企業戰略型財務管理

目錄

第一篇：企業戰略型財務管理第二篇：領先企業戰略型財務管理的思路和特點第三篇：企業發展必須的戰略型財務管理人才第四篇：淺談科技型中小企業財務戰略管理第五篇：基於財務管理戰略的企業人力資源戰略更多相關範文

正文

第一篇：企業戰略型財務管理

文章標題：企業戰略型財務管理

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企業理財戰略管理是當代企業財務管理的基本內容之一，確定正確可行的財務管理目標是成功經營企業的關鍵。

隨着國際經濟——體化形勢的加劇，特別是我國加入wto以後，企業面臨競爭形式更趨多樣複雜。因此，為能很快地適應新的經濟形勢，鞏固自己的市場地位，確立自己的競爭優勢，筆者認為，確定一個適合自身發展的戰略型財務管理目標是首要任務。

一、財務管理要適應新經濟形勢的要求

21世紀管理日趨現代化、國際化，企業為了適應經濟體制和經濟環境的要求，不僅需要合理規劃和運用自身的各項資源，還必將與自身經營活動相關的如客户、供應商、分銷商等經營資源結合起來，以此來監控經營成本，資金流向，準確反饋信息，提高企業對市場反映的靈活性，全方位掌握市場。為此，企業必須開始重新組織管理機構，改進管理模式。因此，財務管理必須站在為企業長遠戰略目標服務的高度組織和開展活動。

1.傳統財務管理已經不能滿足戰略管理的需要

戰略型財務管理要求對全球市場信息快速反饋，而傳統的財務管理事後收集和反映會計信息已不能適應市場信息的快速反饋，戰略財務管理要求重視外部環境和各方資源，而傳統的財務管理只以企業作為一個獨立完整的主體，只對其資金流程進行管理，不能超越主體，不能以企業在降低各類經營成本和縮短產品進入市場的週期尋找平衡點來研究外部環境，忽視環境的戰略關聯。戰略財務管理要求企業適應市場競爭，而傳統的財務管理重點是資金流程管理。在當今激烈的競爭環境中，衡量競爭優勢的指標除了財務指標之外還有大量非財務指標。如產品質量、生產彈性、顧客滿意度、從接受訂單到交付使用的時間等，傳統的財務管理沒法提供。因此，為了適應企業戰略管理，必須對傳統財務管理進行相應的改革，那麼，開展戰略型財務管理活動也就成為必然的趨勢。

2.戰略型財務管理的特徵

戰略財務管理立足於企業外部環境發生巨大變革的背景條件，充分汲取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業的財務管理活動。與傳統財務管理相比，戰略財務管理的基本特徵是：(1)全局性：傳統財務管理活動受舊有企業財務管理環境的影響，過多着眼於企業日常財務工作，事務性較強，很少關注帶有全局性的財務管理活動，戰略財務管理由於面臨理財環境複雜多變，因此，涉及的範圍更加廣泛，它既重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理；既重視非人力資產的管理，更重視人力資產的管理，而且同時注重現有的活動和將來可能的活動，並且可以提供諸如質量、市場需求量、市場佔有率等極為重要的非財務信息。(2)外向性：現代企業經營的實質，就是在複雜多變的內外環境中，解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題，傳統財務管理基本上僅侷限於企業內部財務管理活動，很少研究外部環境，因而適應能力差。相反戰略財務管理把企業與外部環境融為一體，觀察分析外部環境變化及對企業財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了企業對外部環境的應變性，從而大大提高了企業市場競爭能力。(3)長期性：傳統財務管理多數以股東財富最大化為理財目標，短期化特徵較為明顯，缺乏戰略意識，在環境發生劇烈變化時適應性較差，不利於企業可持續發展，取得長期競爭優勢。戰略財務管理以戰略管理為導向，要求財務決策者樹立戰略意識，從戰略角度來考慮企業的理財活動，制定財務管理髮展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強企業在複雜環境中的應變能力，不斷提高企業的持續競爭能力。

二、目前對企業財務管理目標爭論較多的幾種觀點

企業管理目標是指企業進行財務管理活動所期望達到的目的，是一項組織企業財務活動、協調企業同各方面財務關係的管理活動。一個企業的財務管理目標既要體現財務活動的客觀規律又要適應客觀經濟體制和企業經營方式的要求，具有客觀性、可比性、可操作性，並注重償債能力，營運能力和盈利能力的協調統一。目前對財務管理目標爭論較多的主要有以下四種觀點：

1.企業利潤最大化

利潤最大化是西方微觀經濟學的基礎。該觀點認為，企業要想在市場中求得生存，除了以收抵支，到期償債以外，還必須最大限度地獲得利潤，用於擴大再生產，提高自身抗風險能力，在發展中求得生存。但在實際操作過程中，企業能夠在競爭中求生存與發展，還取決於其他一些因素，如現金淨流量、投資決策和籌資結構等。若以利潤最大化作為財務管理追求目標，則會存在下列弊端：

(1)以

利潤最大化為目標，會給企業帶來較大的財務風險。這是西方學者在對一些破產企業進行實證分析後得出的結論。在企業面臨破產前，為了獲得最大的利潤，往往熱衷於通過負債來獲得槓桿利益，這是以增大企業風險為代價的，結果由於舉債過多，最終陷入財務危機。(2)以利潤最大化為目標，易引發企業的短期行為。這是因為用利潤的多少考核管理人員和職工的業績會使

企業管理者只顧眼前利益，人為作高當期利潤，其結果是導致企業長遠發展後勁不足。(3)以利潤最大化為目標，會使企業重投入，輕產出，從而導致社會資源的浪費和不合理配置。利潤最大化的條件是邊際成本＝邊際收入，而成本利潤率最大化的條件是邊際成本等於平均成本，但二者不可同時兼得。因此，這一理財目標會使企業管理者在邊際收入大於邊際成本時，不斷地增加投入，而不考慮供求關係，從而造成社會資源的嚴重浪費。

2.股東財富最大化

這種觀點將理財的最終目標看成是為股東增加財富。而股東的財富一般表現為擁有企業股票的數量與股票價格的乘積。在股票數量一定時，股東財富就與股票價格成正比。由此可見，股東財富最大化實質上可以看作股票價格最高化，這顯然是站不住腳的。因為股票價格的升降除受企業盈利的影響外，同時還受其他因素的影響。以股東財富最大化作為財務管理目標，最主要的優點在於它考慮了貨幣的時間價值和風險價值，並在一定程度上克服了企業在追求利潤上的短期行為。但是，這種觀點還存在下列缺陷：

(1)強調股東利益，而對企業其他關係主體的利益重視不夠，不利於處理好現代企業財務活動中產生的各種財務關係。(2)無論是在資本市場發展相對成熟的西方，還是在剛起步的中國，在全部企業中上市公司仍然只佔少數的情況下，這一目標顯然不具有普遍適用性。(3)股票價格真正能反映投資者的財富是建立在完善的金融資本市場基礎之上，而目前股票價格受多種因素的影響，具有很大的不確定性。

3.現金淨流量最大化

利潤最大化目標和股東財富最大化目標主要反映了企業獲利能力的高低，並未反映企業現實支付能力的強弱。一個利潤額和每股收益很高，並且資產總額非常龐大的企業，可能在短期內會因無法償還到期債務而導致破產。反而一個負債累累，常年虧損的企業，只要能籌集到資金，按時償還到期債務，也能繼續生存下去。這是因為企業有充足的現金淨流量的緣故，所以現金淨流量大小在一定程度上決定企業的生存和發展能力。但是，現金是一種非盈利性資產，當企業持有現金淨流量過大，表明資產處於閒置狀態，沒有得到充分利用。因此，若以現金淨流量最大化為目標，可能會使企業管理人員不顧風險地去籌集更多的資金，造成資源的浪費。

4.企業價值最大化

該觀點認為企業是眾多利益相關者之間締結一系列契約的結合體。股東和各相關利益者為了各自利益最大化必然要進行博弈，而博弈的結果必然使股東效益與其他相關利益者的效益之和達到最大值。但以企業價值最大化作為企業財務管理目標至少存在三個方面的缺點：即企業價值最大化在概念上給人們的印象比較抽象；計量上存在困難；不能直接反映出微觀企業為了盈利這個生存的動因。所以，將企業價值最大化作為企業財務管理目標的最佳選擇不太合適。

三、財務管理目標的新思考

任何管理都是有目的的行為，財務管理也不例外。從“利潤最大化”到“股東財富最大化”，再到“企業價值最大化”，無疑是認識上的一大飛躍，但他們都存在着一個共同的缺點，即只考慮了相關財務指標對企業經營的影響，而忽略了非財務指標對企業經營活動的作用。利潤最大化側重於經營者利益，而股東財富最大化，則側重於所有者或股東利益，而忽視了其他利益相關者的正常需要，並且都帶有工業經濟時代的特徵，即以耗費大量自然資源求得社會經濟的高速發展，是不符合可持續發展要求的。現今已是一個市場日益法制化、規範化，並且經濟一體化趨勢漸強的時代。人類社會已經從工業經濟時代過渡到知識經濟時代。在知識經濟時代，知識和技術已成為生產經營的主要生產要素，創造社會財富的主要源泉不再是資本、勞動力、土地、原材料等資源，而是科學技術。很顯然，從事知識創新、傳播和運用的知識勞動者是社會財富的主要創造者。在社會發展進程中，人力資源將成為企業乃至整個社會最寶貴的資源。而企業也不再是一個獨立的經濟個體，其資本也不僅僅侷限於財務資本。相反，企業是一個多種關係的集合體，其財富的主要來源將轉變為知識資本。現代企業財務管理就是正確“組織財務活動”，妥善“處理財務關係”的一項經濟管理工作。如果過分強調自身利益，勢必要影響到相關主體的利益，從而不能理順各項財務關係，最終不能達到我們所期望的財務管理目標。況且，同西方普遍認同的股東財富最大化一樣，以上所分析的各種不同觀點的共同缺點，在於只考慮到企業自身和股東個人的利益。那麼，在一個嶄新的經濟形勢面前，能否從更為廣泛，長遠的角度來找到一個更為合適的財務管理目標呢?筆者認為，財務管理目標應該是各項財務資本和知識資本效用最大化。

1.在知識經濟時代，財務資本雖然仍是企業生存與發展必不可少的生產要素，但知識資本在整個社會進程中特別是在可持續發展中的作用更為重要。一是知識和技術在經濟增長中的貢獻率是其他資源無法超過的；二是知識性生產要素具有非磨損性、可重複性、共享性、增值性等特點，是取之不盡，用之不竭的一項資源。可見如何充分有效合理地利用和配置知識資本是財務管理不可迴避的問題。

2.在進入知識經濟時代以後，企業在激烈的市場競爭中要求得生存與發展，財務管理面臨許多挑戰。在資本運作方面，不僅要關注財務資本的取得、運用和資本收益分配等問題，更重要地是要關注知識資本：如在知識資本的取得上，財務管理要關注從什麼渠道用什麼方式取得知識資本；在知識資本的運用上，財務管理要關注知識資本與財務資本如何結合使用，如何有效配置企業的財務資本和知識資本，提高知識資本的利用效率；在知識資本收益分配上，財務管理要關注知識資本如何參與企業收益分配。從這個意義上看，知識資本構成了財務管理的內容，而其利用效率則成為財務管理所追求的目標。

3.隨着新經濟形勢的到來，企業的生存與發展不僅需要堅實的經營基礎，即擁有一定的財務資本，同時，財務管理的戰略趨勢要求將知識資本納入其中，並樹立“人本化”理財理念。因此，知識經濟時代的財務管理必須創新。

傳統財務的基本要素是財務資本，財務管理就是關於財務資本的運作。包括財務資本的取得、運用和收益的分配等，但知識資本的出現使得企業的價值不再體現在企業規模的大小上，更不體現在傳統財務理論堅持的“流通在外的債券和流通在外的普通股與市價之和”上，而是體現在擁有知識資本的數量和質量上。因此，在知識經濟時代，財務管理的基本要素面臨着從財務資本向知識資本的擴展。在現代企業理財中，人們已普遍意識到籌資有經營風險、財務風險，投資有投資風險，但對知識經濟會給企業帶來怎樣的風險及怎樣去衡量和防範風險卻意識淡薄。隨着知識經濟的到來，諸多因素會讓企業面臨更多風險：(1)由於經濟活動的網絡化，虛擬化，信息的傳播處理和反饋速度將會大大加快，若企業不能及時有效地選擇利用內部和外部信息，即會加大企業的決策風險；(2)由於知識更新的速度加快，要求企業及其員工要不斷調整知識結構，否則必然進一步加大企業的風險；(3)高新技術的發展，使產品壽命週期不斷縮短，這不僅加大了存貨風險，而且加大了產品設計開發風險；(4)由於“媒體空間”的無限擴展性以及“網上銀行”和“電子貨幣”的運用，使得貨幣風險進一步加劇；(5)風險投資倍受企業青睞，它們將大量資金投放在高新技術產業和無形資產上，使投資風險進一步加大。因此，如何有效防範抵禦各種風險及危機使企業更好地追求創新與發展，就成為財務管理創新的重要方面。

4.知識資本與財務資本共享資本收益。知識經濟的(內容來源好 範文網：)到來，擴展企業資本範圍改變了企業資本結構，知識資本的地位將大大上升，且人力資本將成為決定企業乃至整個社會和經濟發展的最主要資源，是決定社會財富分配的最主要因素，因此，財務目標不僅要考慮財務資本所有者的資本增值最大化、債權者的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化的財務要求，更要考慮人力資本所有者（經營者與員工）的薪金收入最大化和參與企業税後利潤分配的財務要求。所以，在知識經濟條件下，樹立“人本化”理財觀念，建立多元的財務目標主體，充分協調好各相關利益者之間的財務關係，是財務管理追求的目標之一。

5.在新的經濟形勢下，特別是在日趨規範的市場環境中，對知識資本的管理要求重視並提高財務人員的素質，才能最終達到資本效用最大化的目標。

高素質的管理者應具有理性思維、創新能力和以人為本的管理理念。為此，企業財務管理人員應具有很強的專業知識能力，敏鋭地處理接受信息能力，創新科學理財方法的能力。從我國目前情況看，從事財務與會計工作的人員大多數出自各高等院校，財務人員素質雖得到一定的改善和提高，但他們普遍缺乏戰略眼光，很難將自己的財務工作主動地融入企業管理系統中去。在實踐中很容易使財會部門脱離企業的其他職能部門。而新的知識經濟形勢要求企業應該是“學習型的企業”，上下協調，共同努力才能使企業長久地發展，因此，從這方面看，企業對知識資本的管理首先要提高財務人員素質，樹立其財務管理戰略觀。面對未來經濟形勢，現代企業價值管理應堅持“以人為本”的管理理念，充分調動人才這一最積極、最活躍的生產要素潛力，形成人文管理環境。而財務管理觀念的變化與新技能的獲得並不是同步進行的，人才是最關鍵的資源，提高財務人員的素質刻不容緩。特別是我國加入wto後，金融市場及產品都將發生很大變化，財務管理將在比如金融風險管理、保險管理、税金管理等方面增添新的內容。同時，金融服務的多樣化、國際化，給財務管理較大的選擇面。加入wto後，國內企業面臨的理財環境更復雜，許多企業特別是中小企業的財務管理人員如果還停留在傳統知識面上，將無法適應新環境下的理財工作。因此，財務人員必須拓展知識和技能，其內容應包括國際理財專業知識、計算機、外語水平、國際經濟法知識、税收籌劃能力等方面，最重要的是提高公司財務人員適應新的財務環境能力。任何一家公司財務人員只有提高自身整體素質，才能適應更加激烈的市場競爭，也才能實現知識資本效用最大化。

當然，也有部分學者提出，履行社會責任也是一個理財目標。但筆者認為，社會責任是企業實現理財目標的一個基本約束條件，是企業的義務，其性質並不屬於企業理財目標。

通過以上分析，我們不難發現，企業財務管理目標的確定，財務管理活動的進行是與企業特徵、經濟體制和經濟環境密切聯繫的。因此，充分考慮企業內外部環境，重視知識資本對企業自身發展的影響和對企業成功經營起着至關重要的作用，是順理成章的事。那麼，順應形勢以財務資本和知識資本效用最大化作為企業財務管理目標將是首選。

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第二篇：領先企業戰略型財務管理的思路和特點

主講嘉賓：德勤會計師事務所合夥人、中國業務發展總經理金建

——摘自德勤會計師事務所合夥人、中國業務發展總經理金建在2014年第二屆中國管理會計國際化人才建設大會上的主題演講

我們主要講財務管理的戰略方向，現在要轉型，這個大家有共識。特別是講到我們現在的財務管理不僅僅是一個記賬，做事後的記錄這種工作，現在要轉型到一個前期的戰略決策，甚至戰略預測，這個工作現在是前所未有的，所以做好一個企業的財務官，特別是首席財務官，那絕對就是企業的領導人，把企業的財務管理當成他戰略發展的一個組成部分。也就是説他的戰略管理裏面包括了財務管理，這是第一個概念。我想這個大家平時看得比較多了，職能轉變以後，財務管理幾乎是佔了整個戰略管理的50%以上。

我們現在主張的戰略管理是以企業的價值實現為管理核心，這是我今天講的第二個特點，也就是説我們講財務管理，首先把它提升到戰略管理的層面。然後講財務管理，又要把它以什麼為核心呢？為企業價值的增長為核心，而不僅僅賬面上或者説數據方面的調整，所謂企業的價值，現在可能國資委已經開始重視了，大家聽説過eva這麼一個説法，eva就是企業價值評估，這個價值評估的核心是什麼？就是企業的運營，企業最終的增長，最後用什麼來體現？以它企業價值是否增長來體現，所以這個概念應該説是我們新形勢下財務管理的一個核心內容。我們現在很多財務管理説老實話，以前一直不被重視，企業財務人員從來都是聽領導指示，叫你怎麼做就怎麼做，現在我們轉型到企業管理人員，第一要佔據企業領導層，第二要給企業發展決策提供重大的支持，第三在企業核算，在企業最終財務審核體系當中，要體現企業本身的價值增長。如果一個企業可以想象，他不重視價值增長的話，他這個財務管理是不到位的，特別是國資委推廣的eva系統，所有國有企業你的增長，你的利潤首先要拿出eva這個系統來考核，看看是用了多大的投資，用了多大的成本才得到的增長。

財務人員要有一個大轉變。他是這樣説的：我們這裏面要強調財務管理的經理人員或者是骨幹人員，應該是整個我們戰略管理的一個領導者。要把他的地位提升，所以從事財務管理的人員以前地位都很低，在咱們計劃經濟的時候，叫計劃財務部，有沒有企業的在這裏，有沒有在座的企業家叫計劃財務部，財務老是跟着計劃後面，這是長期習慣。第二，現在財務雖然有，但是有的財務部就是把它叫做財務等於會計部或者等於出納，等於事後的事情，往往在財務管理人員方面，編制、機構設置方面，都比較落後，跟不上現在的形勢，所以我們現在要主張提高財務管理者的戰略地位，財務部現在有首席財務官，除此之外，將來還要搞分

開，財務管理，預算管理，會計管理，這樣才能清楚。而且這裏面財務人員將來都要參與到整個企業運營過程當中，除了企業首席財務官之外，還要有比如首席運營官，還有首席風險官，都要從財務這條口出來，只有他們才能給企業擔當風險，才能知道運營過程。從這個角度，我們在財務管理人員方面，應該有一個大的轉變。

我們現在財務人員做分析的人很少，所以我們現在發現很多會計專業的人員出來都是很機械的，把表格弄出來就行了，他不知道做分析。所以我們的財務教育真的要改變思維模式。從事財務管理人員的數量現在不是三百萬，是更少，這個數字缺口更大，人員更少，為什麼呢？我剛剛講了，有些人在財務部工作，他是核算人員，他是會計、出納，從這個角度來談，人員缺口非常大，我們要轉型，我的觀點，整個財務人員都要進行再培訓，就看國家有沒有這個魄力，這個再培訓，可以創造很多新的企業價值。當然這個再培訓量很大，不亞於希望工程，咱們財務人員也需要希望工程，這個需要下很大的力氣。從企業本身來説，我們要找複合型的人才，這樣的人才市場上比較缺，需要搞培訓，所以搞財務培訓的機構，我們是向你們敞開大門，希望我們搞財務培訓的機構能夠利用這個好機會，去找一些渠道。

第三篇：企業發展必須的戰略型財務管理人才

企業財務部需要的戰略型財務管理人才

一）、財務部的工作是什麼？

1、會計核算層面——為企業法人及管理層負責，將企業經營行為通過數據表達出來；

2、税務管理層面——為國家負責，處理國家及企業間的利潤再分配；

3、融資、戰略管理層面——為企業的再發展負責，提供數據及方案支持並參與企業戰略決策。

二）、財務部需要什麼樣的人才？

1、戰略型人才——企業融資、戰略管理層面；

2、核心型人才——兼顧會計核算和税務管理層面；

3、基礎型人才——會計核算層面；

三）、會計的工作按時效性劃分及重要性

1、事後反應及控制——財務會計

2、事中監督及控制——審計

3、事前分析預測及控制——管理會計

四）、企業如何培養人才？

1、內部培訓（機會少不便組織）；

2、外部培訓（成本高、缺乏系統連貫性）；

3、職業認證（系統、實惠）；

4、自學（時間、精力不足、盲目）；

五）、企業通過什麼認證培養考核財務人才？

1、會計師職稱：初級：助理會計師—《經濟法基礎》和《初級會計實務》；

中級：會計師—《中級會計實務》、《經濟法》、《財務管理》；

高級：高級會計師—《高級會計實務》+評審

2、註冊會計師—專業階段考試設：會計、審計、財務成本管理、公司戰略與風險管理、經濟法、税法6個科目；全通過以後參加綜合階段考試設—職業能力綜合測試1個科目；

3、税務會計師—《税務會計實務》、《納税籌劃》、《税務稽查與企業納税風險分析》、《企業税務管理》、《税法解析》共5個科目綜合考評+專業綜合論文；

4、註冊管理會計師—《商業模式創新與企業戰略管理》、《企業資本運作與金融工具應用》、《企業信息化管理與應用》、《管理會計實務操作與應用》、《企業法律風險防範與應對》、《企業內部控制——方法、技術、案例》共6個科目綜合機考。

六）、註冊管理會計師需要懂什麼？

1、企業風險控制

2、企業戰略運作

3、企業資本運作

4、企業信息化管理

七）、職業資格認證能帶來什麼？

1、系統完善的實操技能培訓，提升個人知識和能力儲備；

2、提升企業財務管理能力，加強企業財務風險管理水平；

3、證明個人職業成就，提升個人職業價值和職業自信感；

4、帶來一個長期獲取信息和能力提升的平台；

5、成為社會和企業認知、聘用、考核財務人才的新標杆；

八）、財務人員證書的劃分

國內從認證產生至今，一個比較簡單的劃分方法是把從事財務工作的所有財務人員，按照職業的稱呼，簡單的縱向分為幾種資格：會計從業資格證、助理會計師、中級會計師、高級會計師。

高級中級

初級

但是隨着經濟的發展，社會分工的細化，已經不能完全滿足社會對財務人員的認知，隨後從90年開始至今，根據財務人員工作的性質、內容、涵括的範圍，產生了新的財務人員橫向財務認證種類：註冊會計師、註冊税務師、審計師、內控師、資產評估師、成本分析師、税務會計師等。

財務人員

註冊税務師審計師內控師資產評估師成本分析師

但是隨着對會計學會計理念的研究，結合企業運營中財務角色的轉變，根據財務在企業的作用，又有一種財務人員的劃分方法：戰術層面的為財務會計，主要是作為企業財務角色從事的日常財務工作，頒發的證書有以上幾種；戰略層面的為管理會計，主要側重於直接服務及參與企業的經營運作方面工作，隨之近幾年產生的管理會計師，

管理會計（戰略層面）

財務會計（戰術層面）

註冊管理會計師，作為一個新啟動的認證類別，以培養戰略型財務管理人員為目的，以其完善的認證體系及先進的認證理念，為國內的財務高層管理者，提供了一個再次學習提升自我價值的機會，同時也給參與認證的學員提供了一個高端的信息交流平台，為財務人員的職業發展及晉升創造機會。

第四篇：淺談科技型中小企業財務戰略管理

淺談科技型中小企業財務戰略管理

[摘要] 資金是科技型中小企業技術創新的保障，而企業財務戰略的重點就是研究營業現金流的狀況。但是現階段我國科技型中小企業由於自身規模不經濟、經營風險高及貸款擔保或保險制度缺失等原因導致企業的融資難等財務困難。本文在分析了我國科技型中小企業的發展現狀及其存在財務問題,然後提出適合科技型中小企業持續發展的財務戰略。

[關鍵字]科技型中小企業 財務戰略 管理

1.科技型中小企業的內涵

1.1 科技型中小企業的界定

科技型中小企業是依法設立的，有利於滿足社會需要，增加就業，符合國家產業政策，以一種知識、技術和人才密集型、並以追求創新為其核心的中小經濟實體。現行通用的標準是，工業領域中職工人數在2014人以下，或銷售額3億元以下，或資產總額為4億元以下的都是中小企業。

1.2 科技型中小企業經營特點

科技型中小企業作為知識密集型企業，具有（一）高投入，科技型企業在前期需要大量的物質投入，而且在整個經營過程中還需要加大科研經費的投入等等；（二）高風險，經營失敗率比較高，投資大導致收回投資的風險比較高；（三）高收益，科技成果的價值比較高，而且很容易形成市場壟斷高成長的特點；（四） 高成長性，集合了非常優秀的人才而且技術成果很容易形成壟斷，所以很容易發展成大型科技公司。科技型中小企業的運行機制一般是民營的，管理機構相對簡單，實行以市場為導向、以技術創新為動力的經營發展模式

2.財務戰略管理的內涵

財務戰略管理是為實現企業戰略目標和加強企業競爭優勢，運用財務戰略管理的分析工具，確認企業的競爭地位，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃過程。包括融資決策、營運資金決策與管理、前期投資決策、確定目標資金結構等。由於企業內部各職能活動領域之間所存在的相關性，運用適當的財務分析方法，對企業財務狀況做出恰如其分的評價及正確的趨勢判斷，能在一定程度上反映出企業的管理、營銷、生產、技術開發等領域的優勢和劣勢。

3.我國科技型中小企業的財務問題分析

3.1資金短缺,融資困難

我國大多數中小型企業都面臨着資金短缺的困難，尤其對於科技型中小企業而言，由於其高投入的特點，隨着企業的不斷髮展壯大,必然產生了巨大的資金需求，資金的短缺嚴重地阻礙了科技型中小企業的發展。具體分析其融資困難的原因有，

3.1.1 內部原因分析

即因為自身問題導致的企業融資困難問題。主要表現在（一）內部控制制度

不完善，即企業管理者內部控制意識不強，忽視了經營資料的積累，以及詳細的序列化經營績效記錄，導致包括銀行等投資者難以衡量其經營狀況；（二）科技型中小企業因其規模小、資產少，缺少抵押品，而且擁有的無形資產多，但其價值難以得到準確的衡量和認可，都影響投資人對其資金的投放；（三）科技型中小企業其相對於其他企業，本身就具有高風險的特點，使銀行會考慮到本身的安全性，不敢輕易放貸。

3.1.2 外部原因分析

即因為外部環境等導致的企業融資困難，主要表現在（一）缺少政府優惠政策的支持，政府對科技型中小企業支持力度不大，比如税收政策等等。（二）商業銀行體制不完善，且受自身條件限制難以通過公開發行企業債、股票進行直接融資，多數情況下只能依靠間接融資，從而形成了對銀行貸款的依賴。而銀行貸款投放中過於強調風險防範，金融創新力度不夠，面對高風險高利潤的科技型中小企業缺乏完善有效的創新性金融政策，長此以往形成了銀行對大企業的貸款偏好，而科技型中小企業由於規模小，知名度和信譽度不如大企業，並且其前期投入大，在花費相同時間和人力情況下，自然願意貨款給一些規模大、信譽好的大型企業，這種情況下，科技型中小企業正常信貸資金需求尚難滿足，自主創新資金更是難上加難。（三）資本市場的不完善，由於我國科技型中小企業前期孵化階段缺少風險投資和資本市場支持，加上政府投入少，沒有形成完整的資金支持鏈，高風險由銀行獨自承擔使商業銀行不敢擴大信貸投入的根本原因，具體來看， 資本市場發展方面，目前由於中小板的制度安排與主板基本趨同，代辦股份轉讓系統只是經紀業務的性質，並不具備融資功能，能夠滿足不同類型和處於不同發 展階段的企業融資需求的多層次資本市場體系在我國尚未真正建立起來。

3.2 收益分配不合理

3.2.1 r&d投入經費的不合理

我國大多數在科技型中小企業經費投入比較低，比如很多企業的技術開發費投入不足全年總收入的3%，達不到發達國家5%的最低起碼標準，創新投入嚴重不足。

3.2.2 收益分配不能和激勵機制有效結合

缺乏對科技人才的激勵機制,技術創新能力弱，作為企業核心競爭力的創造者和維持者往往被排除在收益分配之外。作為高素質的人才，普通的薪酬和獎金並不能完全的體現他們的價值，針對他們沒有一套行之有效的激勵機制,使得人才大量流失,造成科技人才嚴重缺乏。進而導致技術創新能力不強，影響企業的發展

3.3 經營風險大

科技型中小企業的成長髮展過程中存在着大量的不確定性。

3.3.1 本身的高風險性

前面已經敍述了科技型中小企業本身就具有很高的風險。比如創新技術能否成功的不確定性、技術前景的不確定性、產品生產的不確定性和可替代新技術的不斷出現等，都使得科技型中小企業的技術創新孕含着很高的風險。

3.3.2 市場風險

市場風險主要表現在產品推出以後，帶來市場接受時間、競爭激烈程度等不確定性，以及作為高科技產品其固有的週期短、技術更新快、產品更新換代快的

特點都導致了較高的市場風險

3.3.3 經營不善導致的風險

經營不善導致的風險表現在（一）管理人員大多技術出身，會不會由於缺少管理經驗，風險識別和處理非程序化等自身原因而導致管理混亂的現象；（二）內部控制意識不強，沒有行之有效的計劃，監管機制等，而導致的績效制度、財務制度的混亂，結果就是使得企業自身規避風險的能力更差。

4．科技型中小企業財務管理策略研究

科技型中小企業兼具中小企業和科技型企業的特點，因此，科技型中小企業的財務戰略必須綜合考慮中小企業自身的優勢和劣勢，密切結合科技型企業本身的特點來加以制定和實施，為企業的總體發展戰略提供支持。

4.1 拓展科技型中小企業的籌資渠道

4.1.1 內部控制

即提高企業管理者的內部控制意識，加強企業內部控制制度建設，包括企業的組織制度、財務制度以及企業管理者對財務的重視程度等方面。科技型中小企業內部控制制度的建立主要從以下幾個方面改進:(1)企業提高意識，加大宣傳；

(2)根據政策要求，建立內部控制制度;(3)提高人才素質，加大企業創新能力 (4)健全財務制度。

4.1.2 外部環境

影響科技型中小企業持續發展的外部環境主要是政策法規和經濟環境，解決方法有: (一)通過政策引導，切實發揮科技貸款的作用，充分利用好銀行信用；

（二）健全完善法律體系，企業要利用創業板等條件，積極拓寬中小企業特別是高新技術中小企業股權融資的渠道；（三）通過企業債券的轉變，相對的降低門檻，拓寬中小企業尤其是高新技術中小企業債券融資的渠道；（四）完善中小企業科技成果轉化及科技型中小企業技術創新基金等有關政策，重點用於科技型中小企業創新資助入股和貼息；(五)政府可以通過税收返還等政策把資金還企業，作為對技術開發的補助；或者企業獲得創新成果可以進行税收抵扣等等。

4.2 收益分配合理化

科技型中小企業的收益分配既要使企業的資源得以合理配置,又要創造公平競爭的環境，針對收益分配中出現的問題，可以採取以下措施：（一）根據企業的不同發展階段合理確定r&d投入水平，r&d投入水平直接決定着企業創新能力的高低。在企業發展的不同階段，應根據環境和自身規模的變化，適時改變r&d投入水平。（二）建立合理的績效評價體系，為員工提供公平的貢獻機會。既要合理處理股東股利和留存收益之間的關係，滿足投資者的利益最大化,又要處理好企業的收益與員工的利益的關係，打破傳統的工資分配製度,然後根據業績大小來進行收益分配。

4.3 加強風險管理

減少科技型中小企業的風險性主要應該做好以下幾個方面的工作:（一）提高風險意識，加強企業戰略規劃。（二）通過內部控制制度、企業風險跟蹤機制等建立風險防範機制,以便隨時瞭解和掌握風險程度,及時採取相應的措施化解風險。（三）發揮科技型中小企業“小而精、小而專”的經營戰略往往將有限的

人力、財力和物力投向那些被大企業所忽略的細小市場，專注於某一細小產品的經營上來不斷改進產品質量，提高生產效率，以求在市場競爭中站穩腳跟，進而獲得更大的發展。

參考文獻

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[2]辛愛芳, 論科技型中小企業財務戰略的實施[j]，企業經濟 2014（5）

[3]郭曉巖, 談科技型中小企業財務管理及融資戰略[j]，創業與投資 2014.3

[4]秦軍, 科技型中小企業自主創新的金融支持體系研究[j]，科研管理 2014.1

第五篇：基於財務管理戰略的企業人力資源戰略

基於財務戰略的企業人力資源戰略

摘要：人力資源戰略作為組織戰略的一個重要組成部分，其重要性也被組織所重視。本文着重討論不同財務戰略和不同人力資源戰略的匹配問題，並嘗試為企業制定基於財務戰略的企業人力資源戰略。

關鍵詞：財務戰略人力資源戰略匹配

一、財務戰略和人力資源戰略

公司財務戰略管理，是指在公司戰略統籌下,以價值分析為基礎，以促進公司資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準，以維持公司長期盈利能力為目的的戰略思維方式和決策活動英國學者凱斯·沃德（keith ward）在《公司財務戰略》一書中對財務戰略的定位是，“為適應公司總體的競爭戰略而籌集必要的資本，並在組織內有效地管理與運用這些資本的方略”。財務戰略表現出支持性，互逆性，動態性，全員性的特徵。而財務戰略的全員性是以經營戰略為主導、以財務職能戰略管理為核心、以其他部門的協調為依託進行的全員管理。

企業的人力資源戰略屬於企業的職能戰略，用以支持企業總體戰略和事業戰略，所以必須與企業經營戰略配合，才能發揮到最大效用。根據美國康乃爾大學的研究，人力資源戰略可分為三種：誘引戰略、投資戰略和參與戰略。

根據價值鏈分析法，人力資源管理在企業價值鏈中屬於輔助活動，它是用來支持基本活動和其他輔助活動，由企業職員來完成。而作為企業基礎結構的財務管理支持了整個價值鏈。也就是説，在企業制定人力資源戰略的時候，必須要與企業相應的財務戰略相匹配。

二、不同財務戰略和不同人力資源戰略的匹配

企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應立足籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。

(一) 籌資戰略。籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。要解決的問題是如何取得企業經營發展過程中所需要的資金，包括誰、在何時、籌集多少資金。籌資與投資、股利分配密切相關，所需資金的數量多少取決於投資的需要，同時要兼顧利潤分配時保留盈餘的多少。

企業財務戰略中的籌資戰略往往和人力資源戰略中的投資戰略相匹配，人力資源投資戰略只要是通過聘用數量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業的靈活性，並儲備多種人才。這種戰略注重員工的開發和培訓，注意培育良好的勞動關係。兩者戰略的匹配型表現在，籌資戰略為投資戰略的施行提供了資金和必要的監控。人力資源部門在履行各職能時，需要向財務部門申報相應的費用預算，以做到有效地控制人工成本。

(二) 投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的日標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，並要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。投資戰略是企業最根本的戰略選擇。需要説明的是，財務戰略中的“投資戰略”與之前我們提到的人力資源戰略中的“投資戰略”是不同的，前者的投資主要針對企業的成長和發展，而後者的投資主要針對的是人力資本的增值。

企業財務戰略中的投資戰略往往和人力資源戰略的誘引戰略相匹配。誘引戰略主要是通過豐厚的薪酬去誘引和培養人才，從而形成一支穩定的高素質的員工隊伍。企業誘引戰略的施行顯然需要財務上的支持與保障。投資戰略根本上説是企業的支出，人員能力的提升則是一種有效的投資回報。投資戰略可以保證誘引戰略的有利執行，誘引戰略又可以為投資戰略創造豐厚的人員投資回報率。

(三) 收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而，前三者對收益的分配大都比較固定，

只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。

人力資源戰略中參與戰略往往是和收益分配戰略相匹配。這種戰略謀求員工有較大的決策參與機會和權力，使員工在工作中有自主權，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的諮詢和幫助。大多數企業中的參與戰略往往是以團隊合作的形式出現的。從某種程度上可以説，收益分配戰略是參與戰略的最高表現形式，企業員工的參與都希望最終能得到例如股利分紅這樣的回報。

三、根據財務戰略制定人力資源戰略的步驟

1.制定財務戰略。首先，要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次，要分析企業自身的財務能力，並結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最後，通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。

2.分析本企業人工成本狀況。具體包括員工的工資總額，社會保險費用，福利費用，教育費用，勞動保護費等其他費用，並把分析結果上報財務部門審核，嚴格做到控制成本。

3.制定初步人力資源戰略。根據企業勞動力需求調查和企業人工成本分析，基於企業整體戰略和財務戰略，制定針對化的人力資源戰略並上報給企業高層管理審核。

4.調整和改進人力資源戰略。根據調查顯示，大多數初步人力資源戰略的調整原因都是成本控制不當，例如培訓費用過高，招募成本和招募效用不匹配等。這就需要企業人力資源管理部門除了進行自我修正意外，還要與財務部門進行良好的溝通，確保最終方案可行。

5.實施人力資源戰略。

參考文獻

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[2] 湯谷良. 高級財務管理 [m]. 北京: 中信出版社,2014.

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