國小“構建學習型組織”座談會彙報材料(精選多篇)

第一篇：國小“構建學習型組織”座談會彙報材料

今天參加讀書工作階段總結和彙報會，主要是抱着學習的態度，取長補短。今年以來，區工委、管委和教育局分別下發文件，要求各單位、各學校全方位推進學習型組織建設。根據通知要求，我校迅速成立了此項工作的領導機構，制訂了《第五國小學習型組織建設實施方案》，並傳達到每位教職員工，做到入腦入心。為把此項工作貫徹好，落實好，學校聯繫中心工作，確立了“構建學習型團隊，打造書香校園”的整體思路，建設書香校園特色學校，並以此為主題確定了“六大行動”。

一是營造讀書氛圍，創設讀書環境。假期中，學校進行了地面硬化和外牆粉刷，校園面貌煥然一新。學校要利用好這一契機，重新規劃學校校園文化，以“構建學習型團隊，打造書香校園”的內容要求為主題，在學校宣傳欄公示出“熱愛書籍、暢遊書海，誦讀經典、品味書香，享受閲讀、感悟人生”的讀書主旨。假期投入1000餘元為各班級和辦公室配備了圖書架。計劃在下學期建設書香長廊，千方百計引領師生走向閲讀。

二是開展讀書活動，增強讀書興趣。為充分利用放假時間，學校圖書室面向全體學生髮出了“書香假期伴我行，學習提高潤人生”的讀書倡議，要求每名學生至少讀一本書，並寫讀書筆記。為在教師羣體中倡導讀書，學校開辦了“校長書架”，要求和鼓勵教師到校長辦公室借書，並由校長推薦，學校對教師假期讀書提出了明確的要求，至少讀一本教育專注，摘抄讀書筆記不少於5000字，寫讀書感想或反思不少於4篇，開學時進行檢查和評比。計劃每學期開展一次“我與書的故事”、“我所推薦的一本書”徵文活動，並結集成冊。確定每年4月和10月為學校閲讀節，計劃下學期10月初召開第一屆閲讀節開幕式。閲讀節組織一系列交流評比活動，評選書香教師、書香學生、書香教研組和書香家庭。

三是創建活動團體，點燃讀書熱情。成立學校讀書指導委員會，包括學校領導、教師和部分學生及學生家長，負責對一段時間以來有關工作的評估和規劃。成立“青年教師讀書班”，定期開展“讀書沙龍”、“讀書經驗交流會”等活動，充分點燃和釋放教師讀書學習的熱情。成立“小書迷協會”，讓愛讀書的學生找到自己的夥伴，並不斷吸引更多的學生加入。

四是開設閲讀校本課程，促進有效閲讀。增設閲讀校本課程，低年級每週一節，中高年級每週兩節，內容包括指導課、欣賞課、交流課和好書推薦課等。着手開發閲讀校本教材，下學期按低中高不同學段確定課程方案、課程標準和教材內容。開展“讀寫結合”實驗課題研究，用“閲讀”和“習作”的量化分數衡量閲讀的效度。

五是搭建發表平台，實踐教師幸福職業人生和學生享受閲讀的童年。創辦學校期刊《小荷》，發表教師讀書成果，推薦適合教師閲讀的專業類、人文類文章。開辦“小號角廣播站”和“家校聯繫小報”，為學生提供發表的平台。着手建立學校教師博客羣租，要不斷引領教師在吸收的同時，更要學會凝練和表達，這個過程是更好的學習。

學習型組織的建設不是一蹴而就的，更不是憑着幾個口號和標語就能成功的，需要通過不斷的引領，紮實的活動和有效的評價點燃教師和學生的熱情。我相信，“構建學習型組織，打造書香校園”是教師隊伍建設的有效方式，更是發展學生能力，創建學校特色和沉澱學校底藴的有效途徑。

第二篇：學習型組織彙報材料

關於深化學習型組織建設，提升企業創新活力的決定

打造學習型組織，創建學習型團隊，是企業適應知識經濟時代新要求，保持創造活力，提升競爭軟實力的重要手段。公司自2014年推行“創建學習型組織”以來，全體幹部員工高度重視，積極參與，有序開展創建活動，取得了明顯成效。各級領導幹部開闊了視野，豐富了思想，系統思考能力得到增強；各級部門加強了對外交流，樹立了標杆，理清了思路，績效指標有了新的突破；一線員工立足崗位，細化流程，學習意識普遍提高；各類“學習攻關小組”和跨職能“聯合工作小組”相繼成立，團隊協作效率和體系橫向整合能力進一步提升，為公司的健康、協調、可持續發展提供了充足的智力保障。

學習型組織建設是一個長期的過程，需要幾十年如一日的不斷積累。2014年是學習型組織的導入年，各項工作還都剛剛觸及到創建工作的表層，學習創新的效能還遠遠沒有得到切實地發揮。為此，公司決定2014年將繼續深化學習型組織建設工作，進一步提高企業的創新活力，服務於“改革、盈利、發展”的大局。

一、繼續健全和完善學習型組織機構建設

創建學習型組織是一項系統工程，需要健全的機構體系作為組織保障。各單位要加強對本部門學習型組織機構的健全和完善。要建立健全本部門學習推進的“領導小組”和“工作推進小

組”，明確相關管理制度和工作流程，確保學習創建活動“推進有體系，項目有專人”。對本部門學習型組織創建工作進程、推進機構工作成效、機構人員的及時補充等相關議題要列入本部門每月工作例會，確保這一工作得到足夠重視和關注。

各部門要充分發動各級幹部員工結合自身實際情況，成立形式多樣的各類“學習小組”、“技術攻關小組”、“管理創新小組”等，既要鼓勵立足本職的學習創新活動，又要引導跨職能、跨部門聯合攻關學習小組的建立，逐步形成橫要到邊、縱要到底的全體系學習創新組織網絡。

二、健全和深化課程體系建設

創建“學習型組織”，員工是主體，創新是目的，課程體系是對象。科學合理的課程體系是保證學習效果的關鍵。各部門要根據公司“十二五發展規劃”和全年工作重點，結合自身實際，按照“系統、全面、靈活、實效”的原則，科學設置學習課程，注重學習的上傳下達。要以人的全面發展為着眼點，以提升能力為落腳點，合理設置各類課程的內容和比例。既要有常規課程，又要兼顧特色課程；既要集中研討，又要分散學習；既要開展內部分享，又要注重行業交流；既要理論務虛，又要操作務實；既要着眼當前，又要兼顧長遠。所有課程和學習活動都要以“加強經營管理隊伍建設培養複合型人才、加強技術人才隊伍建設培養創新型人才、加強職工隊伍建設培養高素質技能型人才”為指引，精簡高效，不斷更新。

三、建立和健全內部培訓師隊伍，完善相關管理機制

組織學習的目的在於創新，創新源自於對業務的深刻理解和經驗智慧的交流分享。公司將加強內部培訓師隊伍建設，把公司各行各業，各個工作領域的優秀人才統一整合起來，統一管理培養、統一授課分享、統一教材編寫、統一宣傳推介。一是要在中層以上管理幹部中首先推行“每人一課”制度。二是要有計劃地組建幾個“專業講師團”，到各部門進行巡迴演講。三是要建立內部培訓師隊伍激勵機制。四是要建立內部培訓師隊伍的保障機制，確保人員隊伍的穩定。

四、創新學習形式，突出學習效果

內容豐富多彩，形式靈活多樣，是提高學習興趣，保障學習效果的必備條件。各部門要積極探索形式新穎，行之有效的學習形式和組織方式，最大限度地調動各級幹部員工的學習熱情和工作積極性，努力把學習活動做實做細做出特色。一是要領導幹部帶頭學、深入學，形成率先垂範的示範效應。二是要把學習活動與工作創新相結合，做到學以致用。三是要把學習活動與企業文化建設工作相結合，提倡各級領導幹部多下基層向一線員工學習，充分挖掘廣大員工的實踐智慧，促進先進經驗的推廣普及。四是建立幹部員工談心談話制度，為各級員工排憂解難。五是建立新老結合的“傳、幫、帶”學習機制，強調“以老帶新”的學習模式，通過帶思想、帶業務、帶作風，加快新進員工的成長，在重點崗位形成有序的人才梯隊。六是建立輪崗制度，把學習活

動與培養全面發展的綜合性人才機制相結合，重點強化後備人才隊伍建設。

五、加強學習成果的轉化和管理

學習創新活動要以服務經濟為原則，以解決問題為導向，緊密圍繞經營管理中遇到的疑點難點問題展開理論創新、制度創新、管理創新、技術創新、機制創新等活動。一是要加強學習創新經驗的總結與交流，促進內部分享。二是要定期開展學習成果展示活動，形成濃厚的學習創新氛圍。三是要建立創新成果署名、評級等榮譽機制，樹立尊重知識、尊重人才的文化導向。四是要加強對學習創新成果和經驗案例的總結與收集，編制《學習創新案例庫》，促進智慧資源的積累、傳播和沉澱。

六、加強對學習型組織建設工作的綜合考評

為確保學習型組織建設工作的紮實有效開展，公司將加強對各部門工作成效的綜合考評。一是加強對學習過程的監督檢查。重點考察中層幹部對學習內容的認識和態度，檢查各級領導幹部是否真正發揮帶頭、組織、指導和督促作用；考察學習計劃落實情況，檢查個人學習是否有計劃、有安排，規定的學習任務是否完成，學習的效果是否明顯；二是建立“評學、述學”機制。定期組織各部門負責人就本部門學習創新工作的推進情況、思想認識、心得體會、實際成效等向公司領導班子進行彙報。各部門也要組織中層幹部向所在部門領導班子進行彙報；在述學的基礎上，按照民主、公開的原則，採取座談會和填寫測評表等形式，

在一定範圍內組織幹部員工對所在部門及中層骨幹的學習情況進行民主評議和測評，測評成績計入年終考評系統。三是建立對檢查結果的定期通報制度，引導學習型組織創建活動“比、學、趕、幫、超”風氣氛圍的形成與發展。

打造學習型團隊，創建學習型組織，是公司長期堅持的一項重要管理舉措。各部門、各級幹部員工要深刻領會、高度重視，堅定不移地做好學習創建工作，有效將學習創新活動與提高管理水平、挖掘組織效能相結合，不斷強化企業創新能力、持續提升企業盈利水平，為實現“重做行業龍頭老大，再創華都食品新輝煌”的奮鬥目標而努力。

二○一一年一月九日

第三篇：微軟是如何構建學習型組織的

戰略：通過不斷的自我批評、反饋和共享進行改善

原則一：從過去與現在的項目和產品中學習

目的：以能從過往的成功或失敗經歷中學習其經驗教訓

措施：

1. 事後分析：

微軟項目基本上都需要編寫事後分析報告，並且舉行事後分析討論會。事後分析報告還會在公司的最高層之間進行傳閲。

事後分析報告在由各組負責程序管理、開發、測試、產品管理和客户培訓的主要人員執筆編寫。最常見的格式是，討論在最近項目中哪些是做得好的地方，哪些是做得還不好的地方，以及本小組在下一次項目中應該如何進行改善等。事後分析報告還包括描述性的材料，涉成成員（按職能分類的團隊規模，工作天數）、產品（代碼行數規模，與前一版本的比較，所用的語言，生產出的平台和語言的版本）、質量（每千行代碼的缺陷數量，在4個分類中的缺陷嚴重程度，按產品領域劃分的缺陷類型，找到和修復的缺陷的記錄，由上個項目遺留下來的和本次項目新產生的缺陷數目的對比）、進度（實際的和計劃的里程碑與發佈日期的對比）以及過程（如使用的工具、涉及與提供產品“add-ins”擴展組件的其他小組或外部供應商之間相互依賴的問題）

2. 過程審計

通常審計是主要會針對那些開展中但遭遇到問題的項目而進行。

過程審計的目的在於收集最佳實踐並廣為傳播。過程審計其要注意的是被審計項目的對抗情緒，讓其理解為一種“技術交換”形式，努力識別出項目在什麼地方表現不錯，以及哪裏可以做得更好。

3. 休假會

20世紀80年代早期，微軟開始了每年至少組織公司的核心人員召開一次“休假會”。目的之一，是讓不同部門就各自手頭正在開展的工作進行信息交換，再就是對付一些難題，諸如怎樣才能在一些特別的產品領域更加有效的進行競爭，或者是關於如何改進開發產品和客户支持的過程。

4. 跨組織間的資源共享

和任何大公司一樣，微軟目前也是部門林立，以至於某一領域的人不一定知道另一領域的人正在幹什麼。休假會有助於散播信息，但這種信息交換並不頻繁，而且層次也太高。

跨組織間的資源共享，採取的形式多種多樣，例如相同職能部門的經理們之間的午餐會；定期進行非正式會談；電子郵件；討論組等。其目的就是“異花授粉”。

5. “吃自己的狗糧（eating your own dog food）”

創建某種產品的小組應該儘可能在自己的工作中率先使用該產品。如果產品太糟糕了，即使味道還不比自家的狗糧強而“難以下嚥”，“廚師”和其他每個成員也都不得不把它給“吞了”（來用它）。

“吃自己的狗糧”這個理念的另外一個部分，就是：開發人員應使用普通客户所用的那種檔次的計算機，而不能是那種有很大ram內存和硬盤存儲空間的“彪悍”的機型。

原則二：鼓勵使用定量化的度量標準和衡量基準提供反饋和進行改善

許多公司已經發現，管理和改進諸如產品開發這樣的活動一個關鍵要素，是要建立定量的度量標準和衡量基準。度量標準是一些統計性測量和數據，據之可以對產品質量做出評判，並可對產品或進程中的關鍵要素進行特徵刻畫。至少作為對事後分析報告中記錄下的那些問題的部分對策，微軟的項目逐漸採納並堅持使用了一小批度量標準。經理們主要參考這些度量標準來做出項目中的關鍵決策，比如在一個里程碑階段中何時應該往前走了，或者何時應該推出產品了。另外，定量化的度量標準和數據可以作為一種信息反饋，來幫助項目之間共享信息，做出改進。現在，微軟的經理們還在嘗試使用度量標準來建立一套全公司範圍內的衡量基準，以捕獲開發方法中的最佳實踐。這些衡量基準將會讓所有小組更加方便地展示各自的最佳實踐並互相學習；這確定衡量基準而進行的數據收集過程，是對項目事後分析報告的一種擴展。度量標準可以分為三大類：

質量－－包括每日和每週的缺陷（錯誤）發現和修復率；缺陷的嚴重程度；缺陷的解決；對缺陷的聚類分析；每1000行源代碼中發現的缺陷數目；可用性實驗到返回的結果；客户滿意度；客户反饋問題的頻率。產品－－包括特性類型和數目；以代碼行數、存儲所用字節數和可執行文件的字節數來計算的產品規模；產品規模在前後兩個版本之間的變化；代碼複用的程度；速度和內存使用情況；以及代碼的測試覆蓋率。過程－－包括特性開發小組的規模；各個特性、各個里程碑階段和可發佈產品的估計完成日期與實際完成日期之間的偏差；進度拖延程度；各個里程碑階段完成情況的檢查對照表；發現缺陷的有效辦法。

措施：

1. 基於度量標準的過程改進。

2. 聚焦於過程（而不是聚焦於產品）的事後分析。

以解釋為什麼一個進行中的項目出了問題，而不僅限於説明出了什麼問題。例如幾乎每個小組的每份事後分析報告中都提到了由於團隊成員向項目中不斷地加入新特性從而致使進度失控的問題...我們只是想少關注些發生了什麼，而更多的關注是怎麼發生的。你怎麼會失控的？並不是“當我需要一份缺陷列表時，某人總是屢次不給我，”而是“為了確保當你需要缺陷列表時就能得到它，哪個環節出了問題？”

3. 最佳實踐的衡量基準。

“最佳實踐的衡量基準”這一想法是把事後分析的概念和過程審計綜合在了一起。比起編寫一份事後分析報告，它花的時間更少些，但是它要能夠創造出一個易於共享的優秀實踐的清單。

原則三：視客户支持為產品的一部分，並做為改善的數據依據

微軟的支持哲學強調，每一次客户支持的接觸活動都是改進產品設計的一個機會－－相應地，我們會用更易用、更少需要求助於產品支持組織的產品來回報客户。微軟已在實踐着的這種在產品設計上採取客户驅動的方法，改變了軟件開發週期的目標。在以前，開發人員們的焦點放在“為計算機進行設計”的目標上－－如果沒有額外編碼就能實現優雅的設計，他們便會感到心滿意足。而現在，只有當他們完成的特性使客户在初次使用就理解時，他們才會感到滿意。

1. 產品支持戰略和組織

這一戰略有兩大支柱：一是使產品更易於使用...通過設計會預先提示問題解決方法的用户界面和產品，來減少我們最終會接收到的電話數，並通過提供支持和文檔來減少問題的數量。另一個是建立起支持組織。

2. 電話數據及其處理

微軟每天大約會收到60000個“故障”諮詢...每個電話平均歷時12分鐘...總體上平均每個電話耗費約12美元...過去，微軟要求每個部門等額交納產品支持組織所需的財務費用。但從1991年7月開始，微

軟已改為向各個產品單元單獨收取支持費用。這意味着如果某個小組開發的產品很難用，其設計的許多特性是“電話呼入的發生源”，那麼這個產品單元就必須承擔所有這些支持費用。

...然後，推出了一些確實極為簡單的指導準則，比如，在每個產品單元每次發佈時，為什麼不把減少一半原有支持電話數或一半的支持電話時間做為一項目標呢？然後你會開始去想，好吧，怎麼解決這一問題？很明顯，你必須要首先處理那些所佔比重最多的問題。

3. 用於產品改進的信息反饋

對於微軟而言一個主要的挑戰，是要去組織和分析每天從不同渠道收到的來自客户的海量信息。而後，再把這些信息以一種有用而且精簡的形式傳遞到各個開發小組中。如果正確處理這些信息，它將有助於開發小組確定修改缺陷的優先級次序，使產品更易於使用，從而提供客户真正想要的新特性。

4. 用户研究和可用性測試

微軟每天支出50成美元就產品支持服務和客户滿意度進行市場研究...數據表明，產品設計和對客户支持與公司總體的滿意度，這兩者之間存在非常高的相關性。

產品在現實生活中的使用，比任何人所想象到的要簡單得多－－雖然產品的功能眾多，但實際客户使用的功能卻較少。

...信息的另一重要來源是微軟的產品工具版。這些產品的拷貝版本都有一個獨立文件，用以記錄用户每一次點擊鼠標或敲下鍵盤的動作，以及完成每個動作所花的時間。這對研究人們實際上是如何使用產品，以及他們在要完成特定任務時選擇什麼選項，是極為重要的。

可用性實驗室測試－－這是一種讓你的產品變得更好的有效途徑。顯然，你能夠使產品更棒些...人們經常認為憑藉常識或聰明就能做好設計。但是人們與軟件之間進行交互的方法是極其複雜的。即使是最好的設計者，只能做到大約60%是正確的，我想這點其實對任何人都成立。要達到“60%正確”，指的是微軟用以對實驗室結果進行度量的一個簡單標準：沒有參閲用户手冊第一次就能夠正確完成任務的人數，或者人們首次試用就能正確無誤執行任何的百分比。

原則四：促進跨產品小組間的溝通聯繫和共享

不同的產品小組如何學會共享組件和充分協作，以形成一個一體化的公司。

不僅僅只是在設計和代碼方面進行顯式的複用，項目組還正朝着定義基於組件的架構的方向努力工作着。他們還正構建獨立的組件，不同產品通過諸如動態鏈接庫或對象鏈接和嵌入的機制都能夠使用它們。應用軟件產品，尤其是office，需要複用共享組件（比如工具條、繪圖工具或窗口框架），以向用户提供一致的用户界面。這種複用還減少了向單個應用軟件添加新功能時所需付出的努力。同時，標準化和組件共享，還可以減少向客户提供支持服務時，因不同產品中相似功能的操作差異所付出的額外開銷。

措施

1. 互操作性小組

微軟在這個方向上的首批措施之一，就是創立互操作性委員會，然後在幾年之前變成了互操作小組。1993年，互操作性小組發展成為了現在的office產品事業部。

互操作性小組的工作，首先是説服了不同的應用軟件小組採納使用通用的用户界面（比如標準化的菜單和工具條）的做法，然後識別出了跨主要的幾個產品之間的通用功能。

2. 通用特性的核心集合

1993年，互操作性小組在所有產品中，識別出大約35種主要特性是通用的，但是它們還沒能在產品間實現共享。於是微軟新創出一個方法，那些擁有專門知識的產品小組主導構建相應特性，並用ole封裝這些特性。其他小組使用這些ole的接口，從而能夠把那些特性做一個“對象”納入到自己的程序中。

3. 針對通用特性進行數據收集

微軟收集了大量數據以瞭解哪些特性應該包括在通用特性集合中。首先，他們對來自主要產品－－如excel、word等－－中的300多個特性進行了深思熟慮和評估。第二步，他們利用excel和word的工具版收集了各特性詳細的使用和頻度數據。最後，小組通過從基於活動的規劃中獲得的真知灼見，對以上所獲信息作進一步的補充。

4. 產品和組件間的相互依賴性

基於組件的方法大大提高了產品之間的相互依賴，而這是和諸如創造一流的獨立產品、不斷提高按時發佈的能力或保持每日構建的原則等目標是相牴觸的。所以項目小組以儘可能多地監控組件提供者內部的里程碑的方式，儘量緊密地跟蹤其所需組件的進度。

5. 共享和互操作機制

微軟開發人員在把office的組件和應用軟件之間緊密聯繫起來的過程中，使用了一系列互操作機制，如對象鏈接和嵌入與動態鏈接庫。通過組件和數據共享以及同步操作，這些機制使得兩個或多個應用程序之彰能夠合作運行，因此開發人員稱之為“互操作”機制。

6. 複用

微軟在某一特定產品的一系列版本中－－如從1.0版本到2.0版，或在pc和macintosh平台之間－－會複用大量的代碼（超過了50%）。

微軟還採用了許多方法以進行獨立產品之間的代碼複用，比如共享組件、共享一個通用的api，或者乾脆採取“拿來主義”（拷貝已有的代碼）的辦法。

第四篇：構建學習型組織的要點

構建學習型組織的要點

劉昀

(北京交通大學經濟管理學院，北京 100044)

摘要：學習型組織是當代管理中組織建設力求達到的一種組織形式。這種形式在信息化社會和知識經濟時代的今天，對於企業的可持續發展具有相當重要的作用。筆者在本文中根據彼得·聖吉的學習型組織和實踐提出了建立學習型組織的幾個關鍵要點。

關鍵詞：組織結構；共同遠景；領導；溝通；競爭；合作

中圖分類號：c936文獻標識碼：a文章編號：1811-8755(2014)0780

人類文明已發展到了一個新的轉折點，學習從來沒有像現在這樣成為一個人最根本的生存能力。學習是每一人乃至整個社會富裕之門的鑰匙。面對知識經濟的挑戰和科學技術的進步，新一輪的學習革命正在來臨。 美國麻省理工學院斯隆管理學院彼得·聖吉於1990年提出了學習型組織的概念。他認為，學習型組織就本質而言就是一個具有持久創新能力去創造未來的組織。它就像具有生命的有機體一樣，在內部建立起完善的“自學習機制”，將成員與工作持續地結合起來，是組織在個人、工作團體以及整個系統三個層次上得到共同發展，形成“學習——持續改進——建立競爭優勢”這一良性循環。筆者認為學習型組織不僅是一種新型的學習方式，更是一種新型的組織方式，因此這種組織存在如下幾個要點： ★ 組織結構構成 從管理組織結構的層次的分類上，學習型組織更側重於扁平化的管理，即儘量減少在決策層與操作層之間的中間管理層。信息技術的迅猛發展是社會各層面的活動量顯著增加，知識流大大加速。時間的壓力要求組織做出的快速反應和決策以保持企業的競爭力。傳統的多層等級制嚴重的阻礙了這種反應和決策。正是計算機及互聯網技術的應用，使企業內外的信息傳遞更為方便、簡潔，原有組織內大量中間層面得以刪除，管理層次減少有助於增強企業組織的反應能力。適應知識經濟的要求而建立的學習型組織，要突出對信息反應迅速的特點，不斷提高組織的學習力及持續發展能力，因此扁平化管理是學習型組織的最為有效的組織結構。 ★ 共同遠景 一個組織必須有一個目標，但學習型組織不僅要有目標，而且要有一個共同願景。共同願景不是簡單的目標，也不是遠景規劃，更不是工作任務。它是指能鼓舞員工的願望和遠景，主要包括三個要素，即共同的目標、價值觀和使命感。共同願景對學習型組織相當重要，因為它為學習提供了焦點和能量。在缺乏共同願景的前提下，學習充其量只能是“適應性學習”，而組織的任務就是將個人願景整合為共同願景。建立共同願景，必須持續不斷地鼓勵成員發展自己的個人願景，然後通過互動實現我願中有你、你願中有我，在此基礎上融入企業理念，創建共同願景。只有當人們致力於實現共同的願望時，才會產生創造性的學習。ibm公司以“服務”，拍立得公司以“立即攝影”，福特汽車公司以“提供大眾公共運輸”，蘋果電腦公司以“提供大眾強大的計算能力”。這些組織都在設法以共同願景把員工凝聚在一起。是否是真正的共同願景，關

鍵是不是大家所中心渴望的“未來景象”。也就是説是大家的願望，而不是管理當局強加的，更不是宣傳部門的標語口號。真正符合個人的願望，才能產生激勵效果。 ★ 領導 聖吉認為：“領導對學習負責。”領導是一個組織的核心，在組織的發展過程中，領導者決定着組織變化的發展方向，對組織的發展負責，引導企業的學習，因此領導者是推動組織學習的中堅力量。所以對於學習型組織的領導應具備核心領導能力，能夠營造良好的溝通環境。在許多學習型組織中高

層主要領導是學習的支持者，他們把創造不斷學習的機會，促進探討和對話，鼓勵共同學習和團隊學習，建立學習及學習共享系統等當成自己的任務。學習型組織中的領導對組織的發展起到了至關重要的作用，他們的言行直接影響組織的發展方向。因此組織學習的倡導者聖吉認為，領導者不僅要學會管理學習的技巧，也要使自己扮演成學習的設計師、僕人和教練。作為設計師，領導者要通過戰略策劃工作來對組織的資源要素進行整合，不僅設計出組織的結構和組織政策、策略，更重要的是規劃組織發展的基本理念，設計學習的過程；作為僕人，領導者在促進組織學習中，對人與人之間相互信任具有責任。他們的僕人角色主要表現在對現實願景的使命感，能夠自覺地接受願景的召喚，並

帶領員工朝着組織的目標願景而不斷努力。那些全心全意獻身於組織工作的人，才能促進學習型組織的建立和發展，並最終促進組織的發展和成功；作為教練，領導者的首要任務是瞭解真實情況，協助員工對真實情況進行正確、深刻地分析與把握，提高他們對組織系統地瞭解能力，促進每個員工培養不斷學習的觀念。通過保持整個組織學習的能力，及時剷除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續發展的態勢。 在學習型組織中，我們可以將不同職位的領導者分為三個層次： 上層領導者——在推進組織學習時，最上層領導是傑出的戰略者和策劃者。上層領導能夠承擔有

意義的組織實踐的責任、併為能夠導致組織績效的往往也是源於這樣的思想交流碰撞出來的“火花”。提高負責。他們必須把願景和現實聯繫起來，自己這也是學習型組織所要達到的創造性學習。 身體力行成為學習的榜樣，為組織學習的硬件建設★ 在競爭中求合作

提供投資。 競爭與合作是矛盾的兩個方面，按照對立統一

基層領導者——為上層領導者提供支持，他們的規律，它們既相互排斥又相互依存。

很重要，因為基層領導者對組織學習的新思想進行競爭的規律在自然界、生物界和人類社會中普檢驗。 遍地存在，特別是在市場經濟條件下，競爭機制的

組織內部關係的網絡領導——是組織變革真作用被提到前所未有的高度。在企業組織中，必須正感興趣的人，他們是組織中非權力型的領導者，引進競爭機制。競爭產生活力和壓力，與個人切身他們能有效的傳播新思想和支持改革實踐，他們可利益相關聯的競爭激勵人才的上進心與好勝心，激能是企業內顧問、培訓部門有影響力的員工，也可發人才的智力與才能，從而取得更大的工作績效。能是思維活躍、學習力較強的生產管理者、銷售人競爭和優勝劣汰的法則，對任何人都會形成威脅，員等。他們可以幫助正式領導瞭解組織中員工學習帶來壓力，促使每個人努(版權歸本站)力工作，避免處於落後的的真實想法。 有可能遭受淘汰的境地。

★ 激勵良好的溝通環境 競爭本質上是一種利益的競爭。馬克思説:“人建立良好的溝通環境是學習型組織的正常運們奮鬥所爭取的一切，都同他們的利益有關。”恩轉的最佳途徑。 格斯説:“競爭建立在利益關係之上”。所以，競爭

在完全的工作環境中，人們的意識形態是不能是一把雙刃劍，它既能燃起人的鬥志和激情，激發脱離這種特定的環境的，所以人與人之間的關係就人的工作活力，又可能加劇人和人之間的矛盾，妨被固守在嚴肅而彼此隔離的狀態中，這是不利於組礙合作，分散力量，甚至互相傾軋，增加內耗。但織的成長的，彼此也不能達到最佳的默契不利於提社會化生產建立在分工協作的基礎上，組織內部的高工作效率。 分工以密切的協作和良好的合作為前提，沒有合

因此可以運用“破冰法”，即通過一些大家共作，組織羣體的力量分散且互相抵消，分工的好處同參與的趣味活動，比如歌唱大賽，籃球賽等等各將化為烏有。在一個組織中員工的專業、學歷、知種形式的活動，來作為構建良好溝通環境的開始。識、能力、經驗互補，各有所長，如果團結合作，這種方式的優點在於能夠用非工作行為打破員工就能取長補短，發揮整體優勢，產生1+1>2的倍增的思想顧慮和防備心理，創造一種便於交談的氛效應。

圍，引導他們進入到彼此信任融洽的自由交談的情要正確處理組織內部競爭和合作的關係，提倡境中來，不僅展現了個人才智也會加強員工間的合和實行有序競爭和適度競爭，防止無序競爭和過度作精神。這種方法的關鍵在於“破冰”資源的精心競爭，以維護必要的合作關係。競爭對手既可以激設計和“破冰”活動的精心組織，要做到即使活動發組織內部員工的鬥志，同時也可以成為他們相互體現出趣味性便於參與性，又不能有任何壓力，不學習的對象。

能使員工處於尷尬的境地，更不能低級趣味或過於學習型組織強調的是整體的最優和長遠發展兒童化。在工作之外的活動，讓組織間的個人形成及個體在組織中的成長。在組織中成員間的相互競彼此瞭解易於溝通的交流環境，讓彼此間的學習更爭促進個人成長，但同時需要相互間的合作，相互為融洽和諧。 間的學習、交流，有效利用組織內部的資源減少內

你有一個蘋果我有一個蘋果，相互交換還是各耗。因此在“競爭中求合作”是在學習型組織中所自有一個蘋果，但你有一種思想我有一種思想，相必須學會的。

互交換後各自就會擁有兩個思想。把思想換成知在一個成長的集體中，以上的要點是集體成敗識，就是一種學習的過程。每個人都對事物有不同的關鍵，所以無論是學生團體還是工作團隊，都要的認識和理解，吸取別人的，發展自己的，有時會從上述要點出發來建立、管理和發展集體。產生意想不到的效果，一個新的思想或實物的產生

作者簡介：

劉昀，北京交通大學經濟管理學院03級碩士研究生。

(收稿日期：2014-10-22)

第五篇：構建學習型組織的領導力

構建學習型組織的領導力

在知識經濟的時代，企業面臨着更為複雜多變的競爭環境，傳統的組織形式和理念已越來越難適應時代的要求。在新經濟背景下，企業要在市場競爭中生存和持續發展，必須擁有學習能力，擁有比競爭對手學得更快的能力。因此，創建學習型組織便成為全球企業的共同需求。企業創建學習型組織，實質就是企業通過不斷學習來尋求新的方式，培養企業自我創新能力，以適應競爭環境的複雜多變，並不斷提高組織績效。學習型組織的管理風格要求領導者能應付複雜性和不確定性，並從引導變革中獲得動力。因此，企業向學習型組織的成功轉型，要求從根本上改變領導處理組織與員工關係的傳統方式，構築符合組織發展要求的新型領導力。

學習型組織對領導力的新要求

所謂學習型組織，是指通過培養整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種高度柔性的、扁平的、符合人性特點的、能持續創新的組織。這種組織具有持續學習的舶力，並能產生高於個人績效總和的綜合績效。

近年來，美國安然、凱馬特、世通等一些巨型企業相繼破產，充分暴露了其管理病症，有學者將其歸列為過於冒險、董事會職能紊亂、沉溺於過去的成功、迷信戰略、迷戀併購、追求新經濟時髦等。而這些病症表現出的最嚴重的問題就是有效領導的缺失，導致企業喪失了自我創新能力。在這些巨型企業中，由於機構設置繁多，經營業務複雜，對領導的要求必然全面，並且大公司存在的“文化陷阱”，使得領導能力面臨着更大的挑戰。即使對於中小型企業而盲，在面臨組織變革時，也同樣存在如何提高領導力和組織績效的問題。

學習型組織圍繞培養團隊自上而下的持續學習的能力進行工作，並以此改造團隊，進行組織結構創新，因此對團隊中的領導提出了新的要求，集中表現在擁有終身學習的理念，具有全新、前瞻而開闊的思考方式，能對未來進行理性而不失彈性的戰略規劃，以此積極引導、整合和推動組織工作流程，使組織結構和商業環境之間取得協同效應。

學習型組織領導力的構成

近年來，對領導變革的考察已從側重於領導品質的個人技能方面轉移到是否能適應組織變革的要求，以及適應外部環境變化的方面。傳統意義上的管理是通過計劃、財務預算、組織、人員配備、控制、問題解決來維持現有系統運行，強調“制度+控制”，使人“更加勤奮工作”，達到企業經營目標；而學習型組織的領導強調“學習＋激勵”，不但使人勤奮工作，還要使人“更聰明地工作”，它以增強企業的學習能力為核心，提高羣眾智商，注重自我超越、不斷創新，達到企業財富速增的目的。在管理中着重對遠景和戰略的開發，整合戰略背後的相關人員，授權給員工個人來實現遠景目標。

有效的領導過程也是與文化相關的過程，其領導力通過組織中的人和文化起作用，是軟性和温性的；而管理是通過層級和系統的控制完成其職能，是剛性和冷性的。因此，新型的學習型組織的領導力，既不是組織結構中某個有權力的職位，也不是個人品質特徵，而更像一種行為和措施，它建立遠景並通過共同學習的方式激勵他人。領導能力與管理能力的內涵

差別反映到具體的執行人身上，即領導者與管理者的區別。

新型的學習型組織領導力的實質是一種有效經營智力資本的能力，它通過確立組織目標、明確組織遠景、提升經營決策能力來為組織創造更多的價值。智力資本不同於其他的資本形式，智慧不會憑空鑽到某個高層或中層領導者的腦袋裏，只能由領導者來掌握。因此，創建學習型組織要求領導者必須學會有效經營智力資本，在組織中建立有效的教導機制。新型的學習型組織領導力包括：(1)提出組織的遠景目標，明確組織方向和發展重點；

(2)理解規劃和問題解決過程中的工作變動性；(3)瞭解如何學習、開發和提高，領導員工正確地學習；(4)瞭解員工行為以及發生原因；(5)系統思考問題的能力；(6)理解系統、變化、學習以及行為之間的相互關係和影響。

學習型組織領導力的構建

原通用電氣公司領導力開發系統(leadership development pipeline)的創立者和主要課程設計者、現德星科技公司總裁尹集雄先生高度評價組織領導力建立和開發的必要性：“只有形成自上而下的管理體系和環環相扣的管理梯隊，企業才能在激烈的競爭中應對變革。”在強調“團隊學習和共享學習成果”的學習型組織中，領導力不能被狹隘地理解為領導者的個人能力，如何培養員工的學習能力，激發員工的熱情與領導潛質，讓員工以企業前途為己任，已成為現代企業領導者面臨的新挑戰。

成功向學習型組織轉型的美國微軟公司表現出了驚人的持續發展能力，其成功經驗在於徹底轉變了傳統意義上的管理者和團隊領導的角色。在其組織內部，已建立了能不斷進行反思、改進、創新的組織機制，這種機制要求減少管理層級，重視以團隊為組織單元進行系統學習，領導的實質是扮演指導者、團隊協調人和激勵員工的角色，其工作着眼於以下問題：“進展如何?能學到什麼?當前的目標是什麼?我能做什麼?”通過這種方式，領導者可以有效地避免傳統管理思維對下屬管理行為的束縛，真正成為適應學習型組織要求的團隊領導。建立學習型組織領導力應注重以下幾個方面：

1．培養終身學習能力。強調自我學習與團隊學習是學習型組織區別於傳統組織的關鍵特徵之一。作為團隊學習的組織者，必須培養終身學習的能力。首先要有正確的“學習”理念，即“學習是自我批評的學習、信息反饋的學習、交流共享的學習、永不間斷的學習”。其次，學習的內容應該是全面的、系統的，不斷拓寬學習的渠道。在培養學習能力上，微軟進行了四個方面的實踐：

第一，系統地從過去和當前的研究項目與產品中學習。從組織項目開發、過程審計到事後分析中揭露存在的問題，通過自我批評進行學習。

第二，通過數量化的信息反饋學習。規定把產品的質量信息公佈於眾，使組織中的員工從中知道問題的嚴重性，經過反思，找出問題的關鍵所在。

第三，以客户信息為依據進行學習。微軟每年花50萬美元進行滿意度調查，主要對產品的滿意度、公司的滿意度和售後服務的滿意度獲得對用户的諮詢信息，確保為團隊學習提供豐富、詳細而又客觀的資料。

第四，促進各產品組織間的聯繫。通過交流共享學習成果，起到溝通、交流、相互學習

的作用。

2．提升經營決策能力。能對組織進行有效的遠景規劃，對領導經營決策能力提出新的要求。如果説遠景是“綱”，是企業的戰略定位和發展大綱，那麼，經營決策就是“目”。“綱”舉則“目”張，舉“綱”難，張“目”更難。僅能描繪出遠景而不能將遠景化為執行決策，這樣並不能為組織帶來任何績效的增長。領導者從戰略的規劃者到提出遠景並逐步將其落實到經營決策的轉化過程，便是學習型組織構建其戰略行動能力的過程，也是學習型組織領導力提升的必由之路。

最有效的策略之一是進行目標任務分解。例如，對一項10年期的遠景計劃，首先應設置幾個具有里程碑意義的分階段目標，然後再將最近的階段性目標及實現該目標所應採取的經營行動逐年進行分解，變成年度經營計劃。最後把工作重點轉向最近一至兩午的計劃目標和行動方案，逐項再細分到各處室、班組甚至個人，化為實實在在的行動。

3．持續授權，建立信任。當企業向學習型組織轉型後，其組織結構單元必然會日趨扁平化、團隊化，成功的領導者首先要考慮的必定是團隊的整體績效，而非個人的成績。既然整體績效的提高要求做到個人貢獻的最優化，領導者的任務就轉變成促進和協調個人的貢獻，即如何更有效地激勵下屬。一個有效的適用準則是“白金原則”，即用別人樂意的方式對待員工，以適應他們的個人風格。尊重員工，相信員工的能力，是學習型組織倡導的領導方式。

能夠充分地激勵員工，成為有效的領導者，必須知道如何培養下屬的信任。建立信任關係的最佳途徑是持續的授權。授權不是控制或權力問題，而是讓他人有機會參與。如果領導者試圖自己解決所有問題，可能會在短期內取得比較好的結果，但是不可能從他人那裏獲取信任和合作。沒有人能具有長期成功經營組織所需要的所有才能，領導者遲早是需要他人幫助的，最終必然需要他人完成部分工作。通過授權，追隨者將獲得經驗，並對自己的能力有信心，而這兩種素質都會使他們效率提高，從而推進組織績效的提高。

領導者可以從以下幾方面提高授權效率：(1)提出目標，弄清楚任務的重要性和目的，定好完成任務的期限；(2)視領導力為職能，建立責任制，指定負責人，允許員工們共享領導力；(3)識別資源，瞭解哪些員工手邊就有與任務相關的資料或者能夠完成任務，分別授權；(4)建立控制機制，定好實施步驟，列出先後順序，定期召開會議討論問題並報告進度；

(5)鼓勵。不是所有的員工都願意接受額外的任務，對於不同員工的個人目標要做到心中有數，並提供必要的有針對性的支持。