關於企業培育青年羣體文化的思考(精選多篇)

目錄

第一篇：關於企業培育青年羣體文化的思考第二篇：車間培育企業文化的思考第三篇：新形勢下培育青年團隊文化的思考第四篇：弘揚先進企業文化 造就優秀青年羣體475656第五篇：培育企業文化更多相關範文

正文

第一篇：關於企業培育青年羣體文化的思考

青年羣體文化是指在一定的社會歷史條件下，青年羣體所形成的能代表青年發展方向和時代潮流的物質和精神的總和。企業中的青年羣體文化是企業文化融入青年積極向上、朝氣蓬勃的特點，從而形成的代表着企業開拓創新和發展方向的物質文明和精神文明的體現。青年是企業中最積極的力量，是企業的“活化因子”。企業經營的不斷改善，創新能力的不斷增強，管理水平的不斷提高與青年羣體有着密不可分的聯繫。為此企業培育青年羣體文化的目標可確定為：營造青年羣體文化氛圍，培育青年羣體創業精神，培養“四有”青工隊伍，激發青工建功立業熱情。一、企業培育青年羣體文化應着力於四個方面1、環境文化。“近朱者赤，近墨者黑”。環境對置身於其中的人們會產生強烈的薰陶和影響。一個人長時間處在一種環境中，漸漸就和環境融為一體，行為舉止皆會因環境而改變。一個民族也一樣，如果長期與其他民族生活在一起，其風俗習慣、思想觀念、語言文化都將會發生很大變化，甚至被同化，這就是環境對人的影響。企業在青年羣體中要大力營造濃郁的青年文化氛圍，尤其作為青年先進集體典型的“青年文明號”更應該如此，清新、幽雅、整潔、美觀、文明的環境才能真正體現“青年文明號”的羣眾性、青年性和先進性。在環境中可以佈置一些激發上進的名言警句，健康向上的字畫，另外，結合實際設計製作“青年園地”、“青年風采展示欄”等，及時把青年的各種優秀作品展示出來，以此來激發全體青年積極向上、不斷進取、文明從業，進而樹立正確的價值取向和人生追求。2、制度文化。企業的有效管理離不開科學的規章制度、嚴明的獎罰機制和有效的考核評價體系。青年最具活力，也最易放任自流、產生自由主義，甚至導致無政府主義。在企業中，要使青年健康成長、遵紀守法、努力工作，促使企業安全生產穩定有序、各項工作活動正常開展，就必須研究制定出科學有效、切實可行，並充分考慮青年特點和青年合法權益的規章制度。在制定規章制度時，要迎合青年的實際需求，尊重青年的勞動成果，認可青年的價值所在，真正把青年當作企業的主人，為他們提供發展意見的空間，積極採納他們所提出的有利於企業持續發展的合理建議。規章制度要易於被青年所接受、所認同，進而成為絕大多數青年的自覺行動。通過規章制度使青年真正感受到自己與企業同屬一個利益共同體，使“企興我榮、企衰我恥”的思想滲透到青年的心理，進一步激勵他們不但自覺遵守企業規章制度，嚴格標準化作業，而且積極主動維護企業形象，為企業謀求更大的發展空間，創造更大的經濟效益。3、行為文化。怎樣使企業對青年的管理、約束、説教變成他們的實際行動，這是企業管理者必須思考、探索並認真研究、實踐的課題，也是企業實現成功管理的外在體現。企業對青年羣體的行為，一方面要進行規範，通過要求、示範、説教，並形成制度規定，讓他們知道應該幹什麼、不應該幹什麼；另一方面要通過引導使青年言談舉止文雅、文明，並把一些代表企業的特定行為約定俗成，形成良好習慣和自覺行動，在企業中逐步形成青年羣體所特有的行為規範，從而塑造企業的良好形象，形成企業的精神，作為一種無形資產，使企業在社會上樹立起良好信譽，更具競爭實力。4、觀念文化。一個人思想觀念的轉變是一種質的變化，是環境影響、管理約束、行為引導，加之長期有效的思想工作的結果，也是企業實現科學管理的最終目標。思想觀念的轉變是一個長期、緩慢的過程，並非一蹴而蹴、立竿見影，也不能單靠強制力或剛性約束來實現，要靠長期“外力”的作用及和風細雨般的思想政治工作，方可達到目的。企業一定不能忽視青年的思想政治工作，要曉之以理，動之以情，使正確的行為觀念植根於青年思想深處，使青年樹立起科學的世界觀、人生觀和價值觀，真正把自己當作企業的主人，把企業的發展、前途和命運作為個人的第一選擇。這樣，企業就有了強大的精神支柱和發展後勁。環境---制度---行為---觀念，這四個方面層層遞進，從四個層次看，由表及裏，由外到內。我們要以良好的環境薰陶青年，要以嚴格的制度約束青年，要以規範的行為引導青年，最終實現思想觀念的轉變。二、企業培育青年羣體文化應處理好三種關係1、組織、典型、羣眾的關係。在培育青年羣體文化過程中，青年羣眾是基礎，是主體、是根本；黨政工團組織是“聯動機構”，是青年羣體文化組織、策劃、實施的主導力量；典型是承上啟下的橋樑，具有先鋒、示範、引導的作用。要將三者有機結合起業，三者並重，互相聯動。2、環境建設、制度約束、行為引導的關係。在培育青年羣體文化過程中，環境建設不可忽視，環境的影響和薰陶有利於培養良好品行；制度約束就是用規章制度去約束、管理對象，並運用科學的方法，融之於情感、民主，理順工作關係，理順思想情緒；行為引導是以典型引路，以德、以情、以人格的力量，教育、示範、説服、關愛青年。環境建設、制度約束、行為引導既相對獨立，又相互統一，在實現思想觀念轉變的過程中三者缺一不可。3、繼承、借鑑、創新的關係。繼承是發展的基礎，就是站在前人的肩上，繼承中華民族文化傳統和前人的優秀成果；借鑑就是站在他人的肩上，借鑑最新文明成果；創新就是在繼承和借鑑的基礎上，不斷實現新的發展，創新就是改革，就是開拓。在培育青年羣體文化過程中，必須繼承中華民族文化傳統和前人的經驗，同時要開拓視野，眼睛向外，善於發現和挖掘他人的長處，借為己用，在此基礎上創新發展，力求創出自己的特色，創出自己的名牌。繼承、借鑑、創新都是培育青年羣體文化的決定性因素，必須一樣重視，一樣認真對待。

第二篇：車間培育企業文化的思考

車間培育企業文化的思考

我看“企業文化”

電氣車間共有73名職工，擔負着為三套聚丙烯裝置安全供電和設備維護的任務。2014年以來，為了提高供電和服務質量，穩定職工隊伍，徹底改變車間面貌。我們在基礎工作方面下大功夫，在改善職工服務態度和提高服務質量的同時。特別注重了電氣車間“核心精神”的建設，這個核心精神就可以引申

為我們車間的“文化”。

企業文化的內核是責任

確立電氣車間對事業部的責任感，培養職工個人對車間的責任感，是我們確立的核心思想。2014年初，我們走訪了生產車間，獲取了事業部領導和職工隊車間的看法，職工隊伍存在鬆、散、懶現象；車間內信息不暢，和部室及生產車間不能有效的溝通，甚至經常“較勁兒”和互設障礙；在處理生產故障時，與儀表、維修等單位扯皮嚴重；工作中，做不到互相尊重等問題。車間時常受到事業部領導和生產裝置的批評。這些問題長期困擾着車間，不能有效地發揮輔助生產的作用。

針對以上問題，我們首先解決了全車間職工責任感問題。2014年車間之所以能獲得一些成績，根本的一點在於職工負責任，有使命感。幾年來的實踐，我們感受到，最重要的是責任心問題，沒有責任心就什麼也談不上。2014年，一套裝置上部分照明線路有故障，三分之一的照明燈不亮。操作工打電話到現場電工班，現場班班長説：我們不管，照明燈歸維修班管。操作工又打電話到維修班，維修班班長説：照明燈歸現場班管。這個皮球在現場班和維修班之間踢了兩個星期。我們以此事為突破口，在車間大會上分析了車間工作不得力、形象不佳的原因，並就此事嚴肅批評了現場班和維修班的兩個班長，提出：首問負責，裝置操作工提出電氣問題後，接受者必須立即處理，或按工作程序協調解決，不能推出去，讓操作工再找別的班組；迅速處理，要求接到問題到解決問題的時間最短；信息暢通，在處理複雜問題和需要多個班組配合的問題時，要有請示彙報。車間領導要隨時掌握處理進度，為生產裝置負責。從此以後，車間職工的責任意識加強了，車間的服務態度和服務質量也得到了生產車間和事業部領導的肯定。我們認為，以前車間搞不好的最重要原因是沒有真正的主人和主人意識，也就是缺乏責任感。

前幾年，我們在品牌大討論時，推出的“優質服務，四分鐘到場”、“服務就是效益”等品牌意識，在很大程度上也與責任感有關。“負責任，重承諾，講信譽”是我們車間核心價值觀的重要標誌。在事業部，不管哪個部門，需要電氣車間服務，我們就要盡力解決。能力之外的事情，也要主動為服務對象想辦法解決。

“做事先做人”、“責任第一”這是車間一貫強調的價值觀。在生產實踐中，我們培養和選拔年輕的技術人才，對有抱負、有才能的年輕人大膽使用，委以重任，形成了一支年輕人佔80％的技術員骨幹隊伍。他們責任心強，富於開拓進取和迎接挑戰的精神，已經在車間生產和管理中挑起了大梁。在思想培訓和技術培訓中，車間有意識的灌輸這個核心價值觀。面對的不良風氣，要求車間職工要堂堂正正做事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動，理直氣壯掙錢。力爭使車間成為紀律嚴明、管理有序的團隊。

企業文化是車間穩定的源動力

車間的核心價值觀是：追求優質的服務、良好的車間形象，而這一切都必須通過的管理來達成，我們認為，抓管理不能像“搞運動”那樣，熱衷於這個“月”那個“日”，搞的時候是“一陣風”，轟轟烈烈，但很快就回復到原點，冷冷清清。管理的關鍵是充分到位。為此，我們在時間中形成了全方位地對每天、每人、每事進行清理，迅速反應，馬上行動，做到“當日事當日畢、日日有提高”。就是全車間的工作當天必須完成，也就是過去講的“搶修不過夜”。車間領導對每天的工作目標、績效、出現的問題、原因和責任都要清楚無誤。每一個問題解決以後，車間領導和職工要在一起交流體會和經驗，從上到下，不斷自我超越，自我提高。在車間，走道里的電源開關都有責任人、檢查人。每月的經濟責任制考核，細化到了車間每天的供電服務質量、勞動紀律、工藝、文明生產、設備物耗項目上。在車間日常管理中，我們把每一個口號都形成制度化的實踐，職工每天的行動，都要成為職工發自內心的貫徹。比如永遠不對生產裝置的操作工説“我不管”、“這活兒沒法兒幹”等。真正把這種思想落實為行動中的自覺。幾年來，正是在這種氛圍中，車間職工形成了“做事”的思想，這是工作中的自覺行動。由此又形成了努力學習技術的高潮。今年公司高級電工技能鑑定，35名職工中，理論和實際操作雙合格的達到16名，遠遠超出公司30％的及格率。又是這樣的氛圍形成了車間出人才的特殊機制。正是由於這一整套文化價值觀的確立，近幾年，車間在全員競聘，新一聚組建等提拔選用人才方面，無一不取得了成功。被選中的班長和技術員對於自己從事的工作充滿自信。車間也為事業部政工部門、公司信息部等輸送了骨幹人員。説明車間的這種氛圍能培養不

同類型的人才。

“搶修不過夜”需要高深的技術業務底藴。車間在提高職工技術業務素質方面要求職工體會松下公司的水庫哲學，即要“蓄勢”，只有‘蓄勢’才有衝擊力”。車間班子成員在創建“學習型領導班子”活動中也崇仰中國先哲老子的“三件寶”“一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先”。“慈”是以人為本，形成車間團隊的凝聚力；“儉”是勤儉奮鬥

，決不奢華，不出頭張揚；“不敢為天下先”是指要老老實實學習，把車間建成學習型的團隊，積攢實力，最終才能成為“先進車間”。

關於企業文化的六點隨想

1、如果到一個企業去，企業的領導人主要跟談發財賺錢，那麼這個企業只是處於發展的低級階段。同樣，一個車間，如果沒有核心價值觀，沒有多年形成的行之有效的管理制度，這個車間充其量也只能乾點兒粗活。對企業的長遠發展沒有幫助。

2、在全球經濟一體化的信息時代，不再會出現上世紀九十年代初的“暴發”企業。將來真正凸起於經濟舞台中心的是那些有長遠戰略、專業管理、核心能力、產品質量與服務優秀、品牌形象良好的企業，這是全方位的競爭，而競爭的每一個方面都與企業的文化息息相關。“企業的競爭是文化的競爭”，“是人才的競爭”，“是管理的競爭”，這幾乎成了目前國有大型優秀企業的“口頭禪”。

3、企業文化是企業管理者思想的一種延伸與擴散。領導者在企業的文化建設中都起到了靈魂的作用。綜合他們的文化特質，大致包括四個方面深刻的使命感（超越於一般功利目標之上的價值觀）、高度專一的敬業精神（不是今天想當官，明天想換崗，後天想謀私）、巨大的創新才能（包括管理創新與市場創新）、非凡的感召力（在企業內外有較高的人格魅力和權威性）。當然，他們也面臨着未來交棒後企業能否長治久安的挑戰。誠如《基業常青》的作者在研究了12對世界著名的長盛不衰的公司後的結論：“目光遠大的公司領導人把較多的精力集中於建造一個長盛不衰的公司，而不是想方設法地使自己成為一個偉大的領導人。他們不滿足於只是希望告訴人們現在是什麼時間，而是致力於製造一種使任何人都能知道現在是什麼時間的時鐘。”

4、企業的體制、機制對其文化有重要的影響。從海爾到萬科，這六家企業基本上都是80年代誕生在改革開放潮流中的新興企業（除了長虹是“軍轉民”企業）。平安、聯想、華為、萬科都屬於民營企業，也都是股份制企業。海爾和長虹也是上市企業。它們無一是包袱沉重且缺乏經營自主權的老國有企業。很典型的一個特證是：這六家企業的領導人一直牢牢地站在領導崗位上。他們因此才能以長遠目光來設計和把握企業的命運，構築企業的文化。從某種意義上講，用行政命令的方法隨意地任免調換企業的領導者，才是國有企業的最大危機。

5、企業文化的建設是一個需要長期不懈的系統工程，不可能一蹴而就。中國短命的企業多，短命的知名企業更多，很多曾經一度在某一行業稱王稱霸的企業，時隔不久就煙消雲散。它們以為“名牌”就是用電視廣告堆起來的，一旦有了知名度就開始肆無忌憚地跨行業發展，而結果是管理和資金的鏈條很快就被繃斷。從燕化公司到聚丙烯事業部這幾年之所以有大的發展，核心在於管理文化的建設，抓好管理文化的建設。管理文化的形成需要企業為自己制定近期利潤目標和中長遠期發展規劃，韜光養晦，練好內功。超越小我境界，超越“為自己賺錢第一”的功利目標，而將客户的利益放在第一位。

6、探尋最優秀的企業文化，重點在企業的基層組織單位—車間。在我們的企業中，最大的匱乏並非資金的匱乏，機會的匱乏，而是自律的匱乏，責任感與敬業精神的匱乏。但願通過建立和實踐我們自己企業文化，能對這種匱乏起到些微的補缺糾偏作用。

第三篇：新形勢下培育青年團隊文化的思考

新形勢下企業培育青年團隊文化的思考

管理學上認為，團隊是一種組織人才的明智之舉，是對現有資源的有效運用，具有明顯的經濟優勢和競爭優勢。面對當前複雜的市場競爭格局，企業必須學會何如最有效地利用已有資源。

在完成生產經營目標的工作過程中，青年員工往往是生產經營的主力軍，是企業穩步發展的中堅力量。培養和造就一支高素質的青年人才隊伍，對全面推進企業轉型和全業務經營有着舉足輕重的作用。以某分公司為例，分公司近2014名員工，平均年齡為38.6歲，青年員工所佔比例接近67%，生產一線青年員工比例近90%。近年來，分公司致力於營造良好的青年人才成長環境，造就了一批高素質青年人才，為公司生產經營發揮了重要作用；但面對更為嚴峻的競爭形勢和市場壓力，青年員工整體素質還應進一步提高。如何做好青年工作，培育青年團隊文化，充分發揮青年員工的主力軍作用，促進分公司更好更快發展，成為當前企業文化建設的重要任務之一。

一、當前青年員工的思想狀況

當前，企業內部青年員工以70年代為主體，佔到員工總數的近60%；“80後”比例約為17%。通過近年來企業開展員工問卷調查、輿情調查及各類活動的開展情況來看，青年員工普遍具有以下特徵：

1、具有較強的學習能力。青年員工一般都具有較紮實的專業基礎知識，思維敏捷，具有很強的學習能力和開拓創新精神。分公司青年員工在工作中勤學肯幹，業務素質持續提高，已經湧現出一批受到集團公司、省公司表彰的優秀青年，並逐步成長為企業的技術骨幹、營銷與管理人才。

2、具有較強的適應能力。思想活躍、敢於應對挑戰是青年員工的特點。近10年來嚴峻的競爭形勢使得青年員工一方面經受了市場的洗禮，另一方面企業內部開展的競爭上崗、全員營銷、勞動技能競賽、營銷競賽、員工下沉等創新舉措，向員工不斷傳遞着壓力，使青年員工經受了鍛鍊，他們對改革的理解支持程度與心理承受能力不斷提高，適應能力不斷增強。

3、具有較強的企業文化認同感。多年來，某分公司深入推進企

業文化建設，採用多種形式和載體，在員工中積極宣貫中國企業企業文化；分公司各類場所醒目的企業文化標識潛移默化地影響着廣大員工特別是青年員工，並融入到日常工作中來，青年員工的文化認同感普遍較強。

4、具有較強的上進心。目前，在企業內部已經形成了重視人才競爭、促進員工職業發展的良好氛圍，使得青年員工在各自崗位積極發揮自身實力，在企業發展的同時，實現個人職業生涯的提升。

青年員工羣體也存在着一些問題，是企業做好青年工作、培育青年團隊文化必須面對和解決的，當然，這些問題不僅僅青年員工具有，不過在青年員工身上表現得更為明顯。

1、物質利益訴求更直接。市場經濟的發展與現代社會的變革，使社會成員的利益觀更加務實。受社會環境的影響，企業青年員工的價值取向、行為方式發生了新的變化。青年員工更多地關注物質利益與經濟實惠，對現行制度的評判，對企業前途的關心，更多與自身利益是否得到滿足聯繫在一起。這些趨利務實的思想表現為，追求物質利益，注重自身價值，缺乏團隊精神，對參與集體活動的積極性不高。

2、企業歸屬感不強。隨着用工體制的改革、越來越多的青年通過勞務市場進入企業企業，工作在營業廳、社區等營銷、服務一線。這部分青年員工個性張揚，自尊心強，富有創造力，追求自我實現，強調自我感受。他們的要求大都是增加工資待遇，並且希望得到企業的認可和尊重。在心理上感覺屬於邊緣人員，存在着僱傭觀念與消極的勞動態度，流動性也相對較大。

3、工作壓力帶來的精神負擔更重。由於企業外部競爭日趨激烈，企業內部推行壓力傳遞，不斷加大執行力度，使得廣大員工對工作的關注和投入程度進一步加大。青年員工大都工作在生產一線，時限緊、任務重、考核指標多、工作量大，工作中害怕出現差錯，擔心客户流失，客觀上造成不同程度的緊張和壓抑，精神負擔較重。

二、當前應培育的青年團隊文化要素

團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，他們合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊這種方式能把每個人最大的潛力發揮出來，通過協調和合作能夠做到單個

人無法做到的事情。

團隊文化是通過共同的規範、信仰、價值觀將團隊成員聯繫在一起，對事物產生共同理解的系統。團隊文化反映了團隊的個性，團隊文化能使我們預測團隊成員的態度和行為，使其與其他團隊區別開來。因此，在團隊文化建設上，要特別注重以下文化要素的培養：

1、團結協作。團隊協作是緊隨客户服務、溝通能力之後的第三大組織能力。團隊協作強調的不僅僅一般意義上的合作與共同出力，因為這最多帶來“1＋1＝2”的效果，要發揮團隊的優勢，其核心在於團隊成員在工作上加強溝通，利用個性和能力差異，在團結協作中實現優勢互補，發揮積極協同的系統效應，帶來“1＋1＞2”的績效。社會學實驗表明，兩個人以團隊的方式相互協作、優勢互補，其工作績效明顯優於兩個人單幹時績效的總和。良好的團隊協作會帶來更高的團隊績效。

2、奉獻精神。團隊要求團員在對待團隊事務的態度上盡心盡力，主動為了整體的和諧而甘當配角，自願為團隊的利益放棄個人的私利。在一個團隊中，如果每個人看到的只是他自己的小任務，看不到它與其他任務之間的關係，就無法取得最高的效率。

3、合作意識。今天的事業是團隊的事業，今天的競爭是團隊的競爭。一個人的價值只有在團隊中才能得到體現。在一個成功的團隊中沒有失敗者，一個失敗的團隊中沒有成功者。有些人的動手能力強，思維也很開闊，但當他的想法與別人的不一致時，就是固執己見，不知如何求同存異；有的團隊成員談到自己的同事時，對同事很挑剔，缺乏客觀看待事情的品質；實際上，團隊中的每個人各有長處和不足，關鍵是成員之間以怎樣的態度去看待，能夠在平常之中發現其他成員的優勢，而不是挑他的毛病，培養自己求同存異的素質，對培養團隊精神尤其重要。

三、在工作中如何培育青年團隊文化

做好新形勢下企業青年工作，培育積極向上的青年團隊文化，是保證企業可持續發展的關鍵，必須堅持與時俱進的創新精神，堅持繼承性與創新性相結合、借鑑性與主動性相統一，不斷提高工作的針對性和有效性，才能適應企業發展的需要，讓青年員工在企業經營中發

揮更大作用。

一是建立青年激勵制度。首先在企業內部建立激勵制度，保證青年員工的成長空間。青年員工工作時間短、經驗少，在企業中或多或少受到“人年輕、資歷淺”的陳舊思想觀念束縛。同時，企業內部或多或少存在一些問題，容易挫傷青年員工工作的積極性，也不利於構建和諧企業。只有打破陳規，樹立科學的人才觀，營造激勵人才為企業爭做貢獻的良好氛圍；建立完善企業的激勵考核制度，才能調動發揮好青年員工的積極性。其次是在團隊內部加強員工的自我激勵，表現為加強員工個人遠景規劃、激活員工創造力、引導員工誠實面現實等，這些方面能使員工不斷地超越自我、完善自我。有很多優秀團隊成員在工作中還能從團隊外學習有價值的東西並運用於實踐中，他們會跳出自己這個團體的侷限去和別的優秀人才比，跟別的優秀人才學，從而使自己得到了更好的發展。

二是抓好青年活動載體。青年朝氣蓬勃，善於接收新生事物，在抓好青年思想、業務工作的同時以豐富多彩的活動方式，不斷凝聚青年、吸引青年，能讓青年以更加飽滿的熱情投入到工作中。平時結合生產需要、重大節日、紀念日開展形式多樣、健康有益的活動，增加節日氣氛，都能讓青年身心放鬆，以更好的狀態、更高的熱情迎接下一輪的工作挑戰。

三是以青年為主體，加強員工能力培訓。要真正發揮青年的主力軍作用，就要重視青年能力培養、技術培訓，開展實用、有效的培訓。結合青年的工作實際，有針對性的開展一些創建活動，提高青年的工作積極性、主動性。可以在服務窗口開展優質服務競賽、設立“青年示範窗口”；在生產一線創建“青年安全監督崗”、“青年安全示範崗”；在工程項目建設中設立“青年文明號”；選樹青年愛崗敬業、立足本職的先進個人，使青年切實感受到自己在生產經營中的重要作用。

四是暢通溝通渠道，傾聽青年心聲。青年員工大多工作在生產一線，只能執行企業的各種規章制度，他們的真實、合理的需要很難通過正常的渠道反映上來。迫切需要通過更加有效、通暢、便捷的渠道去傾聽、去放大他們的心聲。傳統的面談、開會、座談、通過職工代表提交建議，由於種種現實原因，並不能適應現代溝通。相反，qq

羣、msn、論壇、視頻、電郵、短信等語境和溝通方式，更容易被青年人所接受。此外，目前正在開展的企業員工思想狀況問卷調查也提供了一種新的思路。

總之，在新形勢下做好企業青年團隊工作，加強青年團隊文化建設，必將使員工全身心投入全業務發展大潮的滾滾洪流，在企業獲得長足發展的同時，青年員工也會實現價值和能力的提升。

第四篇：弘揚先進企業文化 造就優秀青年羣體475656

弘揚先進企業文化造就優秀青年羣體

——團支部“爭先創優”工作點滴回顧

我公司是一家以生產多種彩印紙箱包裝為主的現代化民營企業，共有員工160人。（其中青年員工120人，青年團員65人。）青年是祖國的棟樑，是時代的驕子，也是企業的主體力量。企業所走過的每一步創業歷程，都留下了廣大青年員工們的深深腳印；企業每取得的一項優異成果，都凝聚着他們寶貴的心血和汗水；企業光明燦爛的前景，還有賴於他們繼續奮力開拓。因此，在企業中做好團員、青年的工作，尤為重要。多年來，我公司團支部按照上級要求，並緊密結合不斷髮展變化的新形勢和企業中團員、青年的新特點，在抓好團支部自身建設的同時，還大力開展了豐富多彩的先進企業文化活動。依靠這種活動，紮實推進廣大團員、青年“爭先創優”活動的蓬勃開展，不斷開創企業健康發展的新局面，並取得了較為明顯的效果。因此，得到了上級的充分肯定和社會上的廣泛讚譽。近十多年來，我們團支部不僅連年榮獲“先進團支部”等光榮稱號，而且還為黨的組織輸入了18名先鋒新戰士。

成績來之不易，經驗彌足珍貴。回顧創業之初，企業困難重重，舉步惟艱。來自四面八方、經歷各異的青年員工，雖然其主流是好的，但由於受社會上種種不良思潮的影響，因此也暴露出了許多不良傾向。例如：有的人理想信念淡薄，缺乏上進之心；有的人認為自己與企業老闆的關係就是一種等價關係，因此只求索取，不講奉獻；有的人大手大腳，鋪張浪費現象嚴重；有的人舉止不雅，情趣低俗，經常流連於網吧舞廳之間??，這些不良傾向，毫無疑問地成為了企業健康發展的嚴重障礙，也成為了我們團支部務必急待解決的一大難題。而為了儘快解決好這一難題，用科學的理論武裝廣大團員、青年的頭腦，用高尚的道德觀念

引領其風尚，也為了在團員、青年中開展好“爭先創優”的活動，以形成團結奮鬥的強大活力，我們主要採取了以下舉措：

一是在老闆的高度重視和大力支持下，撥出足額專款，訂購了大量既有教育意義又有生活趣味的報刊雜誌，開闢了閲覽室、業餘活動室、籃球場，乒乓球場等文體娛樂場所，為我們開展好文化活動打下了堅實的基礎，提供了可靠的物質保障；二是採用集中授課、個人學習、分組討論、出專欄、辦月報、做標語等多種形式，大力傳播黨的科學理論、黨的豐功偉績以及我國在各個時期所取得的豐碩成果，大力進行國際主義、愛國主義、革命英雄主義、集體主義等方面的教育，從而使廣大團員、青年吸取了豐富的政治營養，用堅定的信念導航着壯麗的人生；三是不間斷的組織團員、青年學習雷鋒、王傑、歐陽海、王進喜、焦玉祿等英模人物的生動事蹟，使其在心中樹立起真正值得景仰的偶像，在人生的道路上飄揚着引領正確方向的旗幟；四是在每年的恰當時間，組織團員、青年開展演講會、歌詠會、籃球賽、乒乓球賽、拔河賽等健康向上的文化娛樂活動，使其在寓教於樂中滿足精神需求、豐富精神世界、增添精神力量，促進素質的全面提升；五是每年年終在團員、青年中評選出表現突出、成績顯著的積極份子，使其作用得到應有的肯定，在全公司形成比學趕幫的良好氛圍。

有汗水就有收穫，有付出就有回報。經過我們堅持不懈的積極探索和實踐，先進的企業文化猶如春風化雨，滋潤着廣大員工、尤其是團員、青年的心田；猶如催徵的戰鼓，推動着企業奮進的步伐。多年來，公司事業蒸蒸日上，經濟效益日益看好，文明之花競相綻放，歪風邪氣毫無市場；多年來，廣大團員、青年理想信念堅定，心靈追求高遠，工作任勞任怨，舉止正派文明，人人爭先創優，身邊“雷鋒”可見。在他們中間，湧現出了“勞動模範”陳永紅、“生產先鋒”陳在勇、“優秀車間主任”陳杰文、“革新能手”張千等先進典型。“5.、12”汶川

大地震發生後，,不僅全體團員、青年心向災區、情繫災民、積極帶頭捐款，而且還傳頌着團員丁小華、劉小平、許磊義務獻血而不願留下姓名的動人佳話、、、、、、這一切的一切，好似羣星璀璨，山花爛漫；這一切的一切，令我們深感欣慰，深受鼓舞；這一切的一切，更使我們切身體會到：先進企業文化的作用是何等的巨大！在企業中大力弘揚先進的文化又是何等的重要！

砥礪風雨去浮雲，應信明天春更好。回顧過去，我們心潮激盪；展望未來，我們更加充滿信心。我們將一如既往、再接再勵、總結經驗、揚長避短、牢記使命、不負重託，在今後的歲月中，把先進的企業文化活動開展得更加紅火，把公司團員、青年的“爭先創優”工作做得更加紮實，做得更加有特色。做出更大的成效。

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第五篇：培育企業文化

★培育企業文化，打造核心競爭力

■★ 企業文化這一概念是美國學者於1980年代初在總結日本企業經營管理經驗的基礎上提出來的。當時,日本在汽車、家電、信息、光學、鋼鐵、造船等許多領域開 始超越美國。美國管理學界通過到80多家日本企業“探祕”並連續推出了《戰略家的頭腦——日本企業的經營藝術》（理查德·帳斯卡爾和安東尼·阿爾索）、 《z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》（威廉·大內）、《企業藝術》、《尋求優勢——美國最成功公司的經驗》（托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼） 和《企業文化》（泰倫斯·狄爾和愛倫·肯尼迪）等探討日本經營管理藝術的專著，把日本成功奧祕不僅歸結為一門管理科學、而且是一種文化，提出了"傑出而成 功的公司大都有強有力的企業文化"的論斷，標誌着企業文化理論的誕生。隨後，在美國颳起的以"軟"化管理為特徵的管理革命——即企業文化革命標誌着美國企 業運用企業文化管理理論來創新管理和提升競爭力的新時代的到來。實際上，企業文化是企業組織在一定的民族文化傳統中逐步形成的具有本企業特徵的基本信念、 價值觀念、道德規範、規章制度、行為準則、文化環境、產品品牌和經營戰略等的綜合，是一種特殊的組織文化，或亞文化，是整個社會文化體系中的一個有機組成 部分，是對企業現代管理理論的直接繼承和發展。作為企業寶貴的無形資產和企業核心競爭力的基礎，企業文化具有多方面的功能與作用。

引導作用。作為企業文化的內容之一的企業價值觀就是企業在追求經營成功過程中對生產經營和目標及自身行為的根本看法和評價，是否把企業自身利益與顧客利 益和社會利益協調和統一起來，併為顧客帶來增值價值。良好的企業文化對企業經營者和生產者的思想、行為產生導向作用，使員工潛移默化地接受本企業共同的價 值觀、為企業核心競爭力的構築指明使命和方向，所謂“文化左右決策”，其在人力資源管理方面的作用具體表現如：

——選聘標準和經驗決定着加入到企業組織中的人的構成；

——薪酬和獎勵機制告訴員工企業對能力的重視程度；

——工作慣例和管理程序使員工意識到自己應該具備多少能力；

——企業使命、遠景規劃和價值體系使員工產生信心和希望；

——對員工的培訓的重視向員工表明不斷提高自我能力的重要性；

——對領導者組織程序能力的培養直接影響企業領導能力。

整合作用。共同認知的價值觀決定着企業行為取向的準則並提升企業的凝聚力、感召力和內在驅動力。紐約市長朱利安尼通過播放莫扎特的典雅梵音的背景音樂的 “情境管理”方法在一年內使歷屆政府難以解決的中央地鐵站犯罪率下降33%。尊重人、理解人、關心人的企業文化氛圍能使全體員工產生出對本職工作的自豪感 和使命感，對本企業的企業目標、準則和觀念的認同感和歸屬感，激發和調動全體成員的積極性和創造性，發揮出1+1>2的整體競爭優勢。企業文化使員 工們自覺接受文化的規範和約束，按照企業價值觀的指導進行自我管理和控制，它能起到精簡組織機構、簡化管理過程作用和優化經營決策。延伸作用。企業是社會的細胞，優秀的企業往往成為社會交口稱譽的模範。企業文化不僅在企業內部發揮作用，對本企業職工發揮影響，而且還通過企業職工與外 界的交往，把企業的優良作風、良好的精神風貌輻射到整個社會，對全社會的精神文明建設和社會風

氣的根本好轉產生積極的影響和促進作用。號稱“天下魔水”的 可口可樂公司總裁曾驕傲地説，即便可口可樂公司所有的工廠在一夜之間遭到焚燬，也能憑着其品牌力量而立即重新恢復生產供應。可口可樂背後的力量在於其強大 的跨國品牌，而品牌的背後是其侵染全球的美國強大的無形價值——企業文化的支撐！

作為一種行為規範和精神 力量，企業文化是影響着企業核心競爭力消長的長期性、基礎性和戰略性要素，是企業管理的一面鏡子。核心競爭力是在獨特的企業文化基礎之上形成和累(本站推薦：)積起來 的，人才、文化和過程是其載體。通過長期學習培育積累企業文化與產品、品牌、專利等一起逐漸形成，並演化為企業核心競爭力的基礎和有機構成部分。企業文化 與核心競爭力是相互促進、相得益彰的關係。很難説，缺乏優良文化的企業會鑄造出持久的一流的核心競爭能力，反過來，企業一流競爭力的擁有和維繫往往根植於 優秀的企業文化。核心競爭力是企業文化成功的最高、最集中體現，如同眼球是心靈的窗户。同時，建立在優秀文化基礎上的核心競爭力的形成和發揮作用為企業文 化的培養和弘揚提供紮實而充沛的物質保證。核心競爭力能使企業更好地配置資源、創新並獲得比競爭對手更高的效益，如所謂創新“先驅者利潤”，而這是提高企 業員工福利待遇、改善其物質精神生活條件，滿足其事業追求和成就感並使其更好地得到全面發展的保證和前提，同時，也使企業有可能更好地引進、開發先進技術 和產品，通過各種有利渠道提高其產品服務與品牌營銷水平。企業文化缺位——核心競爭力弱的病根

傑克.韋爾奇在評價名列世界500強第16位（2014年）的安然公司破產（2014年7月）時説，安然失敗的真正原因在於“他們進入了一個自身並不太 理解的文化之中，其副業的實力超過了核心業務的實力，這再次證明了企業文化的重要性”。可見，缺乏紮實的、有效的企業文化，即便是商海鉅艦也難免一夜傾 覆。長不大、活不久是中國企業的普遍生態狀況。中國企業普遍規模小，效益差。迄今為止，榮登世界500強之榜的中國企業僅限於有10多家主要以行政方式組 建起來並靠着國家政策扶持的國字頭“胖墩”，從2014年中國500強與世界500強的對比分析中可以看到巨大的鴻溝：資產規模之比為100：5.61、 營業收入之比為100：7.3、利潤之比為100：5.22。中國企業的壽命普遍很短，根據調查，即使在擁有天時地利人和的中國硅谷——中關村，企業的平 均壽命也只有3.5年。中國企業競爭力弱，2014年中國企業的信息技術競爭力在世界排第46位，國家整體在世界競爭力排名也從2014年的33位下降到 2014年的44位和2014年的46位，作為國家整體競爭力重要構成要素之一的企業管理水平低、人才不足、創新能力弱等因素是要造成整個競爭力下滑的重 要原因之一。企業生態狀況普遍不佳、競爭力不強，歸根結底是經營管理不善所致，而後者又集中體現在企業文化缺位上。根據中國企業聯合會、中國企業家協會 2014年對1000家企業的調查問卷所得的結果，自認為已經形成企業文化的企業只佔41.09%，而中小企業則平均不足30%，真正開始注重企業文化建 設、提倡文化管理和開始進入現代管理階段的門檻只是鳳毛麟角，這充分凸顯了中國企業文化缺位以及因此而致企業生存、競爭力低下的不佳境況。從總體來看，落 後封建文化意識和傳統的桎梏、大躍進、文化大革命等給人們心靈造成的誠信扭曲和道德信仰危機的不良影響根深蒂固、改革開放以來個人主義觀和拜金主義等價值 觀念的衝擊、市場經濟體制改革的不到位，使諸如"當官有權不用，過期作廢"、"公家的東西，不拿白不拿"、"少管閒事，明哲保身"等的落後腐朽文化盛行等 阻礙着健康積極的新企業文化建設和企業經營管理素質和核心競爭力的提高。與西方國家跨國公司相比，我國企業的硬實力差距很大，而包括企業文化建設在內的軟 實力差距更大。

企業文化意識膚淺薄弱。許多企業尚不知企業文化為何物，或者還停留在“泥腿子”剛剛上岸的 老闆文化層次，對企業文化的片面化、表象化、雷同化認識相當普遍，對企業

文化的三個主要層次——企業價值觀、企業精神和企業形象之間基本缺乏通盤的考慮， 如往往把企業文化理解為漂亮的商標、圖騰，誤解為時髦動聽的口號和誇大其詞的標語以及裝潢門面的招牌。《企業精神大全》的作者通過對300多家企業的調查 發現，其口號、用語和詞彙絕大部分雷同或相似，一些老闆根據自己的好惡把企業文化僅僅停留在組織卡拉ok、洗浴、按摩，高雅一點的則打球、拔河、旅遊等。 此外，許多企業在發展戰略、組織管理和文化培育方面往往缺乏對自身特點的深刻認識和對自有特色的挖掘和發揮，東一榔頭西一棒子，零打碎敲、隨大溜，隨意克 隆和複製別的公司文化模式。如此一來，所謂企業文化往往被領導者搞成包醫百病的大雜儈，而實際上是什麼用場也派不上。

蜻蜓點水，虎頭蛇尾。企業文化研究在我國20世紀80年代前後一段時間曾火熱過一陣子，這説明管理界和經營界對企業文化仍然沒有當作一項長期而艱鉅的任 務來看，文化研究、文化建設還只是刮刮風而已，企業文化還只停留在翻譯和解釋外國企業文化書刊這一表層上。一些企業領導心血來潮可能也裝模做樣地開展一下 “文化運動”，提幾句時髦口號、涮幾條跟風標語，但往往難以紮紮實實、始終如一地把企業文化建設抓下去。企業領導換了，上任三把火，一切推倒重來。作為企 業集體的核心和企業前進的龍頭，特別是國有企業的領導的頻頻更換，使企業員工要化很大的精力以適應新官意圖，新領導、新規劃、新理念，朝令夕改、變化無常 是中國企業上下難以專心致志地培育自己的企業文化的體制困惑！

企業家文化素質與誠信水平低。企業全體員工 的文化教育素養是企業文化賴以建立的基礎，而作為員工的領頭羊的企業領導人的受教育程度與文化科技素質就是直接關係到企業文化建設的重要因素，而中國企業 領導以及員工文化和技術結構普遍偏低是中國企業文化建設落後的重要制約因素之一。根據中國企業聯合會、中國企業家協會2014年2月公佈的對1000家企 業的調查結果表明，目前中國中小企業中具有大專學歷的僅佔10%，國中及以下的佔60%，高中和中專佔30%，認為我國企業家短缺、素質低下分別佔62% 和40%，信守承諾的企業家僅佔66%，甚至一些優秀企業家都公開承認和懺悔曾經毀約、賴帳、銷售假冒偽劣產品、賺昧心錢的不光彩歷史。據不完全統計，因 誠信缺失給中國每年損失近6000億元。不僅如此，企業家的心理素質狀況也非常難以令人樂觀：自1980年代以來，因數十種“錐心之痛”的壓力而造成的各 種心理障礙自殺的企業家達1200多人，患有嚴重的心理問題的女企業家佔70%以上，處於亞健康狀況的佔38.1%，認為自己需要心理醫生指導的佔 81%，這表明中國企業家的mq意識（心理商數）普遍低下，難免不對健康企業文化建設產生負面影響。美國資深記者寫的《安然帝國夢》中説，魚從頭爛起—安 然垮台的原因在於其領導層在道德上、倫理上和經濟上腐敗了。企業領導素質與誠信水平低下必定導致員工和顧客的忠誠度低下，進而使企業產品質量和服務水平降 低，營銷受阻，最終損失競爭力優勢和生態環境惡化，以至難以繼續生存下去。可見，缺乏誠信，不會有值得稱道的企業文化，而缺乏真實的文化，難以獲得競爭力 優勢。反觀ge，其百年不衰的原因在於其獨具魅力的深厚文化力—其文化雖然像個包含着羣策羣力、服務至上、六西格瑪、無邊界組織、不斷創新等諸多色彩絢麗 的多菱角，但誠信是其價值觀中最核心的內容。“ge不僅把誠信看作企業的外在形象，更將誠信作為崇高的道德理念和無形資產，甚至企業的生命”，正是這樣的 文化成就了世紀ge。

創新精神差。大多數企業仍然停留在從經驗管理向科學管理過渡的階段，注重標準化管 理、精細化管理、創新文化管理的企業仍在少數。根據調查，經過20多年的改革，進行沿用傳統直線職能制組織形式（缺乏對產品、市場、規模等內外因素變化情 況綜合考慮）的企業仍然高達56.2%，對現代信息技術的利用程度不高，20%多的中小企業甚至還沒有計算機，已經開展網絡營銷的只佔20.63%，全部 經營管理完全應用信息網絡技術的僅佔調查企業數總的12.27%，未使用的佔23.68%。自認為已經實施學習型組織建設只佔企業的

23.62%，有專門 結構和定期培訓計劃的佔68.33%，過去3年員工培訓和再教育費用佔銷售收入超過0.3%的只佔14.93%，0.1%以下的佔以下其中小型企業為 27.07%，達到0.5%以上的只佔5.32%。進行業務流程或企業再造的佔15.43%，進行6δ（六西格瑪）管理的只佔6.46%，中小企業在進行 重大決策時請專家諮詢的只佔1%。自認為與國際企業管理先進水平有差距或差距很大的被調查企業佔88.17%，認為接近或達到國際先進水平的只佔 11.83%，已經形成管理創新機制的僅佔27.45%，形成技術創新機制的佔27.81%，具有健全的管理工作標準並進行嚴格考核的企業只有 18.33%，通過了iso9000標準認證的佔66.3%，通過iso14000標準認證的佔19.53%，已經通過ohsas（職業健康安全）認證的 只佔9.29%，大多數企業自主創立品牌的積極性不足，更多的則是熱衷於搞oem，技術拿來主義。據調查，企業主導產品具有國際品牌水平的僅3.94%， 國內品牌水平的46.14%，沒有品牌或只做oem的企業佔25.66%，擁有國際名牌的佔4.58%，國內名牌的42.49%。歸根結底，自主品牌少、 技術創新慢、競爭能力弱是因為管理思維、組織結構創新缺位所致，而後者最終折射出來的實際上是企業文化創新滯後。

激勵機制不完善。最大限度地調動人的積極能動性，形成同心同德、上下協力的局面是企業文化的基本目標，也是實現企業各項任務的保證，而人的積極性的發揮 主要依賴完善、有效的激勵機制。平均主義的思維定勢與分配方式曾經多年來一直困擾俄羅斯和中國等國家企業管理並使之難以形成一種創新文化，是其企業競爭力 不強的基本原因之一。誠如俄羅斯科學院經濟所所長m.索羅金教授所説，平均主義是俄羅斯企業傳統文化的基本特點，也是建設新俄羅斯現代先進企業文化和解放 生產力的最大羈絆。根據2014年對國內1000家企業的調查，實施正常考核制度的佔67.58%，而已經形成員工和經營者激勵和約束機制的企業比例只有 38.72%。國內許多企業管理者不僅不善於培養他人和激勵他人，對承擔的管理職責、員工信念和行為方式再造缺乏整體意識，而且，往往企圖通過壓低職工待 遇、降低勞動安全條件及拉大管理層與普通員工之間的工資待遇差別等方式來調動積極性和換取打價格戰的資本。這樣就使企業內部大多數員工的信念和行為方式往 往與領導層的意志及企業文化建設方向格格不入，因而難以有員工的最佳精神和工作狀態。因此，按照市場競爭規律，建立健全激勵機制是形成企業自身文化的基本 要求。sa8000社會責任標準的日益迫近也昭示，承擔和遵守最起碼的社會道德責任是企業文化建設最基本的要求之一。

文化溝通與跨文化管理能力弱。文化溝通能力關係到企業上下左右的關係並進而影響到整個企業的工作氛圍。企業管理層上下級之間、員工與管理層之間及員工之 間的關係總體不順、矛盾較多，近年老闆喋血案呈上升之勢表明國內企業“勞資”關係緊張，企業上下“同牀異夢”的情況非常嚴重，而這是與建立和諧企業文化的 目標背道而馳的，文化溝通不足是目前國內企業在統一意志、和諧理念、價值觀、協調行為等企業文化建設方面面臨的最大挑戰。索尼公司總裁盛田昭夫説“日本公 司的成功並無任何祕訣和不可與外人言傳的公式。不是理論，不是計劃，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企業獲得成功。日本經理的最重要任務是發展與員 工之間的健全關係，一種員工與經理共命運的感情。”《華爾街雜誌》1983年通過對本田汽車美國分公司的調查發現，其生產率與質量均超過美國同行的祕密在 於企業日本高管“重視人、尊重人、團結和依靠職工”（縮小工人與功勞人員的地位差別，職工被稱做合夥人，高管沒有專設停車場和食堂）。此外，作為經濟全球 化的重要方式的跨國併購的成功率一般不到10%，原因之一就在於跨文化整合困難。歐洲諮詢公司做的一項調查表明，35%的高級管理者把文化差異排在國外收 購中眾多困難的第一位，“文化差異是在一體化的歐洲併購中最大的困難所在”。跨文化能力不強使許多想走出去的企業到處碰壁、落敗而歸。1980年代初首鋼 投資1.2億美元收購祕魯礦山之後就經常因當地職工罷工而使生產陷入停頓，表面原因是就業和工資待遇問題，而實質上是文化衝突問題。某企業在收購了德國陶 瓷企業後也因低估瞭解僱老職工的影響而遭到德

國法律和工會的困擾，最終引發經營困難而只能撤退。所以，與引進外資一支獨秀相比，中國企業走出去步履蹣跚, 除了自身實力之外，跨文化管理能力低下不能不是制約因素之一。

培育企業文化——打造核心競爭力的核心

茫茫商海，百柯爭流，或浮或沉，進退不一，成功或失敗，更加強大抑或衰亡，均越來越需要藉助於企業文化來詮釋。從產品競爭、品牌競爭到文化競爭，從傳統 理到科學管理、到現代文化管理，是經濟競爭的不斷昇華，也是把握未來競爭規律、獲得核心競爭力——競爭制勝源泉的核心。未來的競爭實質上是文化力的競爭。 瑞士蘇珊.c.施耐德與法國簡.路易斯.巴爾索克斯認為，文化既可以成為競爭優勢，也可以成為競爭劣勢。先進文化就是生產力，就是核心競爭力！美國茨威爾 國際公司總裁邁克爾.茨威爾認為，企業文化是一種鼓勵、激發和培養員工根據組織的價值觀協同工作、實現組織目標的組織體系。他援引美國約翰·考特和詹姆斯 ·海斯凱特通過12年的研究發現，具有高績效文化的公司與沒有高績效文化的公司相比，前者的銷售收入增長為後者的3倍，員工人數增長為後者的8倍，股票市 值增長為後者的11倍，淨收入為後者的750倍。培育自身獨特文化是一項甚至比開發新技術、研製新產品、做成一大單贏利買賣更為艱難的事情，是需要長期艱 苦努力的系統工程。

轉變思維，注重培育“軟實力”——企業文化。在品牌經濟時代，文化競爭將成為競爭的主 旋律。企業文化制訂遊戲規則，遊戲規則決定企業組織的工作能力、秩序和效率，並最終決定着企業的競爭力。勞倫斯·米勒在《美國企業精神》一書中説到，能在 全球競爭時代取得成功的公司將是採用新企業文化的公司。因此，轉變傳統發展思維模式，從數量追求到質量追求，從拼資源、人力和價格到拼技術、品牌和附加 值，從拼廠房、設備、資金、規模等硬件到拼知識、管理、創新和文化等軟件方面，創造統一的管理構架、秩序和體制，更好地滿足員工內在本能和願望，發揮其聰 明才智，更好地實現企業的整體使命，是當今中國企業遠比擴大低檔產品數量、擴大市場佔有率更加重要的東西。為此，必須把文化建設貫穿到企業全程業務流程中 去，積極開展企業文化改造。誰能做好企業文化建設並將其當作改善經營管理的核心環節，誰就能執核心競爭力之牛耳。

實施企業文化再造戰略。戰略是企業前進方向指南。根據企業的實際情況、行業特點，制定相應的企業文化戰略可使企業文化有章可循，免入歧途。一般而言，企 業文化戰略制定包括對企業文化建設現狀評估——目標設定——戰略制訂——考核審計這樣幾個相互關聯的環節、階段。第一，深入分析瞭解當前的企業文化狀況， 剖析有利與不利因素，並確保對企業使命和理想文化有清晰的認識。第二，確定企業文化戰略計劃。由於各種企業所面臨的環境不同，企業發展的階段有所差別，企 業職工的文化素質參差不齊，因此企業文化的戰略模式也各有千秋，一般可以分為先導型、探索型、穩定型、追隨型、多元型和惰性型等不同種類。應該遵循針對 性、靈活性、適當性、多元性的原則來制訂企業文化戰略策略。第三，明確企業文化戰略重點。不同的企業和企業在不同的階段的戰略重點可能各不相同，抓準戰略 重點，不僅有助於企業文化戰略的重點突破，而且也會由此而找到企業走上振興之路的密碼。第四，制訂支撐理想企業文化的一套價值觀和原則和實施細則。把戰略 方案的長期目標分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序；建立一個高效率的組織機構，通過相互協調、相互信任和合理授權，以保證企業文化戰略的順利實施； 提供必要的物質條件、硬件設施和財務支持；努力創造有利於實施企業文化戰略的文化氛圍和環境，通過一定的教育和灌輸方式，大力宣傳企業文化戰略並使全體職 工深刻理解企業文化戰略的實質;樹立鮮明的企業文化形象。通過cis（corporate identity system）戰略管理模式建立包括識別、規劃、培育、部署和維護在內的企業形象管理維護體系,便於員工公眾對

企業形象、獨特文化了解和認同，如“ibm 就是服務”、海爾“真誠到永遠”、三星的“一切都要變”等均是這些知名企業獨特而明顯的文化特質表現。第五，進行績效評價審計。即用取得的成果與預定的標 準進行比較，以檢測偏差程度，然後採取有效措施進行糾正，以保證戰略目標的完成。

培養企業家隊伍與團隊精神。企業家擔負着企業文化倡導、示範、整合、變革責任，是企業文化建設的核心推動者，領導的率先垂範和重要貢獻對員工行為和理念 的形成和企業文化的建設具有關鍵意義。因此，一定意義上講企業文化就是企業家文化。因此，培養富於凝聚力和開拓創新精神的新一代企業家，是建設先進企業文 化的重要保障條件之一。提升經理人的文化能力包括經理人的企業文化治理和再造主動意識、清晰的文化思路、敢於和善於運用文化能力和技巧、執着的價值追求、 高屋建瓴、不為外力所惑的文化戰略等。好的龍頭再加上好的隊伍和團隊精神，才能形成良好的企業文化。強烈的團隊精神是日韓企業文化的突出特徵，也是其競爭 力強的基本元素。而個體突出、但團體協作不足則是中國企業的普遍毛病。隨着現代生產組織的日益複雜化和精細化，團結協作精神對於企業生產率的提高日益重 要。文化成功的關鍵在於通過自我完善法、自我提升法、兼併法等來進行培育，並適當地部署到各個方面，成為全體員工自覺遵守和維護的共識。

建立學習型組織和鋭意創新的良好制度。由於環境的不斷變化，企業文化必須富有靈活變化性，能快速適應環境變化的要求。向個性化、高品位、複雜性、多變性 快速轉變是信息時代市場需求變化的顯著特點，缺乏快速反應能力和創新能力就難免落伍，創新成為通過實現差異化而形成獨特的競爭優勢的重要途徑。競爭力專家 邁克爾·波特認為，一個國家的經濟發展是循着要素驅動、投資驅動和創新驅動從低到高螺旋上升的。企業發展的路徑也一樣，當企業發展到一定階段後，其繼續成 長就從對土地、資本的依賴到更多地轉為對人力、知識的依賴，從對有形資源的依賴轉向對無形資源的依賴，企業文化就是各種無形資源中最為重要的內容。世界上 大多數企業已經從投資推進型增長方式轉向創新推進方式，這也就是平常我們講的經濟增長從粗放型向集約型轉變，如德國、日本企業的優勢主要在於其嚴密的創新 型制度文化。適時添柴加油、不斷注入新元素是企業文化綠樹長青，源泉不斷的必要條件。全體員工的積極學習和不斷學習是給企業帶來長期累積知識效果並提升企 業核心競爭力的關鍵。美國學者alad和l在最早提出核心競爭力時就特別強調要以學識-知識和技術的擁有、協調和結合為前 提獲取提升企業競爭優勢的意義和作用。松下幸之助認為，“學習的精神是邁向繁榮的第一步。”彼得.德魯克指出，“日本人取得成功的基礎是他們具有利用外來 先進文化的獨特能力，不管這種工具是社會體制還是物質技術，都被容納到日本的價值體系中，併為實現其目標服務。”目前，韓國也很盛行研究東方古代文化，甚 至西方商界也很重視我國的孫子兵法。知己知彼，百戰不殆！只有以開放的頭腦虛心學習國內外企業和組織的成功經驗，吸取古今中外一切先進文化養分並善於將其 用到本企業中去，才能打造出獨特的企業文化和所向披靡的核心競爭力。

完善信用體系。信用是文化的基礎，社 會責任是企業文化的有機組成部分。核心競爭力往往也被銓釋為既能為增加穩定獲得超額利潤又能為客户帶來特殊利益——增值享受的獨有技術或能力，如果只是追 求超額利潤而忽視客户和社會利益，則可能產生信用危機——企業健康文化的威脅。老商業部部長鬍平認為，經濟高峯之後是文化高峯，商人要有文化意識，大紅大 富還要大德。日本提出“漢才和魂”，指中國文化與日本大和民族精神的結合。明治維新時期的著名企業家、日本第一任銀行行長澀澤榮一在其《論語與算盤》一書 中就提出過做生意搞經濟要一手抓論語，一手抓算盤，即致富有道，發財與道德並重。新加坡資政李光耀主張用東方文化治國，提出社會第一，個人第二。

提 高跨文化管理水平、增強企業國際競爭力。文化如無形之網，將地球上的人們“一網打盡”，全球化使企業文化日益具有多元化特色與國際化特色。正如18世紀的 英國作家薩米爾.強生所説，“當我站在另一個國家的國土時，我更理解我的國家了。”通過其他國家的文化透鏡可以更好地審視自己的文化。市場競爭日益全球化 趨勢要求跨企業文化溝通能力不斷提高，跨文化即企業文化的延伸，其管理能力的相應提高將為企業拓展市場邊際提供利器。伴着凱歌行進的世界經濟一體化節律， 中國公司走出去的腳步也清晰可聞，而國際化企業管理的成敗，在很大程度上將取決於如何在不同文化背景下的有效管理。只有認真提升跨文化管理素質，使企業文 化與本土文化、與其他文化協調並實現有效融合中的創新和昇華，才能實現企業文化從國內競爭倍增器到國際競爭倍增器的轉變。因此，與企業經營多元化、國際化 相適應，適時推進企業文化的多元化、國際化建設，是使企業文化建設和管理跨越到跨文化建設和管理的必然要求，也是通過企業文化提升藉以達到核心競爭

力提升 的重要方面。 作者：（中國社會科學院經濟研究所副研究員，經濟學博士）

作者：林躍勤

來源：中華企業文化網

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