對標管理實施方案（精品多篇）

對標管理 篇一

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。現在，這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

對標管理起源於上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。後來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助於找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業來説，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有着相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不願透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處於同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到願意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至於公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

“對標”管理中應注意的問題 篇二

企業進行“對標”管理時應分清主次、分步驟進行。

對標的目的是使企業的方方面面工作全面爭創一流，但這並不意味着方方面面都要進行對標。企業經營模式、文化、管理理念等有其特殊性，設定對標指標，要在全面把握提升企業競爭力要素的基礎上，注意區分主次，重點突出，只有這樣，對標工作才能抓住關鍵，有板有眼、逐步提高。

什麼是對標管理,如何做好對標管理 篇三

什麼是對標管理，如何做好對標管理

所謂“對標”就是對比標杆找差距。推行對標管理，就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界最佳的差距，從而指明瞭工作的總體方向。標杆除了是業界的最好水平以外，還可以將企業自身的最好水平也作為內部標杆，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。

煤礦：深入推進對標管理，營造濃厚趕超氛圍

煤礦以“對標管理年”活動為契機，總結經驗，持續改進，做到“對比標杆找差距，對比流程抓落實，對照標準促提升”，形成了“追、趕、超、創”的濃厚氛圍。

——明確對標層級，激發趕超熱情。建立礦井級、專業級和區隊級三個層級對標體系，開展礦井、專業、區隊、班組、崗位五個層次的對標工作。各層次的歷史最好值為該層次的標杆值，根據月度考核評價結果，將創標的值列為全礦本施工工藝的對標值，創標的班組和崗位評為對標示範班組和崗位。根據崗位不同，從敬業精神、工作技能、思想素質等方面，或從勞模、“感動柴煤”人物、技術標兵等先模人物中確定先進個人，號召職工以此對標。

——細化對標內容，分類組織競賽。根據礦井實際，科學制定對標內容，細分為安全管理、質量管理、生產任務、成本、資源回收率、綜掘進尺比率、萬噸掘進率、創新成果等。在此基礎上，建立對標內容標準體系，分專業、工藝找出對標項目的標杆值，綜放、綜採、高檔普採工藝、綜掘、巖巷炮掘、煤巷炮掘工藝、機電、通防、選煤、熱電等方面形成礦井對標體系，由對標管理辦公室根據考核結果，月度更新對標管理牌板，每天更新在工作現場懸掛的按日或班次的對標管理牌板，分類組織對標和競賽。

——健全運行體系，確保工作質量。為保障對標管理科學有序運行，建立了“三體系、一平台”，即組織領導保障體系、對標考核體系、對標分工負責體系和對標管理交流平台。將對標管理滲透到管理全過程，根據各單位業務範圍，在組織的日常檢查、定期考核中，將檢查或考核單位的工作情況與先進指標、工作標準相對標，納入考核體系，做到日常調度、動態檢查、中期督促、末期盤點，準確把握目標的完成進度，實現對目標落實的全程控制。為擴大交流，在協作平台上設立“對標管理”欄目，各相關單位將對標管理信息上傳，資源共享，相互借鑑，共同提高。

實施“對標”管理的步驟 篇四

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。

第二步，建立對標團隊，對標結構取決於對標範圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。

第三步，收集必要的數據，首先要收集與本公司有關的信息進行自我分析。其次，找到適合自己的模仿對象，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。

第四步，分析業績差距數據，在理解對錶對象最佳方法的基礎上，衡量自己與別人業績的差距。

第五步，持續進行對標管理，企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監測實施的有效性，另外，由於表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以“找到並實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

建立健全“對標”體系是一項長期系統性的工程，不是一蹴而就的事情。 篇五

我國企業的基礎管理水平與發達國家企業的管理水平還有相當大的差距，對標管理尤其如此，要縮小這些差距，光靠一兩次培訓、一兩次動員大會，靠運動式的衝刺是難以實現的。對標管理用世界級成功企業的先進管理理念和方法引導中國企業不斷改進、追尋卓越，但真要成為卓越的企業，需要企業在實踐中融會貫通、不斷創新、持續改進。對標以博大精深的內涵指明瞭企業“做什麼”的方向，兼容了目標管理、預算管理、平衡計分卡、知識管理等多種現代管理工具，以強大的功能導引並幫助優秀的企業走向卓越。

對標管理提升實施方案 篇六

對標管理是現代企業中應用較為廣泛的重要管理方法，企業要生存並獲得核心競爭能力，就有必要全面實施對標管理。按照集團公司《對標管理工作實施指導意見》精神，公司決定在內部全面實行對標管理工作。結合公司經營管理實際，制定公司《對標管理工作實施方案》，確保對標管理工作順利進行，並取得成效。

一、對標管理工作意義

對標管理就是企業在不斷尋找和研究同行一流企業的標杆實踐中，以最先進的基準目標與本企業進行比較、分析、判斷，促使企業將一些最優化的標杆目標不斷的應用於整個改進和實踐活動中，從而進入趕超一流企業、創造優秀業績的良性循環過程。

二、指導思想

對標管理工作要以科學發展觀為指導，以市場經濟為基礎，以科學管理和技術革新為支撐，以提升企業經濟運行質量和降本增效為重點，全面實踐標杆企業的優秀方法和經驗，達到提高企業經濟運行質量、生產效率和增強企業核心競爭力的目的。

三、工作原則

1、時效性原則

按照集團公司對標管理工作原則，在對標管理內容上要實現安全、質量、任務及材料消耗與行業先進的對標，要認識到自身與行業先進企業的差距，需要兩個選廠和相關部門從提高管理水平、加快設備改造、優化工藝流程、降低能源消耗、控制安全環保指標等方面入手，對標範圍要逐步覆蓋公司不同層面，通過對標管理的創新和改進，全面提升公司管理實效和經營效率。

2、先進性原則

對標管理工作要通過構建指標體系、確定要素指標、制定改進措施、考評對標成果等過程，對提高經濟運行質量和降本增效起到有效的推進作用。在選定標杆企業時，要合理定位，堅持高標準，指標體系和要素指標的確定要充分體現先進水平，選定的標杆企業必須是黃金礦山企業中處於領先水平的企業，具有較好的經營業績和企業文化，對標杆企業的指標體系和要素要進行分析整理，形成具有公司自身特色的系統化指標體系。

3、持續性原則

對標管理工作要具備強大的學習能力和創新能力，要把對標管理工作做為企業管理的一項長效機制，要持續推進，不斷挖掘潛力。對標管理是一個持續、穩定的創新和優化過程，在不斷循環提升的實踐過程中形成和保持企業的競爭優勢。

四、對標管理指標體系

根據黃金礦山企業的特點，公司分別向一選廠、二選廠、生產技術部、財務審計部和安全環保部徵集了對標管理要素指標33項，初步確定了目標值。按照要素指標性質，將公司對標管理要素指標分為經濟運行質量、生產經營指標、質量環境安全和降本節能增效四個體系，並分別確定了要素指標的行業領先值、標杆企業值和xx年奮鬥目標值。在降本節能增效體系中，由於兩個選廠生產規模不同，主要選礦物料消耗有所差別，因此分別制定了能源消耗和原材料消耗指標。

五、項目執行小組

為了保證各項要素指標能夠完成xx年度確定的奮鬥目標值，根據要素指標類型，分別成立以下項目執行小組：

1、經濟運行質量小組（10項要素指標）

組長：

小組成員：

2、生產技術指標小組（6項要素指標）

組長：

小組成員：

3、質量環境安全小組（7項要素指標）

組長：

小組成員：

4、降本節能增效小組（10項要素指標）

組長：

小組成員：

六、要素指標改進措施

各項目執行小組要根據要素指標性質和確定的目標值，在按照以下措施完成要素指標目標值的過程中，要充分調動和鼓勵崗位職工以各種形式提出改進措施，全員參與，不斷優化，持續改進。

1、經濟運行質量指標體系

經濟運行質量體系共10項要素指標，包括資產負債率、流動資產週轉次數、流動比率等指標。在提高流動資產週轉率方面，應及時盤活流動資金，減少存貨積壓、及時清理應收款項，加速資金週轉。主要方式是通過公司經濟責任制考核，對於存貨、應收款項餘額按照比例進行考核獎罰，有效降低產品庫存，減少資金佔用，提高流動資金週轉率和存貨週轉次數。

同時，和各商業銀行保持良好合作關係，力爭取得等級較高的授信評級，使貸款利率降低到基準利率，減少財務費用。通過合理安排資金，保證流動資金週轉和重點工程建設資金，降低短期貸款餘額，降低資產負債率。

在銷售環節，要密切關注黃金銷售市場，拓寬銷售渠道和方式，有效規避市場風險，嚴格執行《產品銷售管理辦法》，力爭銷售利潤最大化，提高淨資產收益率。

在成本費用管理方面，要嚴格控制開支，增強財務約束力，在年度預算和經濟責任制考核辦法執行過程中，要更加程序化、規範化和精細化。同時，公司需要增加新的經濟增長點，不斷擴大市場佔有率和銷售額，努力提高銷售收入增長率。

2、生產技術指標體系

在生產技術指標體系改進方面，首先要嚴格執行公司《礦山工程施工管理辦法》、《礦山工程驗收管理辦法》，完善採礦車間月度考核體系，不斷推動工程質量上層次、上水平，工程設計高起點、現場施工高定位、工程驗收高標準。井下生產現場加強監管，督促採礦車間加強設備管理，提高機械化裝備和科技含量，提高勞動生產率水平和效率。採礦車間必須按批准的設計、計劃和工程質量標準進行生產採切工程，做到合理開採。礦塊回採前，採礦技術人員要向生產人員進行技術交底，以免情況不明造成礦石的損失貧化。生產人員在礦牀開採過程中，應最大限度地回收礦產資源，確保採礦損失率和貧化率的降低。

在充分利用低品位礦石的'前提下，努力提高入選品位，進一步提高選礦回收率。在控制尾渣品位方面，要增加磨礦細度，更換或改造型旋流器等設備，同時對現有的洗炭箱進行改造，優化洗炭方法，防止粉炭影響指標。在控制尾液品位方面，要加大工藝流程中指標的監控力度，及時快速反應，嚴格控制好氰根、鹼值、炭密度等指標，確保對標管理目標值的實現。

3、質量安全環保體系

在質量檢驗改進方面，要繼續認真執行公司的各項規章制度和操作規程，精細化作業。同時，對質檢技術人員開展業務培訓和教育，加強考核，增強責任心和業務技能水平。質檢環節注重引進先進技術、設備和管理方法，定期校正檢驗器具，保證業務數據準確，質量有所提高。

對標管理工作總結 篇七

2016年對標管理工作總結

2016年，對標活動主要立足於“瞄準先進、找出短板、確立標杆、對標學習、成立小組、嚴格落實、注重實效”，現將全年對標管理活動開展情況總結如下：

一、提高認識、優化方案、持續推進、不斷創新。

1、為了搞好對標管理工作，根據公司對標管理實施方案的要求，我們在總結歷年工作的基礎上，修改、完善、制定了2016年對標管理工作實施方案。通過持續推進，不斷挖掘潛力，積極發揮管理及技術創新在對標工作中的重要支撐作用，將對標管理充分融入到日常工作和施工管理中。

2、加強對標管理和實施方案的學習，在部門內部開展對標管理學習、討論，讓全體成員充分認識到對標行動其實是一種管理行為，激發了積極投身到對標管理活動中的積極性、主動性，明確了開展對標管理的目地和意義，促進了部門管理水平的整體提高。

二、制定對標要素、確定對標項目、奠定對標基礎。

1、為進一步做好對標管理工作，參照工程施工、驗收規範及工程項目管理辦法，從質量管理、進度控制、投資控制、安全環保管理、工程招標立項、資料管理等六個方面制定了30項對標要素指標。並結合部門實際情況，確定了要素指標的業務指標和目標值，為促進全年對標任務完成奠定了基礎。

2、根據今年的基建工作計劃和實際情況，確定了兩個對標項目，併成立了項目執行小組，保證對標管理活動的順利開展。

3、認真填寫對標管理工作記錄、項目執行小組工作手冊和工作月報，每月對對標管理工作進行總結，並對下月進行安排。

三、對標管理工作具體做法

1、以施工現場為對標管理重點區域，抓住施工工序的關鍵環節，及時安排，將各項措施和目標明確到人，落實責任，充分發揮各自的優勢，堅持創新，促進改革，推進對標工作順利進行。

2、嚴格遵守公司各項管理制度和規定，不斷完善更新部門和施工隊的各項管理制度。嚴格執行職業健康安全、環境保護目標責任書和公司對本部門經濟責任制考核細則，做好對施工單位三違行為的管理和現場監督檢查工作，不指令冒險作業，及時糾正違章指揮和違章作業行為，發現安全隱患，及時指令整改。如發現施工過程“三違”等行為，按規定嚴格進行處理。

3、分解任務，主抓落實。結合實際情況，將各項目標責任書分解到人，並逐項簽訂，每季度對安全生產目標實施情況進行檢查考核。按照全年對標要素目標任務表，將各項工作目標分解到單項工程中，明確責任人，重點抓好過程控制，全面檢查實施進度，做到目標明確、責任明確、人員明確，確保各項任務、措施落到實處。

4、要求部門和施工單位按要求每週開展安全例會，強調施工安全注意事項。加強部門職工安全教育，不斷提高職工的安全環保意識，認真學習公司1#文件、安全生產法及公司安全管理文件和要求，並結合工作實際，總結日常管理中的不足，查漏補缺，逐步完善安全管

理制度。

5、加強對施工單位的管理

①、強化安全例會制度。在工程項目管理中，要求施工單位每月進行二次安全例會制度，對可能存在的安全隱患進行預判，制定預防措施，並積極協調處理管理中的問題，做好施工安全的控制工作。

②、做好各項維修、基建項目的安全管理，現場作業涉及的危險因素主要包含機械操作、高空作業及現場用電安全。認真做好安全技術交底，加強環節管理和過程控制。各項工程開工前，分別對施工單位進行安全技術交底，分析現場可能存在的危險因素、危險源，制定預防措施。要求施工單位必須嚴格按照規範要求，建築土建施工作業及時安裝防護欄杆、加固腳手架，掛防護網、搭設上下爬梯等。加強作業人員安全教育，規範現場施工用電，規範個人安全防護用品的佩戴，嚴格現場施工機械的操作。同時在施工過程中堅持深入現場收集資料、及時排查安全隱患，採取巡查、抽查等方式，抓好施工工序過程的監管，以滿足安全生產需要，以保證施工作業的安全進行。

③、加強隱患排查、檢查力度，定期組織施工單位對作業現場的機械管理、防護措施、施工用電、安全防護用品及安全教育情況進行全面檢查，發現隱患或問題，及時進行整改。

四、對標管理工作完成情況： 後附2016年對標要素指標完成情況表

五、部門對標管理實施過程中存在的不足

對標管理活動的重要性和必要性還認識不夠，一些對標工作落實的少，在建立對標管理長效機制上還需加強提高。

這些情況與公司的要求和管理的規範標準還有很大差距，與其他部門相比還有很多不足，必須加強學習，不斷改進，對照標杆全面提高

對標管理 篇八

對標管理

標杆管理是美國施樂公司1979年首創的。當時他的複印機市場受到國內外，尤其是日本企業全方位的挑戰，市場份額從82降到35.面對競爭的威脅，施樂公司開始向日本企業學習，開展深入廣泛的標杆管理，通過對比分析尋找差距，調整戰略和經營策略，重組流程等一系列的努力取得了非常好的業績。隨後各個公司隨即效仿。

西方企業開始把標杆管理法，作為獲得競爭優勢的重要思想和管理工具，通過標杆管理來優化企業實踐，提高企業經營管理水平和核心競爭力。標杆管理和企業再造，戰略聯盟成為20世紀90年代的三大管理辦法。

標杆管理的定義和原理

定義：

是一個系統的持續的評估過程，通過不斷的將企業與世界上領先的企業相比，以獲得幫助企業改善經營績效的信息。具體來講是將產品，服務，生產流程，管理模式等同行業內外的的優秀企業進行比較，借鑑與學習他人的先進經驗，改善自身不足，提高競爭力，追趕和超越標杆企業的一種良好循環的管理辦法。通過企業重新思考和改進經營管理實踐，創造自己的最佳實踐模式，實際上是模仿學習和創新的過程。

原理：

將自身的關鍵業績行為與行業內外領先企業的關鍵業績行為相比較與評價，分析這些基準企業業績形成的原因，在此基礎上建立企業可持續發展，的關鍵業績標準及績效改進的最優策略，體現的是競爭優勢。

標杆管理法的類型

內部標杆管理法：企業內部操作為基準，簡單易行，易產生封閉思維，夜郎自大 競爭標杆管理法：以競爭對手為基準，直面競爭對手，信息不易獲取。

職能標杆管理法：行業內外優秀職能操作為基準，信息易獲得，操作有難度。流程標杆管理法：以最佳工作流程為基準，要求企業要深入流程和操作。根據資源條件和競爭環境，確定滿足財務和客户需要，選擇和是的方法。標杆管理的實施步驟：

1計劃：確定對那些問題進行標杆管理，確定用於比較的公司，決定用於收集資

料的方法。

2分析：確定自己目前的做法和最好做法之間的績效差異，擬定未來的績效標準，3整合：將標杆管理中的發現，進行交流並獲得認同，確立部門目標。4行動：制定行動計劃，實施明確的行動並監測進展情況。

5完成：處於領先地位，全面整合各種行動，調整新標杆。

1、確定標杆的內容：首先要考察收集標杆數據，處理加工標杆數據並分析，與企業自身同組數據進行比較，確定企業自身需要改進的地方。在分析比較時我們不僅要參考行業第一，而且參照相近企業的情況，制定出可操作，可實現的分步實施步驟。

2、制定具體計劃與策略。

創造環境，使企業中的人員能夠自覺和自願進行學習和變革，以實現企業目標。創建一系列有效的計劃和行動，通過實踐趕上和超過目標。標杆本身不能解決企業自身的問題，需要具體的計劃和行動來實現。

3、比較與系統學習

企業應當培訓員工，讓員工瞭解企業的優勢和不足，保證計劃的切實實施。標杆管理會涉及流程改造需要改變一些人的慣有的行為，甚至涉及到個人的利益，需要思想上解除阻力。通過最佳的實踐和實現方法，趕上和超過標杆對象。

4、行動：需要領導的重視和全員參與，有相應的制度和激勵措施，各級管理幹部密切關注執行過程的情況，並給予及時的指導。

5、效果評估和改進。實施標杆管理是一個長期的漸進過程。每一輪結束後需要重新檢查和審視對標研究的假設和標杆管理的目標。以不斷提升實施效果。標杆管理只有起點沒有終點，企業在持續學習中不斷把握機遇與提升優勢。

“對標”管理的關鍵 篇九

對標管理的關鍵在於選擇和確定被學習和借鑑的對象和標準，要在經營管理實踐方面“優中選優”，要求達到最優模式和標準，也就是盯住世界先進水平，只有盯住世界先進水平，才能把企業發展的壓力和動力，傳遞到企業中每一層級的員工和管理人員身上，從而提高企業的整體凝聚力和競爭力。

“對標”管理的分類 篇十

“對標”管理通常分為4種，第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助於找出內部業務的運行標準。第二種，競爭性對標。對企業來説，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有着相似的的產品和市場。第三種，行業或功能對標。就是公司與處於同一行業但不在一個市場的公司對標。第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標。即類屬或程序對標。