轉型轉崗”培訓佔比xx.x%。支行機關人員主要以線上形式參訓，參加分行集中面授形式培訓佔比x/x左右。二是參加分行組織集中脱產培訓頻次及時長兩級分化現象比較明顯。近一年，基層行約一半員工參加分行組織的集中脱產培訓，培訓時長多為x天-x天。

受疫情影響，採取線上線下相結合方式、時長x天的培訓有所增加。總體來看，分行對基層員工的脱產培訓覆蓋率較高，以“xxe學”為主要工具的線上培訓日益成熟，拓寬了基層員工參與培訓的渠道。

從參訓頻次看，支行機關人員參訓率低，同時網點超過一成人員參加過超過x次以上集中脱產培訓。在訪談中瞭解到，存在員工重複參訓的現象。

2.培訓需求熱點。調查問卷針對基層各崗位員工，從“主題、形式、師資、時長”四個維度瞭解基層員工的培訓需求熱點。一是案例及實戰式主題最受歡迎。案例研討教學更為貼近基層工作實際，對員工指導性更強，近一半員工選擇案例研討教學主題。目前培訓項目中產品制度講解佔比較高，內訓師自主研發場景類課程數量較少，圍繞業務場景、成功經驗的案例分析、營銷輔導等實戰技能類課程偏少。二是經驗分享最受歡迎。趨近xx%的基層員工希望在培訓班中增加經驗分享形式。在20xx年網點負責人培訓中，圍繞“網點效能提升培訓中的經驗總結”為主題開展經驗分享和分組討論，在解決基層網點的痛點、難點問題方面起到了一定效果。三是最期待同崗位優秀員工分享經驗。“同崗位優秀員工”和“分支行業務骨幹”是基層員工最期待的師資，充分體現了內訓師隊伍建設的重要意義。四是短期脱產培訓最受歡迎。調研發現，x天以內的線下面授形式最受學員歡迎。在當前教育培訓轉型的背景下，結合疫情防控常態化要求，更符合培訓要求。

（二）營業網點層面

1.網點負責人/副行長層面。一是網點負責人/副行長主要採取集中脱產面授方式，培訓時長多為x天-x天。網點負責人發揮着“領頭雁、帶頭人”的作用，面對新變化、新挑戰，更需要以新思路、新方法、新突破來抓住機遇，通過一定的培訓時長提升管理能力、與學員交流共享經驗十分必要。二是參加調研的網點負責人/副行長崗位員工中超三成認為需要提升績效考核指揮能力，通過績效考核激發網點員工工作熱情；近xx%認為需要提升員工隊伍凝聚能力；超過三成認為需要補充網點經營管理知識，以應對當前經濟形勢及金融行業政策變化的需要；超過兩成認為需要補充黨建工作知識，特別是黨建促業務發展方面的內容；超過六成認為需要補充對公資產類產品內容，進一步提升網點營銷能力。

2.內勤行長層面。一是內勤行長作為落實基層網點各項風控措施的責任人，受崗位職責約束，參加分行集中組織的脱產培訓次數與網點營銷管理崗相比較少，且時長相對較短，平時以在網點晨會及線上培訓為主。二是作為網點內控管理崗，內勤行長對內控制度、風險防控以及業務管理等知識掌握需持續更新，應從多方面掌握風險防控新知識，提升風險防控能力，積累風險防範典型案例，更好地履行崗位職責。

3.客户經理層面。一是客户經理主要以參加晨夕會“微培訓”和“基層員工轉型轉崗”培訓項目為主，近x年總行開發的xx餘門“好產品週週講”課程為網點客户經理線上學習提供了優質的培訓資源，參訓學員反映這些課程實用性較強。二是作為營銷主力，網點客户經理認為在“精準有效管户能力”“數字化營銷工具使用”“零售資產類產品”等方面還需進一步培訓，這三個方面以支行業務管理視角、網點客户經理視角來看，需求大體相同；從機關管理視角，對公示範網點的創立需要網點客户經理更多的補充對公業務知識。

4.大堂經理/櫃面經理層面。一是大堂經理/櫃面經理作為“基層員工轉型轉崗”培訓的重要對象，在開展大規模培訓的同時，存在重複參訓的現象，需要相關條線在訓前梳理員工參訓情況，提升培訓組織的精準度，擴大培訓覆蓋面。二是大堂經理/櫃面經理認為在“廳堂識別營銷能力”“客户營銷話術”“零售負債類產品”的培訓上還需進一步加強，這三個方面，支行業務管理視角與大堂經理/櫃面經理視角需求大體相同；相較大堂經理/櫃面經理自身視角，機關管理視角認為該崗位更需要補充“客户管理工具應用”技能。

（三）支行機關層面

1.管理崗（經理/團隊負責人）。機關管理崗參訓的方式佔比較平均，參加集中脱產培訓以x天-x天為主，約xx%的機關管理崗位近一年參加了分行組織的集中脱產培訓。支行機關管理崗對業務發展有着承上啟下的作用，需要將分行的戰略發展與所處支行情況相結合，調查研究能力和溝通協調能力尤為重要。機關管理崗需要加強對內外部制度的解讀及先進支行經驗的吸收，希望通過培訓搭建行際間業務溝通交流平台。

2.機關員工。調查顯示，機關員工參與分行集中組織的脱產培訓較少，作為對接分行的經辦人員，以及網點業務的管理人員，應加強對機關員工業務技能的培訓。機關員工與管理崗的培訓需求接近，除“調查研究能力”“溝通協調能力”外，機關員工對文字寫作的培訓需求較高。隨着黨建工作精細化水平不斷加強，結合20xx年黨史教育活動的開展，機關員工對黨建知識需求程度呈上升趨勢。

三、調研發現的主要問題

（一）培訓需求分析不足，項目設計統籌性較弱

一是培訓針對性有待提高。在制定培訓計劃時，主辦部門對員工的培訓需求分析仍顯薄弱，培訓解決實際問題的針對性不足，學員被動參訓感受較為明顯。二是課程類型缺少差異性。部分培訓項目僅安排業務宣傳課程，缺少對本條線宏觀經濟形勢、熱點問題等內容的安排，針對參訓學員特點的差異性設計不足。三是培訓形式較為單一。調查顯示，一半以上員工希望採取“經驗分享”形式授課，部分單位對本條線業務崗位能手或先進經驗案例信息收集不全面，無法滿足參訓對象培訓需求。四是對培訓對象未能有效細分。主辦部室缺少對條線參訓情況的統一管理，往往由各分支行自行確定參訓學員，造成“重複參訓”及“常年不訓”的兩極分化現象，在一定程度上浪費了培訓資源。

（二）內訓師在基層行培訓中發揮的作用有待加強

調查顯示，希望“同崗位優秀員工”及“分支行業務骨幹”兩項師資合計佔比超過xx%，説明內訓師隊伍對業務發展、教育培訓的重要作用。從內訓師隊伍現狀來看，一方面內訓師數量有限，分行部室對本條線內訓師隊伍的建設有待加強，尚未形成管理清單。另一方面，內訓師授課內容以講解制度、辦法為主，對基層一線員工在實際操作中所面臨的複雜問題觸及不多。此外，內訓師隊伍作為優中選優的業務骨幹，其職業發展通道有待進一步拓寬。

（三）培訓資源體系化建設不完善，學習資源有待進一步整合

一是標準課程認證通過後，後續管理跟進不及時，未能持續跟蹤課程優化，優勝劣汰的管理機制尚未有效發揮作用，不利於彙集形成精品課程庫。二是尚無體系化、條線化培訓無法滿足學員“隨需隨找、隨找隨用”的需求，部分課程呈現形式較為呆板，缺乏趣味性。三是優秀案例庫資源較為匱乏，在黨建、經營、管理等方面的經驗做法和成功實踐發掘提煉不夠，好模式、好做法、好產品的推廣尚未形成長效機制。

四、後續培訓工作方向

（一）深入調研培訓需求，制定前瞻性培訓計劃

按照“統籌合力、計劃管理、突出重點”的思路，做好培訓需求調研，統籌培訓計劃。一方面，精心制定培訓項目，年初各部門對照全年工作重點，聚焦短板問題及學員現實需要，合理制定年度培訓計劃，有效發揮培訓鍛鍊隊伍、促進業務發展的作用。另一方面，統籌培訓時間，各部門協調好培訓安排，通過優化培訓方式提高培訓精準性，重點解決“常年不訓”“培訓專業户”問題，持續提升培訓針對性。序時完成培訓計劃，避免進度滯緩、培訓扎堆現象，緩解工學矛盾。

（二）引入多樣化教學形式，打造精品式培訓項目

靈活使用線上線下培訓形式，合理安排項目時長與授課方式。一是豐富集中脱產培訓的課程形式。以補齊業務短板為着力點，做好課程內容設計，堅持把案例分享、座談交流作為重要課程安排，直擊員工日常工作的痛點、難點。二是創新日常零散培訓的組織模式。充分利用線上教學快速及時、受眾廣泛的優勢，將適合線上渠道的課程移動化、零散化，廣泛採取直播授課、混合教學的培訓模式，提升培訓效果。三是打造適應學員需求的培訓項目。科學合理配比項目時長，把控培訓節奏。以培訓對象需求為核心，探索多部門聯合教學模式，整合培訓課程，創新授課模式，全面提升培訓的針對性、有效性。

（三）引入場景化培訓思路，打造碎片式學習生態

以“互聯網+培訓”為依託，打磨培訓課程，匹配培訓形式，更好地推動一線員工工作開展。一是以工作場景為核心建設微培訓課程庫。鼓勵業務骨幹開發微課，加快儲備線上微培訓課程資源，方便網點利用晨夕會及碎片化時間開展實用性強的微培訓。二是以科技力量為支撐實現滴灌式培訓。充分利用“虛擬演播中心”資源，建設契合基層特點的系統化品牌課程庫，重點打造分行級“好產品週週講”課程，為基層員工轉型轉崗培訓提供實踐案例補充。三是以學習小組為核心建立學習生態。將培訓融入日常，利用支部黨員大會、晨夕會組織集中學習，建立社羣式學習生態，增加交流互動，營造“比學趕超”氛圍。

（四）加強內訓師隊伍選拔培養，持續提升培訓質效

加強內訓師隊伍建設，按條線形成清單式管理。一是做好認證內訓師選拔，嚴格“優進劣出”考核機制，引導鼓勵內訓師多上課、上好課，高質量培訓幹部員工，高水平服務業務改革發展。二是鼓勵分行部室加強對條線成功營銷案例的深度挖掘，加強對產品專家、崗位能手的培養，將其工作經驗沉澱為組織的內在資源，為培訓項目中有效運用案例分享、實戰演練等教學方式奠定基礎。三是強化內訓師專題培訓，突出按條線觀摩、試講、點評等互動課程，引入優秀內訓師經驗分享，切實提升師資隊伍專業能力，做到育人者先受教。四是完善內訓師配套激勵措施，搭建成長路徑。設置內訓師升降級機制，推薦優秀內訓師參加總行“十佳·十優”內訓師評選等活動，對內訓師進行物質與精神雙重激勵，進一步激發內訓師參與培訓工作的積極性，提升其分享實戰經驗的內生動力。