經濟型酒店調研報告(精選多篇)

第一篇：經濟型連鎖酒店調研報告

經濟型連鎖酒店調研報告

——以重慶南坪萬達廣場7天酒店為例

摘要：伴隨着改革開放地不斷深入及經濟社會的飛速發展，中國旅遊市場需求在質和量兩個方面產生了顯著變化，高端的星級酒店市場及廉價的旅店市場已不能滿足日益豐富的旅遊市場客源羣體，高速發展的大眾旅遊和商務旅行市場給酒店業帶來了新的發展空間，經濟型酒店以自身的特點和優勢迎合了這種需求。本文以萬達7天連鎖酒店為例深入分析了區位條件經濟型酒店的影響，對其主要的消費羣體做出了調研，並分析了經濟酒店的優缺點。最後，就經濟型連鎖酒店的未來提出了意見和建議。

關鍵詞：經濟型連鎖酒店區位條件優缺點

7天連鎖酒店集團（7 days group holdings limited）是一家覆蓋全國的經濟型連鎖酒店網絡，目前擁有超過1500家分店，是中國連鎖酒店行業的領導品牌之一，同時它也是第一家登錄紐約交易所的中國酒店集團，它創立於2014年，2014年11月20日在美國紐約證券交易所上市（股票代碼：svn）。

一、酒店的區位條件

德國地理學家克里斯泰勒早在三十年代就提出中心地理論，該理論的主要觀點是中心地為圓心，以最大的商品銷售或餐飲，商住服務輻射能力為半徑，形成商品銷售和餐飲服務的中心地。以經濟連鎖酒店所在地為中心，沿着一定的方向和距離想歪擴張和延伸，能夠最大限度吸引目標旅客的範圍，也就是説能吸引旅客來目標分店進行消費的最大可能地地理範圍。本文以位於南坪商圈的萬達7天酒店為例，萬達廣場代表了重慶商業中心的最高水準、是南坪商圈的中心，南坪商圈也是重慶三大主流商圈之一。萬達廣場3公里範圍內企業、機關單位密集、寫字樓眾多，有充足的商旅住宿需求。酒店位於萬達廣場內，靠近主要的交通幹道，交通便利。同時萬達廣場1公里範圍內有非常完備的生活配套，餐飲、娛樂、購物便利。酒店周邊一公里沒有相同層次的經濟型酒店。

二、消費羣體

不同消費者會產生完全不同的購買決策，其主要原因是處於不同年齡段的消費者會收到不同成長環境的影響，而且其社會閲歷，認知程度，學習能力等都會根據年齡的大小而產生巨大的差異。根據調查得知：18-38歲的會員佔了絕大部分，這部分人羣是7天連鎖酒店的主要消費者。同時這部分人羣中學生羣體佔了很大的比例。學生有時間，但經濟能力不是很高，熱愛旅遊和上網，因此經濟酒店會成為他們一個很好的選擇。由此看來，經濟型連鎖酒店的消費羣體集中在中低端收入人羣。同時隨着經濟的飛速發展，旅遊的人越來越多，人們在外地旅遊對酒店要求乾淨整潔同時不超過自己的經濟承受能力，因此經濟型連鎖酒店成為了他們的選擇。同時經常出差的公務人員也是經濟型連鎖酒店的常客。

三、經濟型連鎖酒店的優缺點

（一）經濟型連鎖酒店的優點

1、理念創新

在這個提倡服務質量的時代，『我』成為服務的核心，在經濟型連鎖酒店模型基礎上，除了提供環保、健康的硬件環境，7天連鎖酒店還倡導“快樂自主，我的生活”的品牌理念，在產品及服務流程的設計上不斷整合創新，提供更具人性化、便捷的優質酒店及會員服務。

2、技術領先

利用it技術進行整合管理是7天連鎖酒店核心優勢之一。領先的it技術系統包括：

中央預定系統

網絡即時預訂/確認/支付系統

短信即時預訂/確認系統

wap即時預訂/確認系統

手機客户端

通過全球智能手機主流平台android開發的7天手機客户端，其功能目前主

要包括酒店預定和周邊諮詢，由於7天手機客户端採用apk文件方式，簡單易用且能自動更新，並通過全觸屏及人性化界面設計，充分體現了實時、高效、方便、穩定的特點。基於行業領先的it技術系統平台，7天已成為中國酒店業第一店子商務平台。

3、體系完善

擁有一整套基於先進it技術的運營管理體系是7天連鎖酒店的核心優勢之二。

標準變化運營體系包括：

標準化人力資源管理體系；

標準化店務質量控制體系；

標準化財務流動管理體系；

標準化開發評估推進體系；

標準化工程以及採購體系；

7天對旗下所有連鎖分店實行統一的品牌形象、統一服務質量、統一運作標準、統一市場營銷、統一信息管理的連鎖化經營管理，為客户提供標準統一、質量保證的優質酒店及會員服務。

4、綠色環保酒店新模式

7天的環保努力主要體現在設計簡潔、裝修簡單，不將錢浪費在大堂外觀，卻投入重金在核心產品上，包括五星級的知名品牌護脊大牀、高低蕎麥枕頭、十秒熱速節水淋浴、封包浴巾等等方面。值得一提的是，7天今年率先走出低碳道路，將一次性酒店用品從房價中剝離，代之以高品質酒店用品，實行會員自主選擇，做到了“自選我所需、房價更經濟”，並由於徹底杜絕了一次性用品浪費，7天得以將節省下來的成本以更優惠的房價、更高品質的服務形式返還給消費者。

5、用“放羊理論”堅守直營

上級對權力進行適當放寬，有些決定分店甚至於不需要向總部彙報，使分店

的單獨作戰轉換成團隊合作精神。

6、跨區域聯盟

創建國內首個經濟型連鎖酒店跨區域聯盟“星月聯盟”，讓區域性中小規模經濟型酒店獲得更大的發展空間，也讓目前國內排名第三的7天酒店實現快速、低成本擴張。

（二）缺點分析

1、目前7天酒店自身，包括星月聯盟酒店覆蓋到的城市、地段均有限，因此無法滿足用户的多樣需求，進而降低了用户的預訂機率。

2、經營形式單一，面向的市場以普通消費羣體為主，走經濟路線。相比已經發展成熟、規範化的高星級酒店，經濟型酒店有更多的商業機會：既包括經濟型酒店數量、規模、檔次等涉及硬件、資金的方面，也包括經濟型酒店產權、機制、經營模式、管理服務規範、行業機制等軟件方面。酒店的發展要注重so策略（內部優勢與外部機遇）、st策略（內部優勢與外部威脅）、wo（內部劣勢與外部機遇）、wt（內部劣勢與外部威脅）的配對組合7天認為：擴大規模來提升競爭力是國內經濟型酒店最直接的途徑。星月聯盟就是基於這一認識而出現的。

我認為七天在未來的的走向上也要從以下幾點出發：

1、品牌化趨勢。在我國的酒店行業中，欠缺的不是經濟型酒店的產品形態，而是羣體意義上的經濟型酒店品牌。

2、繼續加強連鎖經營。我國許多省市都有旅遊集團，旗下通常都有龐大的酒店資產，但這些酒店基本是區域性的，很少進行全國佈局，沒有形成有效的網絡分部，集團化發展困難重重。7天已經達到連鎖經營的目的，所以要繼續加強和保持。

3、標準化要求要變高。對於連鎖企業來説，全面的質量控制和管理是一道邁不過去的坎。沒有良好的標準化，經濟型酒店的服務質量就很難得到保證，企業的品牌和聲譽將會受到影響，這將決定連鎖企業到底能走多遠。7天以後要走的路就的對自己標準化的要求要越來越高，成就高質量的經濟型連鎖酒店形象。

第二篇：中國經濟型連鎖酒店行業市場調研與投資分析預測報告2014版

中國經濟型連鎖酒店行業市場調研與投資分析預測報告2014版

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出品單位：力勤資訊（獨家出品）

聲明：最近有部分不法公司或個人盜用我公司目錄，並根據我公司目錄對內容進行偽造，嚴重欺騙了客户，使得我公司報告名譽受損，對此我們將根據法律程序追究抄襲者責任，中國經濟型連鎖酒店行業市場調研與投資分析預測報告2014版。也請廣大客户嚴格甄別，該報告為力勤資訊（北京力勤執永諮詢有限公司）獨家出品。諮詢熱線：010-51213089

正文目錄

第一章 經濟型酒店市場概述　1

1.1 經濟型酒店定義　1

1.2 經濟型酒店特徵　2

1.3經濟型酒店必備條件及認識誤區　4

第二章 經濟型酒店發展環境　8

2.1 全球經濟型酒店的發展狀況　8

2.1.1 美國經濟型酒店的發展狀況　10

發展現狀與趨勢　10

經營管理特點　14

2.1.2中國經濟型酒店的發展程度狀況　14

品牌、市場規模及其服務　14

國內經濟型酒店發展中存在的問題　15

2.1.3中外經濟型酒店業態對比　18

2.2 中國經濟型酒店發展的經濟與政策環境　20

2.2.1經濟型酒店發展的經濟環境　20

2.2.2經濟型酒店發展的政策環境　21

2.3 中國旅遊業發展對經濟型酒店的影響分析　23

2.3.1 中國旅遊業發展現狀分析　23

2.3.2中國旅遊業的發展展望力勤資訊出品　32

2.3.3中國旅遊業發展對經濟型酒店的影響分析　33

商務和公務旅遊對經濟型酒店的影響　33

大眾觀光、休閒和度假旅遊對經濟型酒店的影響　35

2.4 中國會展業發展對經濟型酒店的影響分析　36

2.4.1 中國會展業發展狀況分析　36

會展經濟及其主要功能　36

中國會展業發展現狀　37

2.4.2會展業的發展對經濟型酒店的影響　41

會展與酒店業的互動發展　41

會展對經濟型酒店的促進　42

2.5 餐飲業發展對中國經濟型酒店的影響分析　43

2.5.1 2014年中國餐飲業現狀分析　43

2.5.22014年中國餐飲市場預測　49

2.5.3 餐飲業與經濟型酒店的聯動　50

第三章 中國經濟型酒店發展現狀分析　52

3.1市場供需狀況分析　52

3.1.1 市場供應狀況分析(收藏好 範 文，請便下次訪問)　52

3.1.2 市場需求狀況分析　54

3.2 市場競爭狀況分析　56

3.3市場分佈狀況分析　61

3.3.1 地區分佈狀況　61

3.3.2 各省市分佈狀況　62

3.4 行業盈利狀況分析　67

3.4.1 收入結構狀況分析　67

3.4.2 客房價格狀況分析　68

3.4.3 成本狀況分析　73

3.4.4 營利狀況分析力勤資訊出品　73

3.5 中檔商務酒店與普通經濟型酒店的關聯分析　76

3.6百元酒店與普通經濟型酒店的關聯分析　78

第四章 中國各級城市經濟型酒店市場發展狀況分析　80

4.1 一級城市經濟型酒店發展分析　82

4.1.1 一級城市經濟型酒店整體發展現狀分析　82

4.1.2一級代表性城市經濟型酒店發展分析-上海　83

上海經濟型酒店市場規模現狀及趨勢　84

上海經濟型酒店分佈、物業選擇現狀及趨勢　86

第三篇：經濟型酒店策劃分析報告

經濟型酒店策劃分析報告

自1983年北京建國飯店開業，第一家合資飯店進入北京，到現在已經30年了。30年來，經歷了風風雨雨的北京飯店業，也逐漸走向成熟。而今我們又面臨奧運機遇，分析過去的運作經驗，温故知新，對我們提高經營運作水平，及時準確抓住商機應該是有所幫助的。

我今天講的主要內容是通過案例來説明觀點。也正因為這個原因，我想先做一個説明：也許有人認為，案例就是“標準範例”，遇到類似情況照方抓藥就能獲得同樣結果。其實，這是案例認識上的誤區。因為，案例是當事人的經歷和經驗，以及別人的解釋。不是所有的案例都是可以照搬的。在同樣的環境下，別人這樣做就成功了。你也這樣做，但不一定成功，也許是失敗，因為你的具體工作環境、你對問題的分析和影響力，以及你自己企業的處境是不一樣的。很多人都學mba，但是mba從來不給你解決問題的答案，只是告訴你別人是怎麼想的、是怎麼分析問題的。然後，你應該找到自己所在的特定環境中問題的原因以及解決這一問題的途徑。所以，一個正確的企業決策，一定要建立在對自己企業主、客觀因素正確分析的基礎上，不能靠主觀意願。個人的自尊心和雄心壯志不能代表能力。所以我們一定要尊重客觀現實，同時學習和掌握正確的思維方法。

一、飯店要明確市場定位：不是所有的客人都是你的客人

（一）明確市場定位，找準目標客源

“進門都是客，全憑嘴一張”，這是現代京劇《沙家浜》裏開茶館的阿慶嫂説的。但是市場經濟發展到今天這個地步，應該講進門的也不一定就是你的客人了。為什麼？因為客人由於種種原因有着各自不同的習慣，是分羣體的，分消費層次的。俗話説“物以類聚，人以羣分”。既然這樣，一家飯店如果什麼客人都想要，就表明這家飯店的市場定位不明確。定位不明確，別人就不好找到你。我們在銷售的時候信息流是雙向的：一方面我們主動宣傳自己，讓別人知道我們是一個什麼類型的飯店，提供什麼樣的服務；另一方面，由於我們並不能接觸到所有該接觸的客人，就只能讓客人在市場上找我們，如果我們飯店的市場定位不清楚，客人自然就不跟我們接觸。因此，明確市場定位，找準目標客源是市場銷售中第一重要的事情。

在激烈的市場競爭中，也不乏由於飯店市場定位明確而不捲入惡性競爭漩渦的成功案例。就北京市來講，有兩家飯店在距離上是靠得最近的，這就是北京京倫飯店和建國飯店。這兩家飯店都在長安街的一側，互相間只隔着一條不到10米寬的小馬路。但是，他們相臨而不相爭。為什麼能夠做到這一步，就是因為各自市場定位非常明確。如果一個日本客人原想住京倫飯店，因為沒有空房，京倫飯店的前台會把他介紹到建國飯店去住。第二天，這個日本客人還會回到京倫飯店。為什麼？因為建國飯店歐美客人多，日本人不習慣。物以類聚，人以羣分，他要回到自己的羣體中去。北京凱賓斯基飯店剛開業的時候，從不把同是五星級的長富宮飯店列為自己的競爭對象。因為長富宮飯店基本上是日本客人的天下，你有什麼好爭的呢。你應該有自己的市場定位，定位明確以後，競爭壓力就會相對減弱。

“錯誤的市場定位將導致飯店銷售策略的不穩定性，使企業盲目捲入價格戰，特別是捲入團隊市場價格戰。價格戰雖然導致客房出租率上升，但是房價下降，營業額減少，客房費用增加，企業形象受損”。這句話不是哪位名人講的，是原來雲岫山莊的一位銷售部經理説的。我覺得他講的非常形象，特別符合打價格戰的實際情況。飯店捲入價格戰之後，由於你是低價格，自然希望得到團隊，得到批量的生意，你的客源結構就自然地轉向團隊客人。當批量的團隊客人進來以後，你的出租率是上升了，但是平均房價肯定大幅度下降。平均房價下降導致的結果就只能是高費用率和低利潤率。與團隊客人不能“類聚”的其他客人就會轉向別的飯店。北京市就曾經發生過這樣的事例，一家原本以商務客人為主的飯店，為了大幅度提高出租率，在相當長的一段時間內集中接待大量的入境旅遊團隊。結果，原來每次到北京都住在這家飯店的商務客人們寧肯多坐一個小時的出租車去另一家飯店，也不願意回到原

先住的這家飯店。問他們為什麼這樣，他們説：這已經變得不是他們的飯店了。

（二）同等級飯店不一定都是競爭對象

同等級飯店互相間是否是競爭對象當然也是有前提條件的。有人會説，北京市“燕莎圈”里長城飯店、凱賓斯基飯店，崑崙飯店和希爾頓飯店四家五星級紮成一堆，不是經營得很不錯碼。不錯。但是，我們不能只看到這四家飯店今天經營得好，就認為五星級飯店建在一起就能成功。我們要看到在過去十五年裏他們是怎麼走過來的，要看歷史發展的過程。

“燕莎圈”之所以興旺，並不是因為原來就興旺，而是逐漸興旺起來的。這四家五星級飯店經營成功，也不是一開始就成功的，是經歷了波折才成功的。歷史上長城飯店曾經四次改變自己的客源結構，1000間客房的壓力使飯店搖擺於入境旅遊團隊和商務客人之間，每一次客源結構的改變至少丟掉一年半的時間。後來總算穩定在以商務客人為主的市場定位上。喜來登預訂網也為長城飯店提供了很好的支持。凱賓斯基飯店剛開業的頭兩年也是很迷惘的，賣的價錢非常低，市場定位與客源結構不相符合。最後，飯店痛下決心採取清理客户的手段，重新調整客源，以出租率的犧牲換取平均房價和高消費客人比例的提高。經過重新洗牌，凱賓斯基飯店確立了自己五星級龍頭飯店的地位。崑崙飯店也是一樣，一開始自己管理，不行。後來請外國人管，也不行。最後錦江集團接管，才開始有了起色。這些飯店都是經過曲折的道路以後，明確了自己的市場定位，才逐漸站穩了腳跟的。現在這四家飯店經常不是互相爭奪，而是聯合接生意。遇到一個大的會議，一個飯店不可能接下來，大家便合在一起，一家飯店當主會場，其他的飯店當分會場，一起去拉這個會議，而不是互相去爭作主會場。由於這四家飯店離得很近，互相間走路五分鐘便可到達，所以無論是用班車還是讓客人步行，都很方便。這樣等於組成了一個國際會議中心。由此我們要看到的是：“燕莎圈”裏的五星級飯店能如此和諧的運作，是他們長年以來堅持自己的市場定位，確定了自己與人不同的客源結構並堅持下去，才達到這一步的。

美國有一位唐·e·舒爾茨教授，是“組合營銷理論”之父。他曾經到上海作過演講。他説過這樣一段話：“你需要選擇你的客户，來做你的重點，而不是説你要針對所有的客户。很多公司認為所有的人都是他的潛在客户，但事實上，對於有些公司來説，有些人永遠也不可能成為他的客户。因此，公司要做的就是必須找到哪些人能成為他們的客户，然後把重點放在他們身上，把精力集中在這個有選擇的羣體之上。”所以，我們一定要找自己的潛在客户才行，不能一看到別家飯店的客人就眼紅，就想要。如果我們什麼客人都想要，首先就會在價格上出現問題。一個飯店應該掙到多少錢，營業額、平均房價應該達到什麼標準，都有自己的計劃。在談判的時候，每個飯店都有價格底線。有的客人在討價還價的時候，已經探到你的底線了，還希望繼續壓價。我認為，這樣的客人就不要再跟他談了，把時間省下來找新的客人。為什麼呢？因為他沒有準備按你飯店的標準付費，他就不是你的客人，他也就不應該住你這家飯店，而讓他到別的飯店去。飯店業是個充分競爭的市場，他肯定能找到適合他的價格的地方。

（三）細分客源類別，提高經營效益

我們確定了飯店的市場定位，併為此找準了目標客源，這還不夠，我們還需要將鎖定的目標客源劃分類別。為什麼，為了向目標客源中的不同類客人提出不同的價格，以便爭取更好的飯店經營效益。

對目標客源進行分門別類是國際上飯店業的通常做法，各個跨國飯店管理集團在客源劃分標準和方式上大同小異，只是個別稱呼不同而已。但是，我們本土飯店還不習慣這樣細緻的劃分客源。很多飯店最簡單的區分就是“商散”，所謂“商散”就是商務客人和散客，或者散客和團隊。實際上，在商務客人裏有高消費的客人，同樣也有低消費的客人；在旅遊團隊裏有低消費的團隊，同樣也有高消費的團隊。我們之所以要將目標客源分得更細一些，目的就是對不同類型的客人給出不同的價格，客人之間就不好互相攀比，也不會因此與你討價

還價了。有人曾經在報紙上批評過中國大飯店，説：憑什麼我住店價格就高，而別人住店價格就低。是的，如果你是一個無客房預訂進店的客人，在世界各地都會被視為是個無預訂散客，飯店給出的就是櫃枱價（rack rate），也就是標準價格。這種情況在旅遊旺季就更為明顯。那為什麼有人得到的價格卻比你低呢？他可能是被記錄在案的常客，也可能是使用合同價住店的客人，或是其他的原因。飯店常客當然應該得到優惠待遇，有合同的客户（這裏常指業務單位）給飯店帶來的客源多，飯店給的是批量價格，價位自然就低。因此，不能説同樣一個客房賣出不同的價格，對客人就是不平等的。不是因為客房不同，而是因為住這間房的客人給飯店帶來的利益不同，這是商業行為。所以我們説細分客源類別能給飯店帶來更好的效益。

如何細分客源呢，我們以喜來登集團對客源的劃分為例（見表一）。表一中總體上將客人分為團隊客人、散客和其他三大類。劃分的時候，旅遊團隊一欄中又分為系列團，或一次性團。系列團給的價格就可以低一些，一次性團就可能高一些。由於入境客人來自不同地區：日本、美國、歐洲，對不同的地區還可以報出不同的價格。這一點在包價旅遊團上表現的比較突出。

團隊裏除了旅遊團還有商務團，商務團分國際會議團、公司會議團、獎勵旅遊團、政府代表團等。這裏我們只重點講一下獎勵旅遊團。北京市旅遊局為搞獎勵旅遊下了很大功夫，曾經把美國各大獎勵旅遊公司總經理都請到北京來考察，希望他們能夠協助重新開發獎勵旅遊市場。

首先，為什麼把獎勵旅遊放在商務團裏呢？因為獎勵旅遊不像普通的旅遊團那樣由旅遊者自己付錢，而是由公司付錢，屬於商務行為。獎勵旅遊是公司獎勵自己職工的一種方式，組織者自然希望讓他們每到一個地方，都能得到最好的服務，留下深刻的印象，回去之後感激自己的上司和公司，然後再拼命工作。因此獎勵旅遊團對服務形式、內容、質量的要求都很高，在所有國家裏，獎勵旅遊都是作為商務旅遊團來看待的，而不作為普通旅遊團看待，所以對獎勵旅遊團的報價就就應當高。

關於散客，零散客人也分各種類別。這裏我們只講兩點提請注意。

一是公司合同價散客問題：由於某個公司能為飯店送來一定數量的客人（間晚數），飯店和客户單位簽訂了優惠價的公司合同。但是有的時候這個公司一次同時來了10個人，説我是團隊，你就給他團隊價，這是不需要的。為什麼呢？你跟他籤的是公司合同價，不管同時來多少人，還是按合同中公司散客的價格處理，而不能給團隊的價格。

二是前台對進店客人報價問題：客房推銷培訓課裏講過，旺季首先報高價格的房間，或報套房的價格，因為是旺季，對沒有預訂就到店的客人來説，普通房間是早已都賣光了的。這樣做是為獲得高平均房價。在珠海我遇到一件事情，到了一家五星級飯店豪華層後，我問服務員房價多少錢，她説1600人民幣一間。我説是不是太高了點，她説這是面向海的，面向山的是1200。我説週末生意才旺呢，現在是工作日，聽説沒有多少客人，房子並不滿，隨後她説工作日有特殊的價格800人民幣。這樣報價沒錯誤，因為從高價開始報起是她的報價方式，按合同法來講這叫要約。如果答應了，是你自己事情；如果不答應，可以繼續討價還價。但就飯店方面來説，目的是為了多要錢，因為飯店是要收入的。

表一中“其他”欄裏，有一項是免費客。在跨國管理集團管理的飯店裏一年裏給出去的“免費房間”一般不超過全年客房出租率的2%。免費房是給業務關係户的，給這些客户的要人的，為使他覺得對他是優惠了，希望他公司的客人或者是旅遊團隊能夠到飯店裏多來一些。另外就算給免費房的話也不一定全免，譬如住3天免一天等，反正不要太大方了。在價格問題上，還有很多問題可以探討，還可以想辦法通過不同方式增加飯店的收入。

二、在價格政策上，沒有“高價格”只有賣不出去的價格

（一）飯店價格應該由誰決定？

價格到底應該由誰來定？現在很多人都會説，價格是市場定的。其實，這個目前逐漸獲得社會共識的問題在改革的過程中也是經歷了很多波折的。最早是政府定價，例如，北京飯店的房價由市物價局來定，每年到時候發一個文，北京飯店客房從多少漲到多少，沒有這個文北京飯店是不能漲價的。這種現象現在沒有了，什麼時候沒有的，是合資飯店進來以後。當然，一開始也不是很順利的，當時國務院組織13個省市的物價局搞了一個調查，首先被調查的是每個晚上每間房100美元的長城飯店。接待調查組時有一番討論，最後大家同意了這樣的價格。後來下了文，合資飯店的價格不管了。但是內資飯店的價格照樣管。再後來房價全部放開，最後餐飲價格也放開了。2014年6月1日北京市物價局宣佈關於控制餐飲毛利率的文件作廢。至此，北京地區政府不管服務業的價格了。企業自己定價，尋求市場上最好的價格，為自己爭取更好的效益。企業得到了更好的市場運作條件。

過去，政府部門也曾經試圖推行最低限價和最高限價的政策。北京市個別五星級飯店低到18美元含兩個早餐。那個時候政府主管部門想搞一個最低限價以維護飯店企業的利益，但是沒有成功。因為上面可以限，下面也可以做手腳。各飯店需要生存，有點錢總比沒錢好。最低限價沒限住，最高限價什麼時候出現的呢？亞運會期間。當時市政府有點擔心，怕大家利用亞運會把價格無限度地往上提，會把客人嚇回去了。於是政府便提出一個最高限價，不要高於多少，實際也沒有成功，為什麼？市場供求關係改變的時候，價格能升到多少就升到多少。像廣州交易會期間，一到廣交會的時候房價就增加一倍，實際上再高點照樣能賣，並不會影響客源。我們飯店業在某些情況下也很難市場運作，如聯合國議員聯盟大會，該會一年召開兩次。那年的第一次是在伊斯坦布爾，主會場是伊斯坦布爾的凱賓斯基飯店，秋天是在北京。在北京的時候組委會要求各飯店報的價格不允許超過120美元。可是春天在伊斯坦布爾的價格是多少呢，我國的政府代表團，主會場沒住進去，住的是其他飯店，280美元加15%的服務費，一分錢的優惠都不給。為什麼？那是賺錢的機會，在旅遊業旺季的時候，不賺白不賺。淡季的時候想賺沒人給你送錢，“上帝”是不會可憐你的。隨着市場的情況採取浮動價格方式，這是旅遊業經營的特點，全世界都是一樣的。當然它浮動的幅度是有一定限度與規律的，這點我們後面再談。但是由於組委會限制不許超過120美元報價，我們該掙的錢並沒有掙到，連臉面都沒有掙到，因為北京這麼多好飯店、這麼高檔的服務卻沒有拿到相當於這個檔次的價格。我想這種現象以後會越來越少的。

我們要把價格完全放開了，對企業來講是不是就管不住了呢，其實不會。因為市場決定價格，企業也會自律。當年，國內人民幣和人民幣外匯券匯率並軌時就有一個很好的事例。1993年夏天，北京市合資飯店的總經理們互相之間碰頭交換意見時，認為形勢不錯，大家在各自的預算中想將第二年餐飲價格上調15%。可是到了12月份得到政府通知，匯率並軌，取消人民幣外匯券，只用人民幣標價。這樣菜單上的價格自然而然的就會上漲近15%。在這樣的情況下如果還堅持原來打算上調的15%，等於漲價30%。這樣實際上對生意是有傷害的。總經理們又坐在一起研究，決定原來打算上調價格的做法應該停止。首先按政府要求先做好統一人民幣報價的工作，按政府公佈的匯率更改所有類型的菜單、房價表及各種報價材料。那次合資飯店採取措施非常快，幾天之後，1994年1月1日早起，按政府要求統一的人民幣標價就出來了。凡是改的慢的在營業收入上就有損失，因為原來菜單上印刷的是人民幣外匯券，但1月1日起只能照此價收人民幣，實際少收近15%。在這種情況下各企業都知道，不改價目表將受損失，再往上加價生意就不好做，因此不敢胡來。另一個例子是凱賓斯基飯店的普拉那啤酒坊，因為生意特別好，曾經也做過一個錯誤的決定，原來18元一杯啤酒賣得很火，然後就一再提價。當價格提到54塊錢一杯時，銷量馬上掉了下來，普拉拉只好自己又把價格降了一格。這些事例都能充分説明市場決定價格的作用和企業能夠自律。

（二）什麼是高價格？飯店的高價格高利潤不等於暴利

什麼是高價格？高價格高利潤是不是就是暴利？無論是消協也好，一般消費者也好，總將我們飯店業的高價格同暴利聯繫在一起提出批評。其實這裏面有一個認識觀念問題。我們穿的名牌衣服，帶的名牌領帶成本就很低，就因為掛了個名牌能幾百塊錢、幾萬元的標價出售，利潤已是成本的近百倍，可是很少被人説是暴利。因為，這是物質性的產品，人們看得見摸得着，再加上名牌效應就更覺得值得了。然而我們名牌酒店，高額投資，豪華的消費場所，高素質的服務人員??，為什麼標一個高價就不行呢？這裏面不僅有對非物質性產品認識不夠的問題，也有對服務行業的認識程度問題。應當引導消費者正確認識問題並正確消費。高檔產品，高檔服務就應該理直氣壯的賣高價格。當然它不可能是面向所有的人銷售，而是面向特定的消費羣體。

以凱賓斯基飯店總統套為例，它的總統套在北京市是屬不上的，德國人的設計，死板、小氣，但是實用。在家家都推行淡季價格的冬季，它卻用標準價格賣出去七次，每天2700美元加15%的服務費，不打折扣。這就看你賣給誰，中東的石油大商來了，電影明星成龍來了，希望衣錦還鄉的美國華裔來了等等，他們的“跟包的”根本就不問價錢。就這點來講，我們説，沒有賣不出去的高價格，就看賣給誰。

我們有些飯店的管理者在飯店顧客盈門，長年保持高出租率的時候，常常滿足於現狀，不敢提升價格，怕提價丟失了常客。其實這裏面也有一個誤區。長年高出租率，又沒有人抱怨你的房價高，這隻能説明你的價格針對當地市場定低了。也就是説你有該掙的錢，但是並未掙到，這裏講的是利潤，不是營業收入。因為高出租率不等於高利率，有可能等於高成本。這點我們將在後面用案例説明。價格定高了當然不好，因為沒人來。沒人抱怨價高，也不好，説明定低了。既有人有微詞，可是還上門，這樣的價格還差不多。那在當地市場決定提高房價水平的標準怎樣確定呢？一般的可以説，當你飯店的平均出租率長期領先於與你具備相同競爭力的飯店平均出租率以上的話，這時便可以考慮適當提高房價，以爭取更好的利潤水平。

（三）降價就一定能爭取到更多的客人提高出租率增加收入嗎？

當市場形勢不太好時，很多飯店便採用降低價格的手段來爭取更多的客人。我們這裏説的不是淡旺季差價問題，而是在同一時期把價格降得比別家低來吸引客人的問題。降價是不是就能爭取更多的客人、提高出租率和增加收入呢？

表二描述的是1999年1月份到5月份北京市七家五星級飯店平均房價與1998年同期的比較。那時候東南亞金融危機陰影還未消散，入境客源總數雖略有恢復，但是入境客源中佔相當比例的外國華僑數量同比還在減少，在華常駐客人仍在緊縮費用減少開支。

第四篇：經濟型酒店

一、經濟型酒店品牌 定位的設計：

（1）品牌定位的步驟：

一是市場細分

二是選擇目標市場

三是確定品牌具體定位。

（2）充分進行市場細分，做好經濟型酒店的品牌定位。從我國本土經濟型酒店面臨的是一個龐大的異質市場和當前的市場需求狀況來看，我國經濟型酒店在品牌定位上應採取多元化的思路。因此在給經濟型酒店品牌定位之前，有必要分析一下經濟型酒店的細分市場。

二、經濟型酒店品牌的維護：

（1）保證產品和服務質量

（2）更新品牌市場形象

（3）創新品牌運營模式

（4）注重品牌的法律維護

經濟型酒店品牌營銷的現狀：

（1）市場定位於商務旅客和休閒旅客

（2）連鎖經營、加盟店佔比顯著上升

（3）單一品牌策略

（4）多品牌戰略

（5）直銷市場規模日益擴大

經濟型酒店品牌營銷存在的問題：

（1）品牌意識不強，缺乏國際知名品牌

（2）市場定位不準，盲目模仿、缺乏個性

（3）從業人員總體素質較差，缺乏管理人才

（4）品牌推廣不力，營銷手段單一

（5）缺乏強大的營銷力量和預定網絡

（6）國際知名品牌進入，面臨嚴峻的挑戰

（7）定位雷同

經濟型酒店品牌營銷策略：

（1）樹立品牌形象，建立品牌戰略

（2）打造品牌支撐體系：

塑造培育理念文化

準確定位，細分市場

提高從業人員素質，建設培訓體系

（3）加強品牌管理：

運用連鎖化或集團化經營模式，促進品牌建設

引導酒店集團進軍經濟型酒店

注重創新

（4）注意品牌的推廣：首先要注重品牌的文化包裝，其次要注重品牌的銷售推廣

（5）從追求品牌知名度向追求品牌忠誠度轉移

（6）突出品牌個性，進行差異化經營

（7）收購中高檔酒店，助推品牌延伸

第五篇：2014經濟型酒店

2014年8月，水清木華研究中心和第一調查網合作對中國大陸市場600位用户進行了經濟型酒店消費特徵調查，調查內容包括：行業前十位酒店認知度、酒店信息獲取方式、酒店客房價位選擇、酒店訂房方式、選擇酒店首要考慮因素、酒店服務項目等。

關於酒店知名度調查的結果顯示，當前中國經濟型酒店市場上，7天連鎖酒店、如家快捷酒店、錦江之星快捷酒店、假日之星酒店、漢庭連鎖酒店和速8酒店等全國性經濟酒店在消費者心目中知名度最高，而區域性經濟型酒店的知名度比較低。

在酒店信息獲取方式的調查結果中，“網上搜索”已成為消費者獲取酒店信息的最主要方式，佔比超過60%，佔據絕對優勢。其次“通過朋友介紹”瞭解酒店信息的方式位居第二，可見利用消費者口碑傳播酒店信息仍是比較可靠的方式之一。

在酒店客房價位選擇的調查結果中，價位在100-150元和150-200元的標間客房最受消費者歡迎，這兩個價位的消費者數量佔比均超過三成，佔有絕對優勢。其次價位在200-300元的經濟型酒店標間客房，消費者數量佔比也已超過15%，而其餘過高或是過低價位的客房在消費者中的接受度相對較低。

在消費者特徵分析的基礎上，我們還針對相應結果向國內經濟型酒店行業以及不同酒店企業提出了改善和發展建議。

比如，在外出住宿目的的調查結果中，我們發現，有六成以上的消費者是旅遊外出住宿經濟型酒店的，還有近三成的消費者住宿經濟型酒店的目的是商務外出，而以探親訪友為目的住宿經濟型酒店的消費者較少。為此，我們建議，國內經濟型酒店行業應該在以下方面做出努力和改善：一是，增加重要景區所在城市的門店和客房數；二是，加大旅遊網站的聯合推廣；三是，酒店應該更加註重對於旅遊人士的配套服務，比如免費提供城市景區地圖、導遊服務、票務服務等等。